1．專案化管理的組織結構

圖例：實線=直接領導，虛線=非直接領導圖3 矩陣型組織結構

　　矩陣型結構是職能型組織結構與專案型組織結構的混合，在這個結構中專案負責人即是專案經理又是部門經理，在領導專案時，對專案的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的衝突，增加了橫向溝通，降低了每個專案的執行成本，使部門經理有機會透過領導和參與各種專案，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。企業為了鼓勵中層經理的職業發展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的專案的考核。透過公司的各項激勵機制，保證在專案工作中的成員有充分的積極性和成就感。

2．專案化管理的運作程式

圖4 專案化管理的運作流程

　由每個職能部門經理、高階專業人員及業務負責人組成專案委員會，指定專案管理專家（PMP）為負責人。

　由專案委員會組織各職能部門、各業務單位，提交下一年度的工作和任務清單。
　組織專案化會議將清單中的涉及C（成本）、T（時間）、S（範圍——跨專業、跨部門）的工作和任務，按專案立項（見表1），報總經理。
　由總經理辦公會根據公司的年度工作目標和發展戰略，確定各專案的時間期限、預算及成果績效指標，並指定各專案經理和團隊成員。
　專案委員會對專案做出計劃，發動和啟動專案，決定每個專案的參與者角色，並明確地寫在專案任務書（見表2）上分發給專案經理，同時負責專案的監督，資源的合理協調，確保相關部門之間能夠順暢溝通。
　各專案經理按照專案管理的程式和運用各種技術工具確定專案的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報委員會備案。
　委員會不定期舉行專案進度溝通會，各專案經理報告關鍵任務的進展情況，關鍵專案可以每週二次召開碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調整。

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　　5 專案化管理的支援體系

　天士力製藥股份有限公司自2000年起，在新建工程、新產品開發、生產製造、市場營銷及工藝改造等方面引進專案化管理的思想，實行按專案管理的工作方式，主要是依賴於我們建立了一套專案化管理的運作體系，由專案委員會統籌管理。隨著專案工作的實施，工作效率不斷提高，各項管理指標不斷改善，客觀上提高了企業總體的管理水平和創新能力。公司的專案管理工作由總經理領導下的專案委員會協調各專案組完成，專案經理由職能經理擔任，專案組成員由不同的職能部門工作人員擔當。專案委員會的主要任務是收集和提出專案建議，甄選和確認專案，稽核和控制專案計劃，管理相關的檔案、報告和資訊。專案委員會制定專案資訊管理和專案會議制度，設立專門的資訊管理員，協助專案經理召集定期和不定期的會議，傳達並存檔會議紀要。建立獨立的專案管理檔案體系，規定了專案管理工作程式和具體方法。採用表單的形式對立項、專案關鍵點檢查、專案執行狀態、任務完成情況、重大突發性事件、專案變更、專案進度、專案管理等方面進行統一的控制。

　　作為公司管理特色的專案化管理需要具有一定經驗和相關資質的專案管理人員，公司非常重視專案管理相關人才的培養。目前已有3人透過了IPMA專業人員C級資格認證，同時，透過內部培訓為專案管理工作建立了堅實的群眾基礎。鼓勵全體員工學習專案管理的工作方法和工作思路。公司專案委員會為每位對專案管理有興趣的員工提供一本《成功的專案管理》，為每一個部門提供一本《中國專案管理知識體系與國際專案管理專業資質認證標準》，定期為員工提供專案管理方面的輔導和培訓，大大提高了參與專案工作人員的工作水平。

　　6 專案化管理對企業管理的改善

　　1．透過專案化活動，不僅針對製造方面，而是對企業技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及新產品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低。　　　
　　2．專案化管理，透過與一項工作關係最為密切的人參與並負責該專案，而使員工的責任的提高改進的效果更好。
　　3．專案化管理突破原有職能業務型組織形式，以創新為導向強調什麼可以改變，而不是約束導向強調不能改變什麼，培養企業的創新型文化。
　　4．解決專案化過程中的“一個人，兩個老闆”的現象，是將“兩個老闆”合二為一，將職能經理與專案經理由同一個人擔當，並在團隊中加入業務專家避免專案經理人在“不得不做決定”的時候缺乏專業支援。
　　5．針對公司專案進行過程中，許多人不想自己做決定的現象，委員會制定相應的激勵措施，保證勇於提出鮮明觀點和勇於決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，反而推舉為創新模範。
　　6．形成了強調團隊和相互支援的企業文化，改進了問題的處理和溝通，降低了專案的風險。鼓勵使用WBS，CPM，PERT等技術工具，培養了基礎的專案執行人員。
　　7．員工在參與專案過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題，提供充分的資料，解決了以前日常工作中任務的無人負責的現象，改善了企業原來粗放的計劃方式，學會了評估時間和成本，使編制出的專案計劃具有相當的細節和深度。　　　8．企業培養了一種風險管理意識，在專案進行前就評估可能對專案產生影響的因素，並開發出應急的計劃，改變了以前在專案出現重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。

　　7 專案化管理的實施成果

　　公司2000年開始實施專案化管理以後，將標準化活動與企業改善創新進行有機整合，使企業持續保持學習和創新能力，不斷提高企業的管理水平，使企業競爭力和效益的持續提高。2001年公司銷售額8.05億元，同比增長91.67%，利潤1.3億元，同比增長25%，目前已經成為中藥單品種全國銷量第一、心腦血管藥市場佔有率第一及中國滴丸劑型規模最大，技術先進的專業化現代中藥生產企業。透過專案管理的實施，員工學會了相互溝通和協作的團隊精神，培養了一批初級的專案管理經理。不分職務、等級的專案討論的方式，營造出一種以人為本，尊重人，鼓勵創新的團隊文化，湧現出了上百個有價值的技術和工藝改進專案，同時降低了勞動時間，進一步提高了生產效率。
　　製造方面，啟動部門的改善專案、QC小組攻關專案等58項，包裝材料總耗比去年降低了19.8%，原輔材料總耗降低了16.8%，人工工時由去年的7.04小時/箱縮短到今年的6.89小時/箱。全員勞動生產率從去年的80.12千元/人/月上升到今年的83.68千元/人/月。 [@more@]

企業的專案化管理(2)（轉）

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