專案經理——人力資源管理40題（轉）

目經理——人力資源管理40題

1、 你負責管理的一個專案，這個專案對你來說是成敗在此一舉。如果專案成功了，那麼你的前途無量；如果專案失敗了，那麼你就要被炒魷魚。你意識到：為了使專案成功，你必須對專案資源具有最大程度的控制。那麼你預備建立哪一種專案組織形式來達到你的目的？
A、 緊密型矩陣
B、 專案型
C、 專案協調人
D、 鬆散型矩陣
2、 以下哪一項是專案小組建設的基本原則：
A、 進行經常性的績效評估
B、 保證每個團隊成員向他的職能經理和專案經理報告工作
C、 儘早開始團隊建設
D、 盡力解決團隊的政治問題
3、 A專案透過一個組織矩陣進行管理。專案經理向一位高階副總裁彙報工作，後者對專案提供實際的幫助。在這種情況下，以下哪個陳述最好地說明了專案經理的相對權力？
A、 專案經理很可能不會受到專案干係人的責難
B、 在這個強矩陣中，權力的平衡傾向於職能經理
C、 在這個緊密矩陣中，權力平衡傾向於專案經理
D、 在這個強矩陣中，權力平衡傾向於專案經理
4、 你對目前的專案管理工作感到比較沮喪，到專案成本目標的時候你會得到獎勵，但由於你不能控制員工分配或採購的決策，因而你根本不可能實現這些目標。你必須向職能部門的經理施壓以讓他們放給你專案需要的員工，你好像也總是在和採購部門爭論，要他們把合同交給符合標準的供應商。由於你的種種抱怨，管理層要求你領導一個團隊開發出一套針對專案經理的考核和獎酬系統。你的團隊已經寫完了報告並要向行政官進行了簡要的彙報。在詳細設計計劃之前，你要確保行政管理解獎酬系統的基本目標。這個目標就是：
A、 要使得這個獎酬系統能夠與職能部門經理的獎酬系統具有可比性，以表明該系統的公平性和專案管理對公司的重要性
B、 把專案業績和獎勵清晰、直接並切實可行地聯絡起來
C、 激勵專案經理向著公司定義的統一目標努力工作
D、 吸引人們參與公司專案管理的工作
5、 對小組溝通最重要的因素是：
A、 外部反饋意見
B、 績效評價
C、 專案經理平息小組內的衝突
D、 工作地點接近
6、 你正在管理一個虛擬團隊。你的團隊成員都分佈在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個專案已經啟動有幾個月了，你強烈地感覺到這些成員並沒有把他們視為一個整體的。為了改善這種情況，你應該：
A、 確保每個專案團隊的都使用電子郵件進行溝通
B、 命令成員要服從組織的安排和命令
C、 創造專案團隊標識來增進團隊的凝聚力
D、 透過溝通向團隊成員提供最新的技術和指令
7、 當多個專案需要在職能組織結構中進行管理的時候，會出現很大的因難，因為：
A、 專案經理的許可權有限
B、 不同的專案在競爭有限資源過程中會發生衝突
C、 專案小組成員更關注職能部門的本職工作而不是與專案有關的工作
D、 需要專案經理運用個人交際能力非正式地解決衝突
8、 你為新專案組建的專案小組包括三個人員和五個兼職人員。所有小組人員相互認識並在過去一起共事過。為了專案啟動順利，你的第一步是：
A、 同每個小組成員單獨會面，任務分配
B、 準備一個責任分配矩陣並分發給每個成員
C、 將專案計劃和工作分解結構分發給小組成員
D、 舉行專案動員大會
9、 有效的小組建設的主要結果是：
A、 提高了專案績效
B、 建設成一個高效、執行良好的專案小組
C、 專案小組成員理解專案經理對專案的績效最終負責
D、 提高了專案干係人個人和小組成員為專案貢獻力量的能力
10、 假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關係比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關係比較好。最近，你的公司任命你為一個新專案的專案經理，而這個專案對實現下一年的財務目標是至關重要的。你會依靠下列哪種權力型別來行使專案經理的權力？
A、 參照型
B、 酬勞型
C、 正式型
D、 專家型
11、你的專案團隊成員總是抱怨沒有專案團隊的整體感，因為他們分別在不同地方工作。為了改善這種情況，你設計了一個專案口號屏將其印在T恤衫上來提高大家的集體感，但這一做法沒有起到多大作用。你下一步要怎麼做？
A、 印發時事通訊
B、 創造一種關於這個專案的神秘感
C、 建立一個“作戰室”
D、釋出一個關於團隊成員應如何同主要干係人相互合作的指導方針
12、作為一名專案經理，你瞭解一些不同的衝突解決方法。你現在的建築專案小組的兩名成員就防風暴護窗的安裝問題發生分歧。他們拒絕聽取對方的意見。雖然當時是三月，颶風季節六月才來到，一場不同尋常的風暴不到8小時就會襲擊當地。必須馬上安裝防護護窗，否則整個專案都會遭到破壞。最合適的解決衝突的方法是：
A、雙方通融
B、折中
C、合作
D、 強制
13、一名受僱於一家設計公司的建築師CEO的要求向一個建築專案的承包商講解圓頂形設計的有關問題。儘管這個建築承包商還沒有開始進行有關當前專案的任何工作，但由於這個承包商是這家設計公司CEO的姐夫，所以建築師還是按照CEO的要求做了。這種情況說明
A、 專案在組織上、技術上以及人際關係上的各種接觸經常同時發生
B、 作為一個專案經理，溝通應該透過一系列命令來進行
C、 建築師的捲入是對組織計劃的一種限制
D、 員工需要按照老闆的意思去辦事
14、團隊建設活動包括管理層面和個人層面兩部分的內容，所有這些活動的最終目的都是為了提高團隊的工作績效。但是事實上很多情況下團隊工作績效的提高只是團隊建設活動的“副產品”而已，下面的事例中哪一個屬於這種情況：
A、 建立團隊目標，然後組織大家參加一些放鬆活動（如郊遊），並在舉行這些娛樂活動的時候找到機會讓大家探討達到團隊目標的最佳方法
B、 將所有的團隊成員集中在同一個地方工作
C、 建立一個根據團隊整體工作績效進行考核和獎酬的體系
D、 讓非管理層的團隊成員參與編制專案計劃的過程
15、你的專案已經實施了一段時間，但是一些現象表明實施過程中發生了問題。不良的專案團隊有以下幾個表現，下列哪一項不屬於不良專案團隊的特徵？
A、 沮喪計程車氣
B、 過多的會議
C、 對專案經理缺乏信任和信心
D、 無結果的會議
16、在專案經理和專案小組成員之間很少有或者根本沒有資訊溝通的管理方式被稱為：
A、 自我中心式
B、 民主式
C、 參與式
D、 自由主義式
17、作為一名專案經理，你意識到團隊的發展是專案成功的基本條件。因此，你想了解一下團隊動作的技術背景。這個資訊能在下面哪一項中找到：
A、 團隊章程
B、 專案計劃
C、 員工管理計劃
D、 組織政策和方針
18、在鬆散型和緊密型的矩陣組織結構中，可能引發衝突的基本條件是什麼
A、 溝通障礙
B、 利益衝突
C、 缺乏共識
D、 許可權不明確
19、你的專案管理工作經驗告訴你，你的工作職責就是透過授權，將專案活動和任務分配到小組或個人，依靠他們的力量生產出專案要求的可交付產品。由於你所在的組織不是一個專案型的組織結構，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：
A、 從外部籌集資源來完成這部分的工作
B、 準備一份描述專案團隊各成員職責的團隊章程，這份章程由人力資源部門簽署
C、 確保團隊成員充分地認識到服從專案行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排
D、 請求人力資源部門主管親自批准本專案的員工分配計劃
20、你的某些不上組成員不斷出現吵架、缺席和工作表現不佳的情況。你已經安排了一次在當地山區進行的團體活動，包括芳香療法、品嚐美酒、溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球遊戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：
A、 改善小組工作業績
B、 提高士氣
C、 提高質量
D、 提高個人績效
21、你所在專案的技術主管泰德提出了一項只要少量增加成本就能改善專案整體質量的建議。專案控制官桑哈提出了一種能縮短專案時間但會減少產品效能的建議。你認為提高質量水平和加快專案進度都是非常重要的。儘管你相信泰德和桑哈能夠相互學習，但是在大多數情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個長期有效的、能解決衝突的方法。你決定要採用下列哪種方法？
A、 對抗
B、 問題解決
C、 合作
D、 緩和
22、可能影響組織專案團隊的一個限制因素是：
A、 執行組織的組織結構
B、 小組成員之間溝通不暢
C、 人員配備要求不夠明確
D、 小組士氣
23、作為專案經理，你相信“人性化”的方法來加強團隊建設。被證明是有效的能夠達到這個目的的方法是：
A、 為小組創設一個名稱
B、 規定靈活的工作時間
C、 制訂專案章程
D、 為重要的或特別的事情慶祝活動
24、如果專案小組成員既對職能經理又對專案經理彙報工作，專案團隊的建設將變得非常複雜。對這種雙重負責機制進行管理通常是誰的職責？
A、 有關的小組成員
B、 專案經理
C、 專案所有權人或者贊助人
D、 職能經理
25、你負責管理一個為期兩年的專案，現在已經進行到了專案的第二年。自專案開始以來，在專案的一些角色和責任方面都發生了一些改變。一些團隊成員中途離開了，也有一些人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必需的確認。一些團隊成員認為，他們應該負責評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。專案有一名關鍵成員突然離隊。這使得三個工作包的進度拖後了5周。你好像還不知道該由誰來負責專案的各個行動。為了掌握對專案的控制權，你需要：
A、 根據當前的資源需求重新設定員工分配管理計劃
B、 把組織結構改變成專案型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度
C、 同專案團隊一起製作一個責任分配矩陣
D、 另設一個部門，專人負責一些比較關鍵的問題。
26、你是一個專案小組的成員，該專案開發一種醫療注入產品，幫助增強中年人的肌肉力量。一些重要的醫學雜誌已經針對這種有爭議的產品發表了不少文章。你的專案經理是一個醫學專家，對醫療注入裝置很有研究，許多雜誌文章提到過他的名字。雖然在這個課題是的知識豐富，他還是不斷從小組成員城徵求大量關於專案和產品問題的意見。專案小組成員經常開會討論，而他靜靜地坐在會議桌旁傾聽。他對問題的最常見回答是“你的看法呢？”他的領導風格的最好描述是：
A、 自由主義的
B、 以小組成員為主導
C、 合作
D、 領導職責分擔
27、專案協調者型別和專案促進者型別的組織形式之間主要區別在於：
A、 在專案促進者型別的組織形式中，員工作通常對專案沒有比較穩固的承諾
B、 專案協調者通常不能以個人名義做出或執行專案決策
C、 專案促進者只是作為管理層和專案團隊之間的媒介存在
D、 專案協調者負責向組織中更高層的經理人員進行報告
28、以下哪一項是對專案小組人員配備的限制性因素：
A、 預先為專案配備人員
B、 有關組織以前的招募經驗
C、 找第三方專門負責人員招募和安置的工作
D、 小組成員培訓要求
29、在一個最近的專案狀態評審會議上，一名團隊成員對其他成員非常不滿，而且貶低別人在團隊中的地位，個人屬於下列哪項提及的破壞性團隊角色？
A、 尋求讚譽者
B、 阻擋者
C、 攻擊者
D、 獨斷者
30、你專案的十個干係人員都有專案計劃的複製。在他們當中許多人出席的專案審查會議上，專案計劃被作為績效衡量基線得到採用。計劃描述了專案目標、成果、限制條件、假定有關各方的要求和期望。許多人在會議上表達了他們的要求，強調他們的利益。象這樣的外部反饋意見是：
A、 專案團隊章程要求的
B、 團隊建設的輸入內容之一
C、 專案干係人管理計劃的一項內容
D、 組織規劃流程的產物
31、一個通常不考慮專案小組成員提供的資訊進行決策的專案經理運用的是哪種管理風格？
A、 自由主義式
B、 獨斷專行式
C、 官僚式
D、 判斷式
32、你的組織準備採取專案管理的模式來管理整個公司。但是這種轉變非常困難。雖然已經建立了專案團隊，但是他們只是一群職能人員和技術專家的組合，各自關注自己的工作。你正管理公司最重要的專案。專案對於公司的未來如此重要，以致於公司的執行長告訴你，只要你能按時完成這個專案，人力物力隨便你用。她說：“錢不是問題，時間是我們最大的敵人。”在你開始專案的時候，你必須優先考慮：
A、 建立一個高效的專案團隊
B、 明確為按時完成專案所需的全部資源
C、 與執行長溝通的最佳辦法
D、 制訂穩定的專案要求
33、在組織一個專案的實施過程中，專案經理必須處理各種衝突。以下有關專案衝突的陳述哪一項是正確的：
A、矩陣形式的組織方式可能導致職能劃分不清，以及各職能領導和專案經理的取權不明確
B、衝突的來源包括專案有限性，PERT/CPM時間表，合同管理程式以及合同型別
C、只要可能，衝突要儘量避免
E、 強矩陣專案的專案經理在人力資源方面的衝突較少，因為他們能夠對職能經理提出需求
34、當對專案組織的矩陣結構採用強矩陣，平衡矩陣和弱矩陣等詞彙時，它們指的是：
A、 組織達成目標的能力
B、 專案小組成員之間的物理距離以及與專案經理的物理距離
C、 專案經理對專案小組資源的控制能力
D、 專案小組成員合作的程度
35、專案小組成員在哪種情況下的時候，一個跨行業跨學科的專案成功的機率增大？
A、 專案小組成員關注問題的解決
B、 對管理層的要求敏感
C、 關注專案的個別活動
D、 關注客戶需求
36、團隊發展以下列哪項為基礎
A、 專案的組織結構
B、 為專案團隊提供的培訓
C、 每個團隊成員的個人發展
D、 專案中相互合作、充分溝通和相互信賴的組織氛圍
37、選擇專案組織的最佳形式時，第一步是：
A、 準備工作分解結構（WBS），透過WBS決定專案的組織結構
B、 制訂專案初期計劃，決定完成每個任務的負責部門　
C、 參考最高管理層制訂的專案圖示
D、 制訂專案進度表，包括自上而下的流程圖，並確定每個任務的負責部門
38、對於成員之間的空間距離比較遠的專案小組，專案經理提高小組的績效的一個關鍵方法是：
A、 建立小組成員間的信任
B、 建立一個獎勵和認可機制
C、 獲取在其它地區的職能經理的支援
D、 的所有方面進行控制
39、在以下那些領域的衝突代表了所有專案衝突50%以上的內容：
A、 專案成員，成本目標和進度表
B、 成本目標，行政程式和進度表
C、 進度表，專案優先性和人力資源
D、 專案成員，專案優先性和成本目標
40、你的專案團隊由六名海洋生物專家和兩名行政助理組成。這個科研專案中的一部分是要開發一套複雜的即時反應系統，該系統需要一些支援產品，目前看來需要從外部購買這些支援產品。你需要考慮和外部供銷商簽訂合同的事務，但是你的團隊中沒有人有合同管理方面的經驗，而且本公司中負責合同管理的職員因為其它事務不能進入本專案團隊中工作。為了確保這項採購工作的順暢進行，你必須為團隊中的兩名成員提供採購管理的培訓。在此過程中直接和間接的培訓費用應該：
A、 由公司支付
B、 由專案預算直接支付的費用
C、 由採購部門支付
D、 在做成本預算時就考慮到的投入

標準答案：
1、B、專案型
在一個專案型的組織結構中，所有的團隊成員都直接而且單獨地向專案經理進行彙報。專案經理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的許可權比任何其他一種專案組織結構中的許可權都大。［計劃編制］
PMI PMBOK2000,20
2、C、儘早開始團隊建設
儘早開始團隊建設對於設定基調和防止產生惡劣習慣是至關重要的。［執行］
Stuckenbruck and Marshall1997,137
3、D、在這個強矩陣中，權力平衡傾向於專案經理
專案經理對專案施加影響的能力隨著他以及他上級在組織中擁有職位而得到增強。［規劃］
Stuckenbruck1981，Verma1995,156-157
4、B、把專案業績和獎勵清晰、直接並切實可行地聯絡起來
獎勵和考評系統是推動或強化渴望行為的正式的管理手法。作為團隊發展的一項工具和技術，這些系統是非常有效的。［實施］
PMI PMBOK2000，115
5、D、相同的工作地點
在相同的工作地點工作，主要是為了增加溝通機會以提高團隊合作程度。［執行］
PMI PMBOK2000，115
6、C、創造專案團隊標識來增進團隊的凝聚力
因為分散的專案團隊不能每天都在同一個地方一起工作，團隊成員需要一些標誌和結構來表明他們是一個統一的組織。由於小組是一起工作的，標誌設計應該反映小組全體的成就。這些標誌應該在組織的各個地方都能看到。［實施］
考斯特納1994，53-54，170
7、B、不同的專案在競爭有限資源過程中會發生衝突
當有限的資源必須在多個專案中分配時，工作中的衝突難免發生。［規劃］
Cleland 1999,215-217
8、D、舉行專案動員大會
作為專案管理不可或缺的工具，專案的首次會議在專案啟動之初舉行，開始專案的程式。會議不僅提供了制訂專案圖表和討論專案目標的機會，而且提供了建立良好團隊關係的機會。［執行］
Frame1994,157
9、A、提高了專案績效
PMI PMBOK2000，116
10、A、參照型
參照型權力是以一個權力較少的人對權力較大的人認同為基礎的。這種型別的權力在勸說和幫助專案經理對需要支援的個人施加影響力是很有用的。［計劃編制］
克考夫和亞當斯1989，26-27
11、C、建立一個“作戰室”
為團隊成員提供一個可以放鬆和相互瞭解或者討論專案工作的集會場所是一個推進團隊建設的出色手段。｛實施｝佛雷姆1994，156－160
12、D、強制
強制方式意味著運用職務權力解決衝突。這種方法會強制採納一方的意見而拋棄另一方的意見。當時間緊迫，爭議的事件對整個專案成敗攸關或者他們認為方法得當時，專案經理可以運用這種方法解決衝突。儘管這種方法在需要迅速決斷或者少數意見必須得到執行時是必要的，它還是給專案經理帶來了風險。｛執行｝Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，118－120
13、A、專案在組織上、技術上及以人際關係上的各種接觸經常同時發生
專案接觸定義了正式和非式的報告關係。這些接觸通常是複雜多樣的，並可能同時發生。｛計劃編制｝PMI PMBOK2000，109
14、D、讓非管理層的團隊成員參與編制專案計劃的過程
團隊建設的活動多種多樣，從日常狀態回顧會議上的5分鐘的議程到為改善關鍵干係人之間關係的專業地、便捷地、長期地經驗設計都屬於團隊建設的活動。然而，所有團隊建設活動的目的都在於改善團隊業績。讓非管理層人員參與計劃編制過程或者建立化解和處理爭端的基本規則等許多活動都能間接提升團隊業績。｛實施｝PMI PMBOK2000，115
15、B、過多的會議
問題不是會議過多，而是會議的成效不大。專案會議的目的是集中專案小組的能力和資源到專案執行上。被認為是“抱怨會”或者專案經理規定規矩的會議對士氣是有害的。｛執行｝
Stuckenbruck and Marshall1985，7
16、D、自由主義式
在這種管理方式下，決策權力是分散的。因為在專案經理和小組之間很少或者沒有資訊溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對於強大的可以自指導的工作小組是有效的。但是，對於需要更多指導的小組則可能造成沮喪情緒。｛執行｝Frame1995，77－78
17、B、專案計劃
作為團隊發展的投入，專案計劃描述了團隊動作的技術上的因果背景。｛實施｝PMI PMBOK2000，115
18、D、許可權不明確
當兩個或兩個以上的當事人承擔相關聯的責任而他們的工作界限和角色又沒有得到清晰界定時就會出現許可權不明確的問題。由於存在著“兩個老闆”的概念，所以在鬆散型和緊密型的矩陣組織結構中經常會出現這種情況。｛實施｝菲雷1975，9
19、C、確保團隊成員充分地認識到服從專案行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排
一個純粹的專案型的工作環境是很不尋常的，因為專案經理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項。專案管理團隊必須認識到這一要求來確保一致性。｛實施｝PMI PMBOK2000，108
20、A、改善小組工作業績
專案小組建設可以提高小組工作業績，最終提高了專案的績效。專案小組一業績的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到專案績效的很多方面。例如，個人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團隊活動中表現的改善，比如處理衝突方式的改進則使得成員能將更多的精力用在技術問題上。此外，不論是個人技能還是小組效率的提高都可能有利於小組採取完成專案的更佳途徑。｛執行｝PMI PMBOK2000，116
21、C、合作
在一個專案特別重要以至於不能採取折中的方法時，合作就成為了一項解決衝突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場出發的人的多種想法和概念合併起來，並提供一個向別人學習的機會。這是一種長期的解決問題的方法。｛實施｝活瑪1996，119－120
22、A、執行組織的組織結構
限制性因素是專案小組無法控制而對小組的選擇發生影響的那些因素。執行組織的組織結構決定了專案經理的作用是否強大（在強矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。｛規劃｝PMI PMBOK2000，110
23、D、為重要的或特別的事情舉行慶祝活動
專案經理可以透過慶祝一些特別的事情來表示對專案小組成員的瞭解和溝通的。｛執行｝
Frame1995，104－105
24、B、專案經理
對這種雙重負責機制的有效管理對於專案的成功至關重要，通常是專案經理的職責。｛執行｝
PMI PMBOK2000，114
25、C、同你的團隊一起準備一個責任分配矩陣
責任分配矩陣就是根據專案範圍定義來定義專案的角色和責任。它可以用來說明誰是參與者，誰應該承擔責任，誰負責評價，誰提供投入以及誰必需結束特定工作包和專案階段。｛計劃編制｝PMI PMBOK2000，110－111
26、D、領導職責分擔
領導職責分擔比注重參與的管理或者合作式的管理風格走得更遠。它要求專案小組成員承擔儘可能多的領導職責。｛執行｝Verma1997，159
27、D、專案協調者負責向組織中的更高層的經理人員進行報告
專案協調者在公司中的相對位置會使其許可權和責任都不斷增加的。｛實施｝凱博和亞當斯1982，15－17；沃瑪1995，153同－156
28、B、有關組織以前的招募經驗
與專案有關的一個或多個組織可能對人員配備有自己的政策，程式或者指導原則。這些政策強限制專案經理在招募專案小組成員時的行動。｛規劃｝PMI PMBOK2000，113
29、C、攻擊者
攻擊者對別人的批評和對別人地位的貶低是會起到破壞作用的。其他的團隊破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求讚譽者、跳題者、獨斷者和在一些情況下出現的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會嚴重危及到團隊建設工作。｛實施｝斯達克布魯克和馬歇爾1985，48－49
30、B、團隊建設的輸入內容之一
專案小組必須不斷地衡量專案的進展是否符合專案外部各方對專案的要求。這顯示出與所有有關各方持續協作的重要性
31、B、獨斷專行式
獨斷專行的經理不關注對來自自身之外的資訊的處理。這種獨斷專行的風格有時是合理的，因為時間緊迫或者在緊急情況下必須快速決斷。當在其它情況下采取這種風格時，可能影響採納專案小組成員的意見。｛執行｝Frame1995，75－77
32、A、建立一個高效的專案小組
一個高效率的專案小組對於專案的成功至關重要，但是這樣的專案小組不是自發產生的。在專案的初期，非常重要的是專案經理要優先考慮開始和執行專案小組的組建工作。｛執行｝Verma1997，137
33、A、矩陣形式的組織方式可能導致職能劃分不清，以及各職能領導和專案經理的職權不明確
矩陣管理是有用的，但是同時也是複雜的，因為在組織內部存在很多借用的和兼職的人員，所以溝通比較困難。｛執行｝Kirchof and Adama1989，15
34、C、專案經理對專案小組資源的控制能力
在強矩陣的組織中，權力的平衡傾向於專案經理，在弱矩陣組織中，權力的平衡傾向於職能　經理。｛規劃｝Kerzenr2001，133－134
35、A、專案小組成員關注問題的解決
關注解決問題的人傾向於學習並利用一切可以解決問題的技術。雖然專案經理必須在政治上敏感，但是專案小組成員不需要像他那樣敏感於政治問題。與關注個別的專案活動比較，專案小組成員應該更加關注整個專案的進展。｛執行｝
36、C、每個團隊成員的個人發展是團隊發展的基石，而團隊發展對使專案能力達到目標要求是非常關鍵的。｛實施｝PMI PMBOK2000，114
37、B、制訂專案初期計劃，決定完成每個任務的負責部門
專案的最初工作就專案計劃，專案計劃詳細說明了必須完成的工作。｛規劃｝Meredith and Mantel2000，155
38、A、建立小組成員間的信任
成員的地理距離較大的專案小組內部的溝通一般不夠。專案小組成員很難有機會透過傳統的方法建立信任關係，因此彼此的溝通不足，建立信任關係應該是在這種情況下專案小組建設的基礎。｛執行｝Kostner1994，169
39、C、進度表，專案優先性和人力資源
雖然所有選項都包含了潛在的衝突，但是50%以上的衝突是有時間表，優先性和人力資源造成的。｛執行｝Stuckenbruck and Marshall1985，45－46
40、A、由公司支付
如果專案團隊成員缺乏完成專案必需的管理上或技術上的技巧，公司將不得不從外部尋找新的員工。直接和間接培訓費用從根本上講還是由實施專案的公司支付的。｛實施｝PMI PMBOK2000，116[@more@]