管專案就要管效益，管效益就要管資金，如果連資金都管不住，就無從談效益。

施工專案管理是施工企業對施工專案建設期內各階段工作進行計劃、組織、控制和協調的過程。當前國內的工程專案管理實踐中，儘管許多企業都按照專案管理組織原則組建專案經理部，並運用了一些現代專案管理的方法，但普遍存在管理粗放的問題，也就是缺乏精細管理的問題。由於管理的粗放，專案的目標控制往往難以實現。

管理粗放的表現

當前施工專案管理的粗放特點具體表現在以下四個方面：
質量安全控制體系和實際執行兩條線。不少施工企業，尤其是大中型企業都建立了自己的質量控制體系，有的透過了ISO9000系列認證，可是問題不是缺乏規定和標準，而是缺認真落實，日常管理不能按照控制體系把基礎工作做細、做實，留下了不少隱患，最後甚至由小疏忽釀成大事故。
專案進度控制不力。對網路圖中的節點、工作進度把握不準確，工期嚴重滯後，最後再來大會戰、大搶工，搞什麼打惡戰、打硬戰，事倍功半。
文明施工重視不夠，管理不細。總有人認為文明施工是搞形象工程浪費錢，導致工程現場和程式上的粗放管理。其實精細本身就是一種文明的表現，以粗放求文明，文明不成，只能釀成質量安全隱患和事故，最後付出的是經濟效益的代價。
專案的管理者對專案效益說不清、說不透，心中無數。有的專案辛辛苦苦奪標，千辛萬苦幹活，由於對進度、質量、安全、文明施工進行精細控制不嚴密，結果不僅不能盈利，甚至還要虧損，“賠了夫人又折兵”。

如何實現精細管理

工程專案的精細管理，需要全員、全過程、全方位的精細管理，專案的精細管理必須從專案投標、中標開始，直到工程竣工結算完畢，貫穿於專案管理的始終。但從施工企業實際情況出發，完成專案的各類目標控制最終都應以成本控制為中心。因此，施工企業應抓住影響和制約成本的幾個基本環節，作為推進精細管理的重點。
加強物資裝置的精細管理。一個工程專案施工的成本構成中，裝置消耗、物資材料消耗兩項就佔到了70%～80%。由於大型裝置一般由施工企業總部統一採購調撥，大宗物資又多由專案業主統一供應，一些專案經理錯誤地認為，不需要花心思精打細算地在裝置物資上摳效益，往往只是安排一兩個人做些採購與分發工作，實際上，如果忽略了物資裝置的精細管理，效益根本無從談起。要加強物資裝置的精細管理，關鍵要抓好幾個重要環節：

要精細編制裝置調運計劃和配件物資的採購計劃。根據施工圖紙和施工組織設計以及施工計劃，完全可以精細地編制出周密的採購計劃，經認真稽核批准後嚴格執行，並實施有效的監控，防止採購的隨意性和盲目性，這樣可以避免富餘和不足兩方面的問題。不論是租賃或自購的裝置，施工現場出現富餘，就會白白增加裝置費用，配件和材料的富餘，更會擠佔成本；供應不足，臨時補充，也會增加採購成本。某些企業常常遇到的情況是，專案幹完後，沒有賺到錢，留下一些廢舊裝置、配件和材料，專案經理用此來衝抵利潤，真正的利潤卻在不精細的採購計劃中跑掉了。

採購工作的精細化。近年來，施工企業大多堅持招標採購制度，採購過程逐步規範，這就是精細管理。很多施工企業將批次通用配件和物資材料分級次、分類別，採取公司集中統一招標與專案部競價採購相結合的方式進行採購，既可以降低材料採購成本，又基本實現“零庫存”。但在工程實踐中，由於業務管理部門的粗放，專案經理大權獨攬的干預，材料採購人員和其他權力人員從中撈取個人私利的驅動，加上職能部門的監控不力，詢價系統不完備，往往無法確定專案部的採購價格是否處在最合理的區間，質量是否最優，無法對專案部的自行採購實施有效監控。專案部自行採購部分，由於多種因素的作用，隨意性比較大，漏洞也比較多，應是精細管理的重點。

使用過程的精細化。對於材料裝置管理，許多專案部實行專機專人負責制，產量、消耗、安全等考核指標與工資掛鉤，這是精細管理的基本要求。問題是沒有普遍推行並持久堅持，或者是量化指標不切合實際。這需要做十分細緻的工作，物資材料的使用，要做到精細管理，應從材料的收發、保管、使用、考核等各個環節入手，具體到專案的每個施工環節、每個工作崗位、每個工作人員。要建立嚴格的限額領料制和使用考核制度，透過獎懲機制，厲行節約，杜絕浪費。精細管理要求專案經理部徹底摒棄裝置無計劃調配、長久閒置以及材料採購無計劃、領料不登記、使用不考核、庫存心中無數等極端粗放的管理方式。

施工技術的精細管理。加大技術創新是施工技術精細管理的一個方面，開展專案上的技術創新，一定要以經濟效益為出發點和落腳點，注重研發適合專案施工的新技術、新工藝、新材料，推廣運用已掌握的新技術和新工藝。另一個很重要的方面就是已有技術的精細化管理。透過精細化的技術管理，提高司空見慣、駕輕就熟的工程專案的科技含量，提高專案的含金量。在施工方案論證和平常施工技術管理中，一定要樹立“沒有最優、只有更優”的精細管理思想，反覆比較、不斷最佳化我們的施工技術方案和工藝流程，提高經濟效益，提高企業核心競爭力。專案能否實現贏利，最終靠的就是利用先進的資訊科技來分析和控制工程的總進度，靠的就是運用更優的施工技術方案和工藝流程來保障進度，靠的就是對人才的合理使用。專案部透過深入細緻的技術方案研究，可以提出對自己有利的變更專案，不僅可以避免自身風險，而且還可以為社會創造效益。

加強資金的精細管理。管專案就要管效益，管效益就要管資金，如果連資金都管不住，就無從談效益。為此，需要加強資金的精細管理，要健全和完善企業、專案部兩級資金監控體系，形成一級監管一級的有效機制；進一步完善資金使用的決策程式、規則和責任制，確保所有資金都在合法運作並處於企業嚴密監控之內。有的專案部對施工企業的資金監管不理解，有牴觸情緒，認為是不受信任，認為自己有能力管好所有資金。實際上，資金是具有腐蝕性的，管理資金僅憑個人的良心和能力，是管不住、管不好的，必須靠制度來管理，靠精細制度管理。一個好的制度可能把壞人變好；一個壞的制度則可能把好人變壞。

必須細化控制資金管理的各個環節。比如，對專案部目標利潤的分解，就要切實做到準確、合理。目標利潤過低，留給專案部的空間太大，容易為專案部隱瞞、轉移、擠佔、攤銷利潤埋下隱患，形成資金監管盲區，造成資金體外迴圈；相反，目標利潤過高，實現無望，就會更加導致資金管理的粗放。再如對資金賬戶的精細管理，要開展經常性的清理整頓工作，私開賬戶的問題，並不是一次清查就可一勞永逸的。還有，流出的資金，按照報告和審批程式沒有任何問題，但與實際結果是不是相符？企業應該有監控、檢查、追究的細則，在造成損失之前，就能及時地捕捉到，而不是等到問題浮出水面了，損失已經形成了，才來搞“死後驗屍”。企業對專案部資金使用的決策、審批的監管，既要保證專案經理的決策權，又要強化內控，做到有計劃、有預算、有考核、有監控；兩級職能部門要認真加強監管，對每一筆資金的用途、去向、使用過程，進行定性、定量的分析，實施全過程的監控，防止專案經理擁有一個人說了算的絕對權力，避免有意和無意的低階錯誤迴圈往復。

加強質量安全的精細管理。企業要有長遠的效益，就要把握好質量關和安全關。但綜觀施工企業質量安全工作的整體現狀，離精細的要求差距可能還很大，有兩個方面亟待改進和加強。

質量體系要求與實際執行“兩張皮”的問題比較突出。企業建立的質量安全體系管理檔案講究科學化、規範化、程式化，體現了精細管理思想。要以兩個體系檔案為依據，增強專案部的體系意識、證據意識，強化對危險源的辨識、評價、控制，制定並落實相應的控制程式、管理方案和應急預案，嚴格技術交底制度，根據施工工藝的各個流程，健全各種保障措施，抓好每個環節的控制。
對外協隊伍的管理亟待加強。幾乎每個專案部都需要外協隊伍，但外協隊伍的安全問題往往比較突出。能否將外協隊伍管住管好，是提高管理水平的一個非常重要的內容，是企業穩妥探索管理型道路的必修課。外協隊伍不能出質量事故，同樣，也不能出現安全事故。企業專案部門既要關注他們的工藝和技術水準，更要關心他們的生命安全。管理好外協隊伍，甚至要比管自己的隊伍下更大功夫，更要精細。要從審查外協隊伍資質入手，切實加強外協隊伍的入場培訓、考核、持證上崗工作，將外協隊伍納入兩個體系的管理範疇，確保其各項工作處於受控狀態，避免留下質量安全隱患。

精細管理任重道遠

精細管理首先是一種意識，是一種理念，是一種認真負責的態度，是一種精益求精的企業專案文化。精細管理同時也是一種管理方法，企業為適應集約化和規模化生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核。精細管理的形式要求是規範化、程式化、資料化，精細管理的內在要求是持續改進、不斷創新，精細管理的根本目的就是提高經濟效益。

精細管理具有嚴、細、準、實的鮮明特徵，一是要規範，系統的每個環節都必須規範，符合大系統的要求；二是要科學，管理方法要科學，作業過程要科學，每個環節、每個動作都要符合客觀規律的內在要求；三是要周到，每個環節必須考慮到，不留死角，不留盲區，管理條理清楚，層次清晰，一目瞭然。 [@more@]

施工專案的利潤之源（轉）

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