走進建築企業專案施工管理的“司令部”(轉)

走進建築企業專案施工管理的“司令部”
一、建築市場新的春天和建築企業的困惑

　　隨著我國加入WTO後發展程式的不斷加快和2008年北京申奧的成功，建築市場又迎來了一個新的發展的春天。全國各地尤其是北京地區市場的新建專案如雨後春筍般冒出地面。各大建築企業也都躍躍欲試，擦亮了眼睛都虎視眈眈的盯著奧運這塊乳酪。市場是殘酷的，競爭是激烈的。面對如此難得的外部市場機遇，如何在競爭中處於不敗之地，爭取獲得更大的市場利潤，擺在了每個建築企業的面前。從外因上來說，現在的建築市場還不太規範，建築業界內的遊戲規則還不太公正，比如什麼假投標招標、陰陽合同、暗箱操作等還不可避免。這就勢必在某種意義上說許多企業一開始就處在了不同的起跑線上，不公平競爭的市場因素就在於此。這種困惑是企業自身所無能為力的，種種弊端只有隨著市場的逐步發展而逐步去完善，最終達到一個公平的競爭環境。

　　從內因上來說，每個建築企業自身管理中存在的問題也不少。比如企業對各部門的管理力度問題，企業各部門之間的協作溝通和相互制約問題，部門和員工工作的透明度問題，責任追究的力度問題，員工工作的態度等等一系列問題都煩惱著我們的建築企業。但苦惱歸苦惱，問題是問題，要想提高企業在整個市場環境中的競爭力，在企業自身對外因所帶來的問題無能為力的情況下就必須勇敢地面對企業自身存在的問題，敢於向管理開刀並逐步完善企業的管理。真的勇士敢於面對慘淡的人生，只有這樣企業才能真正的提高企業自身的競爭力，使企業在競爭中爭取到更大的乳酪，成為建築業的武林盟主。

　　二、與司令部親密接觸

　　在眾多企業內因當中，首當其衝同時也是最不容忽視的問題就是企業對工程施工的司令部--專案經理部的管理。究其原因如下：

　　第一，門中樞神經的地位。因為在整個施工專案的前期運作、施工合同的簽訂、材料的購進、專案的具體施工、施工過程中的管理、施工後的驗收等一系列活動都由他來參與完成。可以說在工程的一開始到工程的完工，每一個程式都不可能離開專案經理部的參與。假如把整個專案比做一個完整的人的話，那麼專案經理部就是大腦中的中樞神經，每一個命令和訊號都是從這裡發出，最後又彙報到這裡的。

　　第二，問題的癥結往往也在於此。正如前一段所說，專案經理部在整個施工現場有如此之多如此之重的作用，再加上管理上的不到位，一個個問題便接踵而至。什麼私自也公司名義作出決定呀，施工現場管理上的混亂呀，工程質量上的缺陷呀，每一問題對一個建築企業來說都是致命的打擊。不但會給企業造成經濟上的損失還會給企業的聲譽蒙上一層面紗。影響著企業今後的發展。因為他的一舉一動代表的都是一個企業的外在形象。

　　第三，專案經理部自身特點決定。因為專案經理部一般都遠離公司，它的一舉一動公司不可能盡在掌握。它能夠在上級主管單位不知情的情況下進行很多活動，這些活動能給公司帶來很多不必要的麻煩，往往還是致命的麻煩。但是由於其自身的性質公司還必須讓它去動。怎麼辦？這就需要公司在管理上下工夫了，在制度上賦予它動的權利，同時又要限制它動的幅度，規制其動的範圍。真正實現專案經理部設立的價值

　　三、用案例說話入骨三分

　　2001年底，A公司承攬了工程B，並組建了B工程的專案經理部。現A公司準備籌劃就B工程的屋蓋、鋼結構工程施工向社會進行公開招投標。2002年1月24日，A公司B工程專案經理部私自以A公司的名義向C公司就B工程的屋蓋、鋼結構工程施工發出邀請投標書。2002年2月8日，A公司B工程專案經理部又分別向C公司發出中標通知書和承諾函。中標通知書中稱該工程施工已由C公司中標，並以A公司B工程專案經理部的名義加蓋了公章。承諾函中稱現因工期緊張，並要求C公司接到中標通知書後儘快備料加工，以利工程的順利進行，保證按期支付工程預付款。同時承諾B工程的屋蓋、鋼結構工程由C公司承接。並加蓋了A公司B工程專案經理部的公章。後來，C公司就該工程的施工積極展開了運作。但是A公司按照正常法律程式就該工程委託了其他單位進行施工。故C公司多次向A公司主張商業欺詐並要求賠償其前期運作損失53.2萬元,並多次給A公司的上級單位及各級領導發出律師函，這不僅給A公司造成了經濟上的損失而且還造成了名譽上的損失，可謂是損失巨大。

　　A公司上級單位

　　四、構建司令部的圓滿

　　通過以上分析，我們基本上知道了司令部的癥結所在。下面我們就對司令部進行手術，切除其存在的頑痼，構建司令部的圓滿之身。讓專案經理部名副其實地享有建築施工管理的司令部之名。

　　首先，公司自身要如實地呈現管理現狀。

　　治表要治根，要想在根源上剷除專案經理部的不良因素，首先就必須從其上層領導單位入手，從根上剷除頑痼滋生的溫床。只有這樣，根治才能徹底，治療才能長久有效。我們建議公司在日常的企業管理中形成一種自身習慣，就是公司對所承攬的施工專案所進行的一切重大行動，都必須有公司出面、決定、蓋章，專案經理部的蓋章行為不具有效力。只要企業的這種管理成為了一種習慣，對方在與公司業務往來中就會知曉公司的這種管理，自動的就會尋找公司來辦理相關事宜，不會認同專案經理部的行為。就會把專案經理部的不良動因遏制在萌芽階段。另一方面，這也提升了公司自身的形象，誰不願意和管理到位的企業打交道呢。無形當中又使企業在競爭中多了一個取勝的砝碼。我們何樂而不為呢？

　　其次，用責任來制約權利。

　　公司應在專案經理部成立之初就劃清權責。責任與權利是一隊孿生兄弟，二者缺一不可。權利過大就有可能滋生官僚作風；責任過大就有可能壓制其發展的動力。因此，我們建議公司在對專案經理部的管理上實行專案經理負責制。有專案經理獨攬大權，但同時也必須明確專案經理的責任。這樣把責任劃分到人，既有可操作性也符合實際情況。公司在管理上應規定專案經理定期或不定期地向公司彙報施工現場的重大事宜，決策性問題彙總公司來決定。如不如實彙報或彙報不及時產生了對公司的負面影響等相關問題，責任由專案經理來承擔。這樣一來，專案經理就會盡職盡責，馬虎不得，因為其一不小心就有丟掉烏紗帽的可能。上面案例中的情形絕對不會再發生，因為專案經理在私自蓋章決定之時，他會想到可能就因為這一蓋而失去一切的可能。誰都不是傻瓜，專案經理更不是，所以用責任來限制這為大權在握的人，用責任來平衡他的權利，不時為一明智之舉。

　　最後，要有力地限制專案經理部公章等的使用。

　　上面的案例可以很明瞭地說明這個問題。要不是當初專案經理部那自己的公章出去承攬業務，根本就不會發生後來的事情。因為公章是具有法律效力的，加蓋公章就代表著公司行為而非個人行為，這也是對方信以為真的緣故。所以公章的問題也很棘手。我們建議原則上專案經理部不應該刻制行政公章和財務專用章。因為一方面此類公章可能直接給企業自身帶來債務，另一方面企業自身又很難對其進行嚴格管理。因為現在實踐中，此類公章等的控制權完全在專案經理部自己手中。公章沒有了，管理就透明多了，很多事情就盡情地掌握在公司手中了，避免了專案經理部暗箱操作的可能。從根源上遏制住了司令部的造反。這一點我們只是原則上的建議，但如果企業為了便捷、快速的管理必須刻制專案經理部公章和財務專用章的話，也未嘗不可，如果這樣公司可以指定專人根據法律法規及公司的相關規定，負責保管、使用該章。最大限度地避免該章的濫用。

　　五、建築企業管理明白多少？

　　面對建築業新的春天，你準備好了嗎？帶著建築業企業管理的眾多問題，尤其是施工專案經理部的問題，你打算以一個什麼樣的姿態來迎接新的挑戰？你想在競爭中一舉奪魁嗎，想必看完了此文章，以上問題都迎刃而解了吧！

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