施工企業（以下簡稱為企業）所屬的工程專案部（以下簡稱為專案部），是建築產品（工程專案）的直接生產者；建築產品的優劣影響企業的信譽，繼而影響企業承攬工程任務，使企業的效益斷了源頭；而建築產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和專案間接費全部發生在專案部，這些費用約佔企業總成本的90%以上，因此專案部直接成本的高低又決定了企業的成本水平。若企業在以工程結算收入為主要的收入來源時,可以在一定程度上認為，專案部所施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，專案部的盈虧又決定著企業的盈虧。而在近幾年，許多企業虧損的專案部不斷出現，且有愈演愈烈之勢；還有一些專案部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔負同一工程專案施工的其他專案部高10%以上，因而是實際虧損的專案部。這些專案部的虧損，直接影響了企業的經濟效益，並有可能危及企業的生存與發展。因此，如何控制專案部的成本開支，遏制專案部的虧損，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。為此，筆者對專案部的虧損原因進行了分析，並對如何控制專案部的成本開支，進行了粗淺的探討。

一、專案部虧損的原因分析

專案部作為建築產品的直接生產者，既有按照合同和施工圖紙、規範自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分裝置的採購、保管、使用、消耗，安全、質量的管理具有一定的自主權；但同時也受發包單位、設計單位、企業以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對專案部的施工產生重大影響，而上述所有因素均會影響到專案部的成本支出。因此，分析專案部虧損的原因，應當從主觀和客觀方面分別進行。

㈠客觀因素的影響是專案部總成本增加的一個方面所謂客觀因素，是指專案部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象，如發包單位、設計單位、企業在合同條款之外對專案部施工發出的有關指令，因地質和氣候的變化、設計的變更而導致專案部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設專案工期質量的前提下，對投標專案採取了投標價格低於成本的投標報價策略，以求最後中標；而專案部無論採取何種措施，都難以使這些專案盈利。因這些因素的出現而支出的成本，是專案部不可控制的費用，故在分析專案部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。這些因素有：

1.中標價格低於成本。由於建設質量的要求和建設單位的規定，企業為了能夠以相對低的報價中標，就往往在投標書中採取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾裝置不提取折舊費等。

標書中減少的臨時工程數量或降低的臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標書中的臨時工程價值遠遠低於實際造價，致使專案部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費費率降低後，為維持企業運轉而發生的企業管理費、因支付職工工資而隨之發生的勞動保險費等固定費用，並不因投標時的降低費率而減少，從而造成專案的間接費用超支。計劃利潤的降低，使專案部賴以實現的一點盈利徹底消失。在投標書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際採購價（含運費）高於投標書中的材料單價，從而造成材料費超支。投標書中雖未降低材料的單價、但在簽定承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾裝置不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發包方沒有任何影響，但承包方卻由於裝置的使用，使裝置不可避免地在磨損，因而折舊費的發生也就不可避免，從而使專案部的實際成本遠高於中標價。

2.地質變化。比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使專案部改變施工方法，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少；同時也會使分項工程成本出現較大的變化。比如某隧道進口1000米處，設計時的石質為堅石，而在實際施工時該段的石質為次堅石，這就迫使專案部變液壓臺車較長距離鑽眼爆破、砼噴錨支護方法為液壓臺車較短距離鑽眼爆破、錨杆、掛鋼筋網加砼噴錨支護方法或人工鑽爆、砼拱牆支護方法，從而使施工時間相對延長，機械使用費相對減少，而人工費、材料費和間接費則相對增加，繼而影響工程的總成本。另外還有隧道施工中的岩石層變為煤層、泥加石層等，橋樑施工中的基礎部分地質變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。

3.氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數的增加,將會使專案部增加各項費用,從而使分項工程的成本增加。比如在橋樑施工中，投標書中的冬季施工天數為75天,而實際施工天數達到90天，在工期不變的情況下，專案部要麼增加冬季施工的有關費用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械裝置因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費用；要麼增加趕工費用，如人員加班費、砼速凝材料、增添裝置的各項費用等費用。

4.設計變更。工程的各項設計進行變更,都會使工程的成本出現變化，從而影響專案部的總成本。比如發包單位增加工程數量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質量等級等。

5.企業提要求。為了達到某一目標，比如進度達到某個數值、質量達到國優、省（部）優等，企業有時要求專案部在施工中組織大戰或質量達到某個標準，這本身沒有什麼問題；但由於專案部在實施過程中安排欠周或者理解出現偏差，多數情況下形成了拼人力、拼裝置、拼資金或者提高質量標準,造成了人員、裝置投入的增加、材料的浪費和材料等級的提高，從而增加了成本支出。雖然成本增加的原因主要在於專案部安排欠周或者理解出現偏差，但畢竟是由企業提出的要求所引起，因而可認為是專案部的客觀原因。

6.施工組織設計欠合理。由於投標與施工現場實際的差異，個別工程專案的施工組織設計在實施時存在部分不合理的現象，比如對人員、材料、裝置的計劃和安排出現誤差，對個別分項工程或工序的工期、質量考慮欠缺等，都可能使專案部的成本費用增加。

7.專案部息工。由於工程任務銜接不上或其他原因，一些專案部有息工現象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，固定資產需要提取折舊費，專案部自身要開支各項間接費用，有的專案部還需要上交企業管理費。如果息工時間較長，息工費用數額較大，而企業又不予核銷，因而也形成專案部的虧損。

㈡主觀原因使成本失去控制

所謂主觀原因，是指專案部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的專案部因具有施工自主權而發生的成本。其主要原因包括如下幾個方面：

1.沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的專案部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執行，因而使專案部的成本處於失控狀態。比如某企業的一個專案部，在某工程專案一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該專案部確定了成本控制目標，怎麼能夠出現如此大的誤差？又如另一個企業的一個專案部，在某工程開工後企業曾派人到該工程進行成本預測，並確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費）等專案未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和專案部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，並將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什麼固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在於沒有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

2.材料、配件的計劃、採購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的專案部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現象比比皆是，如果是有經驗的材料人員執行採購任務，則材料的採購數量還不至於超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由於企業經營規模的擴大，許多專案部特別是虧損專案部的材料人員毫無經驗可談，採購材料非常隨意，超定額購買習以為常，採購數量的多少全在於專案長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

在材料採購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到標準，是工程專案虧損的又一個因素。由於市場經濟的發展，材料的價格千變萬化，無論任何有經驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格資訊，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引採購人員，從而使專案部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程專案的材料成本；如果個別採購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則專案部的損失會更大。另外由於一些企業信用等級的降低和現金週轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現金購買材料，從而使現金與非現金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而專案部由於資金緊張，或者採購人員不會計算採購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程專案的成本。再者由於部分採購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

在材料驗收、保管、出庫階段，一些專案部根本沒有收發制度，材料採購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最後一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的專案部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷，而根本沒有購買材料。

在材料消耗階段，大部分虧損的專案部不按定額髮料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業的一個專案部，在某工程專案將要竣工時，將工地剩餘的鋼材和鋼模板擅自處理，並將收回的近10萬元材料款全部私分。

3.承包措施不配套。大部分虧損的專案部，對內部隊伍和架子隊的承包沒有相應的配套措施，實行承包後漏洞百出，致使成本超支。比如有的專案部，在承包方案中規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和裝置的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最後是任務完成了，但材料費超支了，裝置的效能下降了，整個工程虧損了；有的專案部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產；有的專案部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現，使承包無法進行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的專案部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發工資，但沒有實行嚴格的定額髮料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的專案部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重複計價現象，導致多撥工程款，最後形成虧損；有的專案部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的專案部甚至不考慮中標價格，把工程以高於中標價的價格分包出去（並不是中標價偏低的原因），形成鉅額虧損；有的專案部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷髮生，最後形成損失；有的專案部讓多個外部單位掛靠，僅象徵性地向掛靠單位收取一點管理費，最後掛靠單位一走了之，而所有的善後費用（如工期、質量、掛靠單位以專案部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的專案部承擔，形成鉅額損失。

5.出現嚴重的質量問題。虧損嚴重的專案部，幾乎全部存在比較嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重複施工的現象發生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規範施工造成塌方、掉拱、邊牆倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊牆襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋樑施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、裝置的投入，最終增加了成本支出。

6.施工裝置利用率不高。一些專案部對所承擔的工程心中無數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他專案調入大量裝置備用，甚至購入一些本專案不需要的裝置，從而造成裝置長期停用，既佔用了寶貴的現金，使施工生產所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和裝置維修費支出，造成專案部的成本急劇增加。 [@more@]

施工企業工程專案部虧損的成因及控制探析（1）（轉）

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