長期以來,受傳統經濟體制的影響,我國國有施工企業的專案管理存在著諸多弊端。改革開放後的近十多年來,雖然在這方面有了較大改觀,但至今仍遺留下不少的問題,與市場經濟的要求和企業發展的需要不相適應。因此,國有施工企業如何進一步改進和規範專案管理、提高專案管理水平就成為當務之急。

一、目前施工企業專案管理存在的問題

1 企業經營者對規範專案管理觀念滯後。規範專案管理是施工企業提升整體管理水平、完成由粗放經營向集約經營轉變的關鍵環節,對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。然而,一些企業經營者對此認識不深,觀念滯後,習慣於按已經熟悉的路子走下去。使得規範專案管理只是掛在口頭上,浮在表面上,很少在深層次的改革上下工夫。導致長期以來,專案管理無序。專案經理部各自為政,專案經理只管產值,不管成本,短期行為十分嚴重。一個專案完成後,節餘很少,有的專案甚至嚴重虧損,債臺高築。企業經營者則重生產,輕管理,擔心專案管的太嚴會影響產值的完成,結果專案管理只打雷不下雨。專案依然是富了和尚窮了廟,專案管理問題越來越多。

2 企業與專案之間定位錯亂。本來企業是以提高利潤為中心,專案則應以降低成本為中心。但是,目前有的專案經理部卻成了以部門利益為中心。當專案同企業利益主體發生矛盾時,專案總想多截留一些利潤,想方設法變成微型企業,因而,成了企業中的“企業”。專案人員固化,借用成本轉移企業利潤,本應自負盈虧,實際上成了包贏不包虧;專案經理部不是授權作業,為企業多創利潤,而是分權管理,試圖與集團中心爭權;專案經理部本應承擔多創利潤的責任,而不單是完成專案生產的責任,按現行管理模式,專案經理部只注重完成了多少工程專案,或多少產值,而不注重創造利潤的多少,於是任意擴大開支,將其打入成本。以至造成企業對專案的管理失控,漏洞越來越大。

3 企業對專案的成本核算不合理,不科學。專案的成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、稽核正確”。然而目前企業對專案的成本核算尚無規範科學的劃分依據和原則,對專案的成本核算常常是:預算定額一套成本(並不是市場和企業的實際成本);經驗估算當成本(實際上真正要多少成本不知道)。顯然,這種成本核算既無原則,又不規範,既不合理,又不科學,專案的成本控制自然也就無法到位。

4 專案管理的運營體系不完善。目前大多數施工企業對專案管理還是習慣於採用專案承包制的辦法,(實際上恰是制約專案管理提高的問題所在),但是由於總承包管理體系還不健全,專案經理部的專業承包如何適應總承包要求的問題尚未解決好,企業對專案管理仍難以控制,企業對專案的支撐作用仍十分脆弱。雖然專案管理的前期策劃工作已開始在進行規範,但還缺乏全盤化的統籌和客觀性的預測,企業集團對專案的最終執行結果心中無數。例如對工程的質量、專案的成本等,都只能是事後認帳。而且專案管理的手段還十分落後,專案管理由檔案化向電子化、網路化發展還剛開頭。

5 專案合同管理不規範。專案在合同管理上法律意識淡薄,專案管理人為的主觀隨意性較大,企業又沒有透過規範化的管理來保證合同管理的穩定性、科學性和可靠性,當專案發生違法分包和違約、索賠等問題時,專案就很難得以解決,給專案和企業帶來不必要的損失。

二、對規範施工企業專案管理的幾點建議

1 正確處理企業與專案之間的定位關係。企業整體與專案經理部的功能是不同的。專案經理部應該是成本中心,而企業則應該是利潤中心。專案經理部本是由企業(總公司)授權承擔施工任務,並代表公司履行合同責任的一個部門。專案經理要管理一個專案也就意味著專案經理獲得了與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權。按許可權,專案經理部應該只對授權的具體工程專案生產的成本和費用負責,它不應有對外經營權和投資權。專案經理部的利益目標就是成本控制,而不是對外投資。而企業則不同,企業作為集團公司的總部,其目標是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的,所以,企業(總公司)既要對創收負責,又要對成本實行控制。企業只有對資金進行高度的集權化管理,行使融資、投資的權利與責任,才能使企業最大限度地獲得理想利潤。

2 對專案進行三個一次性的定位。
(1)一次性授權管理。就是使專案經理部成為生產指揮中心,同時又能及時解體。
(2)一次性臨時組織。專案經理部是企業的臨時授權機構。其人員的組合也應是臨時的。從而改變人員固化配置,推動企業人員向職業化發展。
(3)一次性成本中心。專案實行成本責任制,專案完工,成本中心的任務也就完成,不應有延續的費用開支。

3 規範專案管理模式,實行“六統一”。
(1)專案的組織機構應基本統一。各機構的職能定位應基本一致。
(2)專案的定員標準要統一。不同規模的專案其定員不同,相同型別的專案,定員應大致相同。
(3)專案劃分成本的原則,依據要統一。
(4)專案的管理制度要基本統一。
(5)專案的服務標準要統一。
(6)專案的考核內容和獎罰標準要統一。

4 對專案實行全方位控制。
(1)對專案的成本進行嚴格控制。專案經理部是成本中心,如何對專案的成本進行有效的控制,是專案管理工作的重點。企業首先應當統一規範專案成本的劃分標準,建立一套完整、科學的專案成本管理制度和辦法,透過專案成本責任制,將成本的控制責任到人、到崗,以達到成本管理的目的。湖南路橋集團公司在專案成本控制方面,透過學習、試點、推廣、改進、探索出了一套行之有效的管理辦法。專案經理部建立後,根據其職能,建立一套從經理、財務、材料、合同、技術等與成本控制有關的制度和辦法,再透過成本責任制,將成本控制責任到人。例如在材料的控制方面,從材料的採購、驗收、過磅、入庫、領料等都有一套嚴格的管理制度和辦法,同時採用先進的計算機系統實施管理,基本做到了對工程材料、貨物的量價分離、成本細化,步步相連,環環相扣。如一車石料入庫過磅的是一個人,記錄的又是另一個人,同時使用計算機輸入,列印出詳細的清單:車號、重量、時間等記錄。過了多少磅次的石料就必須收多少車次的石料。混凝土的拌和也一樣:我們從國外購進了大型先進的拌和混凝土的裝置,混凝土在拌和前裝置的計算機系統就對工程所需使用多少量的沙子、水泥等進行精確的計算,然後再按需要進料、配比、拌和。使得材料管理科學化、標準化、規範化、程式化。從而堵死了材料管理中浪費大、漏洞多的毛病,從材料方面降低了專案施工的成本。在施工技術方面:我們鼓勵廣大技術人員大膽創新,新工藝、新技術的運用也大大地縮短了施工工期,降低了施工成本,保證了施工質量。幾乎是每一個專案都要誕生不少科技成果,有的科技成果還獲得了國家級、省級、市級的科技進步獎,還有的成果獲提了國家專利。靠技術創新,科技進步,我們企業不但取得了良好的經濟效益,而且也得到了長足的發展。
(2)對專案的工期、質量、安全進行指標控制。現在,國家對工程建設的質量、安全等技術指標的要求是越來越高,越來越嚴。質量是終身制,企業如果發生一起三級以上的安全事故,企業資質就要作降級處理。因此,施工的安全、質量管理工作越來越重要,不能忽視。企業對施工、安全、質量管理人員必須實行持證上崗,並定期檢查管理到位情況,將施工安全、質量隱患消除在萌芽狀態,以保證專案施工的順利進行。
(3)專案消費基金的控制。企業必須統一規範專案消費基金的核定和報批程式,嚴控消費基金的超支。要倡導反腐倡廉,勤儉節約的活動,實行專案消費基金公開,節餘有獎制度,使專案消費基金的開支合理。
(4)對專案隨意墊資現象的控制。企業透過規範統一專案授權管理的內容,權力和責任,透過控制為主的各種手段達到管理增效的目的。從而有效地遏制那些專案不顧經營風險和資金風險,亂接工程、亂墊資、亂擔保、亂承諾、亂賒帳的現象。
(5)加強專案履約的控制。對專案的合同管理也應同企業的合同管理一樣,實行統一規範的管理,並制定一套行之有效的合同管理制度,同時不斷加強法律知識的學習,提高法律保護意識。企業應定期(或不定期)檢查專案合同的履行情況,並指導合同的管理工作。為此應及時收集、反饋專案在合同執行過程中的新情況、新問題,以利改進專案管理工作。[@more@]

對規範施工企業專案管理的思考（轉）

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