7.施工安排不合理。比如在施工過程中，專案部不能合理地配置人力、材料、裝置等資源,導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

8.安全事故較多。在虧損的專案部中，多數專案部均發生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了鉅額撫卹費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率，最終增加人工費和間接費。

9.間接費控制不力。在虧損的專案部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費失控。有的專案部辦公費開支無計劃，誰想買什麼就買什麼，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的專案部差旅費無標準，飛機隨意坐，什麼樣的高檔旅館都敢住。有的專案部不顧專案部的實際，員工可以不發工資，欠外面的所有債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的專案部擅自擴大業務招待費開支範圍，提高開支標準，即使是招待內部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費逐年增加，一個4、50人的專案部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。

10.財務管理混亂。所有虧損的專案部，其財務管理無一不存在混亂現象。具體體現在：一是沒有完整的財務管理制度。一些虧損專案部的所有收支業務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎麼開支便怎麼開支，而不是靠制度來決定開支，靠監督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些專案部開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現金賬款不符，鉅額成本隱匿在銀行存款和現金餘額裡，從而造成工程前盈後虧或整個工程虧損。三是債權債務的確認不準確，結算不及時。有的專案部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由於記賬不及時或不認真核對，最後多付了貨款和工程款，形成損失。有的專案部對應收款項不及時清理，後因欠款單位無款、破產或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準確。有的專案部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然後計算盈虧，形成前盈後虧；把撥款當成計價收入，使專案部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數額較大，則專案部會形成虛假的虧損。有的專案部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的專案部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業保險費、住房公積金和上級管理費、已經使用但尚未支付的材料費、應發未發的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的專案部不按規定結轉成本，把應由後期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到後期，影響了成本的真實性。五是會計基礎工作較差。有的專案部稽核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷的依據不充分；有的專案部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計資料的記錄不真實、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的專案部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那麼回事，所有的資料全部不對，無法反映專案部的真實情況。極個別的專案部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本資訊的準確性，繼而造成專案部的虧損。

11.合同管理混亂。在虧損的專案部中，大多數專案部沒有合同管理的意識，對購貨、僱用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。如有的專案部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業證據不足而敗訴；有的專案部與對方簽訂只有數量沒有單價、只有單價沒有數量或只有數量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業的信譽；有的專案部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒有責任，而專案部則只有責任、沒有權利，導致專案部出現較大虧損。

二、遏制專案部虧損的對策從上述分析可以看出，工程專案的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程專案出現虧損的最主要的方面。

為了遏制因各種原因形成的工程專案虧損，按照現代企業制度產權明晰、所有權與經營權分離、職責明確的要求，專案部的成本控制應當以專案部能否對成本費用進行控制分別採取措施。對專案部能夠控制的費用，應當由專案部進行控制；而對專案部無法控制的成本或虧損，則應當由企業採取措施予以控制。由專案部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。

㈠企業對非專案部主觀原因發生的成本的控制措施

企業的決策和制定的各項規定，對專案部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非專案部因素而發生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響專案部的成本，更直接影響專案部控制成本的積極性，使專案部的成本控制處於惡性迴圈的狀態。因此，對非專案部因素而發生的成本或者虧損，企業應從以下幾個方面採取措施：

1.不承攬招標價格低於成本的工程。招標價格低於成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建築市場人工的平均工資水平、材料、裝置的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要佔正常的建築造價的25%左右，專案部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎麼努力都難以達到。因此，企業除非有進入某個行業的意圖，必須堅決避免承攬招標價格低於成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業應按照正常的成本控制方法，明確專案部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內。同時，企業在考核專案部的業績時，必須以正常的總成本目標為依據。

2.最佳化施工組織設計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是最大的節約，反之就是最大的浪費，因為企業的經濟活動體現在施工生產的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否決定著企業的成本水平。因此，企業必須在工程專案開工後，對標書中的施工組織設計進行最佳化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程專案的實際，儘量避免無效的工作量和重複勞動；要注重幫助專案部採取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、裝置和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導專案部採取先進的施工技術，並在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統且落後的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產，以提高施工效率，加快工程進度。

3.合理處置非專案部主觀原因發生的成本或虧損。因非專案部主觀原因而發生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入後的淨成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、專案部息工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業又未予補充內部預算所形成的虧損，必須由企業負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免專案部因企業不承擔非主觀原因而發生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發更加巨大的主觀因素虧損。

4.適當控制經營規模。企業是以盈利為目的的經濟組織，是在為社會做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經濟活動都是在圍繞提高經濟效益的前提下進行的。企業在經營過程中，如果其淨利潤（利潤總額-所得稅）與企業經營總額（營業收入）的比值（以下簡稱為營業淨利率）能夠達到或者超過同行業平均水平，那麼該企業的經營規模就可以認為是適度的，甚至還需要擴大經營規模；而營業淨利率如果達不到甚至遠低於同行業平均水平，則該企業的經營規模可能存在偏大的問題，需要適當控制。因為淨利潤反映的是企業的最終經營成果，營業淨利率反映的是企業每完成一元經營總額產生利潤的能力，體現了企業的經營能力和管理水平。從企業的角度出發，淨利潤越大越好，營業淨利率越高越好，二者之間具有正相關，即在經營總額一定的前提下淨利潤越大，營業淨利率越高；而在淨利潤一定的前提下，經營總額越大，營業淨利率越低。淨利潤一定而經營總額逐漸增大，意味著企業的盈利能力在逐漸降低，而所面臨的經營風險卻在逐漸增加。這主要體現為由於經營總額的逐漸增加，應收賬款會相應增加，完成的工程專案也會相應增加，這就使壞賬的風險在增加，工程專案不能按期完工的風險在增加，發生工程質量和安全事故的風險也在增加。上述風險的持續存在，將有可能轉化為現實的損失，包括經濟損失和信譽損失，從而導致經濟效益持續下滑。因此，企業應對經營規模問題進行深入、細緻的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業平均水平之上的前提下，適當控制經營規模，向管理而不是單純向規模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的專案部進行整合，使每一個專案部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程專案都能夠取得良好的經濟效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個專案部一年完成3000萬元產值可以實現利潤總額（包括上交給企業的管理費）300萬元，在完成價格水平相近的工程5000萬元產值時僅可以實現利潤總額330萬元，那麼就絕不要去完成5000萬元產值；因為按照專案部的生產能力和管理水平，以及現行的工程價款結算方式，雖然多完成2000萬元產值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產值的同時，卻使專案部的產值利潤率降低（前者為10%，而後者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程專案增加，從而使壞賬的風險、工程專案不能按期完工的風險、發生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終衝抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

5.全部固定資產實行招標採購。在自行施工專案部的成本中，固定資產（含施工機械、運輸裝置、生產裝置和各種管理用固定資產，不包括房屋、建築物）折舊費約佔5%左右，而目前專案部和企業的各級管理機構所使用的固定資產，以招標形式購買的微乎其微；如果企業的裝置全部實行招標採購，則其採購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產的折舊費可因此降低10%，企業還可以用節餘的資金辦更多的事情。因此，企業應在其系統內全部實行招標採購固定資產。

6.改革目前的經營方式。目前許多企業的專案部實行自攬自乾的經營方式，即既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些專案部（包括施工隊）因沒有任務而息工，而一些專案部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時專案部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用。因此，企業必須對這種經營方式進行改革，才能最大幅度地減少專案部的總虧損。要逐步實行攬幹分離的經營方式，即專案部承攬的工程任務，由企業統一分配；專案部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為專案部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、裝置人員，專案部按照企業確定的總成本目標計算節餘的費用，全部留在專案部，其息工期間的費用在施工時的節餘中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業統籌安排，其息工期間的費用由企業統一支付。為了提高專案部承攬工程任務的積極性，發揮專案部就地發展的優勢，企業對專案部承攬的工程，要優先安排承攬該工程的專案部施工，並抽調施工隊配合施工；當該專案部的管理難以適應工程的需要時,企業再安排其他的專案部進行施工;由其他的專案部進行施工的工程，企業可按照有關規定對承攬到該工程的專案部進行獎勵,獎勵可直接發給專案部的全體固定人員(由專案部提供每個人的獎金數額),或者留在專案部作為息工期間的費用來源。

透過改革經營方式,不但可以最大限度地減少專案部的息工費用,提高專案部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和專案部固定人員的獎金。

㈡自行施工的專案部的成本控制措施

所謂自行施工的專案部，是指由企業直接組織內部員工和農民合同工、臨時工和勞務隊伍組成內部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的專案部。

對自行施工的專案部的成本控制，企業應當重點從以下幾個方面採取措施：

1.確定工程專案的總成本目標和盈虧指標。成本目標是專案部控制成本的基礎。有了成本指標，專案部就能夠以此為依據，對成本控制情況進行分析和比較，總結出成本控制的經驗和教訓，繼而改進工作。而盈虧指標是考核專案部經營能力和盈利能力的指標，反映出企業對某工程專案或者專案部盈利水平的預期，也是專案部應當努力完成或達到的數值。

因此，對每一項中標的工程，在正式開工後半年以內，企業應當派出工作組，確定該工程專案的總成本目標和分項工程的成本目標，並確定該工程專案和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數量、各種裝置的臺班數量，同時確定該工程專案和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程專案的盈虧指標。

確定成本目標時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現場測定的定額資料進行確定，工天單價按照企業的平均工天單價或其他標準進行修正後確定；各分項工程的各種主要材料的數量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現場測定的定額資料進行確定,材料單價按照中標時的價格或企業制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種裝置的臺班數量，按照實施性施工組織設計和省、部頒機械臺班定額結合上場裝置的狀況進行確定,臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據施工組織設計中安排的上場裝置種類、數量、價值和國家、企業規定的固定資產折舊率,先計算出固定資產的折舊費和大修費，然後再根據按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費,可採取費率、費用定額等方式確定；工程專案的間接費總額,可根據確定的該工程專案管理人員數量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公裝置、用具數量，以及日常的辦公用品費用、應當提取或交納的各項費用如職工福利費、養老保險費、醫療保險費、失業保險金、住房公積金、工會經費等進行確定。工程專案的稅金，可根據國家規定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程專案的財務費用，可根據專案融資的數額和國家規定的利率、企業規定的資金佔用費率進行確定。
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施工企業工程專案部虧損的成因及控制探析（2）（轉）

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