科學理解和實施工程專案管理（轉）

編者按：工程專案管理這個話題聽起來有些老生常談，但隨著經濟和競爭的全球化，對工程專案的管理提出了更高、更新的要求，這個話題也就常談常新。實踐證明，在競爭激烈、複雜多變的環境中，專案管理對工程的成功實施負有關鍵性的作用，因此企業必須以專案管理與運作為核心，科學組織專案的實施和控制，提高管理與運作專案的能力和水平。 　　一、工程專案管理的內涵 　　工程專案管理是指專案管理者利用現代化的專案管理技術和手段，對工程專案的全壽命期包括前期評估決策、設計、建設、執行和拆除全過程實施的管理，主要工作包括專案範圍和目標的確定、專案實施過程的規劃(如最佳化生產要素組合、合理配置資源等)，以及為實現已確定的目標(如控制工程成本和工期、保障質量和安全、獲得良好的綜合效益等)在實施過程中的組織和控制。 　　市場競爭的全球化對工程企業的管理提出了更高、更新的要求，多專案、高風險、快變化、嚴質量、短工期、低成本已經成為工程專案管理的主要特徵，建築企業經營活動的專案特徵越來越明顯。實踐已經證明，在應對激烈競爭、複雜多變的環境中，專案管理起到了關鍵性的作用，因此企業必須以專案的管理與運作為核心來組織專案實施和控制，提高管理與運作專案的實際能力。要做到這點，正確地理解工程專案管理的內涵很重要。 　　從工程專案管理的工作內容而言，傳統的工程專案管理主要包括進度管理、成本管理、質量管理，也就是對工程專案的工期、成本和質量三大目標所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。現代工程專案管理則擴充套件至包括健康、安全和環境(HSE,Health,Safety & Environment)管理、風險管理、人力資源與溝通管理和知識管理等更為廣泛的內容，涵蓋自然資源的評價、生態與環境評價、社會需求的評估、社會文化的評價以及經濟效益的評價、專案的規劃、勘測設計、專案論證、立項決策、資金籌措、工程設計、制定實施計劃、管理體制、組織構架、建設安裝、監理監督、竣工驗收決算、生產執行、經營管理、更新或拆除等內容。近年來，工程專案管理又以“為所管理的專案增值(Value Added)”為目標，從單個專案管理(Project Management)向專案群管理(Program Management)和組合管理(Portfolio Management)發展，特別是國際大業主/大公司在實施大型工程專案管理中應用越來越廣泛，代表著工程專案管理的一個發展方向，因為專案群(具備一些單個專案不具備的特徵)和組合管理對專案的效益影響更大。 　　從工程專案管理工作內容發生的時間而言，又可以大致劃分為工程專案的前期、實施期和使用期等全過程的管理(即專案全壽命期管理)，或者稱為決策階段的開發管理(DM,Development Management)，設計、建設階段的專案管理(PM,Project Management)和執行階段的設施管理(FM,Facility Management)。上述工作內容的“立項決策”之前就是專案的前期階段管理(DM)，“工程設計”到“竣工驗收決算”是專案的實施階段管理(PM)，之後則是執行階段的管理(FM)。圖1顯示了工程專案管理的全過程和主要工作。 從工程專案本身性質而言，既包括房屋建築工程，也包括土木工程(道路、橋樑等)；既有公共建築工程，也有私人建築工程。從參與工程專案管理的角度而言，又涉及工程專案的各種角色(如投資方、設計方、施工方、供貨方、使用期的管理方等)。 　　二、工程專案管理的特點和核心 　　從上述內涵可以看出，工程專案管理科學有如下特點：工程專案管理既涉及自然科學與工程技術，又涉及管理科學與系統科學，屬於交叉學科，是管理科學與工程的組成部分，具有管理科學的共性。但工程專案管理不同於工商管理和企業管理，也不同於行政管理，更具有自身的特點和規律。這些特點主要是由工程建設的特點引起的：建築產品本身地點固定、形體龐大、型別多樣，工程建設點多面廣、設計變更頻繁，每個工程都具有單件性的特點，同時絕大部分工程建設是戶外作業，作業條件差，與一般工業企業工廠內定型化生產有根本的區別。因此工程專案管理具有特殊的困難：各方面協調難度大，工期、成本和質量存在不確定性，風險因素多，工人健康安全問題突出，容易引起環境問題等；另外，工程專案管理由於易受地域和文化傳統的影響而具有本土性的特點。因此，工程專案管理必須符合工程專案的實際；而且，衡量工程專案管理水平高低和作用大小的標準是專案實施結果的改進和效益的提高，其核心是使專案增值。建設期要確保建設安全，提高工程質量，進行投資(成本)控制和進度控制，而使用期則包括確保工程使用安全，有利於環保和節能，滿足終端使用者的使用功能，有利於降低工程運營成本，有利於工程維護等，它們都屬於增值的範圍。 　　三、工程專案管理的整合思想 　　要強調的是，工程專案管理的這些不同階段、不同內容、不同角度的工作，特別是專案的融資、設計、建設、運營和維護已經開始從分離管理向整合管理轉化(圖2)，專案全壽命期的整合化全過程管理對專案的成功越來越重要，特別是對專案群的管理由於效益顯著而日益受到關注。 　　整合管理中的另一個思想是以時間為核心的整合：一個工程專案應按照工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)分解為一系列更具體的工作；工作分解之後，每項工作應指定專案團隊中的具體部門/人員作為責任部門/人員具體實施和管理，這樣就得到了專案的崗位分解結構(OBS,Organization Breakdown Structure)；這些工作和人員必定要花費資源和資金，因此相應地可得到專案的財務分解結構(ABS, Account Breakdown Structure)。這些工作、人員和費用等必定與進度相關，因此，這三個結構(WBS/OBS/ABS)一定要與進度計劃相聯絡，才能更有利於提高工程專案管理水平，實現精細化的專案管理，如以工作/工序為物件的成本管理(Cost on Activities)。舉例來說，假如某個專案需要使用200噸鋼材，光知道這個資訊是沒有太多用處的，因為沒有人會一次就將這200噸鋼材採購並運到現場，只有更具體地知道：哪些具體工作上(WBS)需要？由哪個部門/人員(OBS)使用？在什麼時候(進度)用？各需多少噸、各需花多少錢(ABS)？等等，才能有利於精細化專案管理。 　　四、工程專案管理的動態控制 　　工程專案管理是為實現專案目標對專案所進行的全過程、全方位的規劃/計劃、組織、控制與協調。所謂規劃/計劃，就是專案在實施之前一定要事先制訂好一個最佳化了的專案實施計劃；所謂組織，就是組織機構和管理機制，也就是專案各方的職責和許可權的定位與管理流程的制定；所謂控制與協調就是按照制定好的計劃，協調各方有序地實施專案，且專案進展一定時間後要檢查實施結果並作必要調整和控制，而且這個過程是不斷進行的(動態控制)，直至專案結束，即貫穿於管理的全過程，這樣才可以保證專案目標的實現。無論一個專案的實施計劃制定得多麼精確，在實施過程中必然會出現一些與原計劃不符、發生偏差的情況，因此必須依靠資訊的反饋，及時糾正偏差和修改計劃，再付諸實施，以實現專案的目標。由於人們對自然界的認識不足，也有可能在制定專案目標時就發生錯誤，此時就應該修改目標。另外，偏差的出現是受到主觀和客觀因素的影響造成的：主觀因素往往是由決策者、管理者和實施者的主觀行為所造成的，一般可以用直接控制的方法予以糾正；客觀因素往往是由於自然的或社會的環境條件發生了預想不到的變化而引起的，必須根據客觀條件糾正。上述要點也可以簡單地歸結為專案計劃和控制：計劃主要就是確定專案的目標和工作細節與流程，制定出管理和控制的基準；而控制就是要保證專案按照計劃去實施並在必要時對計劃作調整，即動態控制，以實現專案的目標。 　　動態控制在工程專案管理中的應用，具體地說就是PDCA迴圈。PDCA迴圈是管理學中重要的精髓之一，最早是由美國質量管理專家戴明(Deming)提出來的，所以又稱“戴明迴圈”。PDCA按其字母含義包括四個階段：P(Plan，計劃)、D(Do，實施)、C(Check，檢查)和A(Action，行動)，即把整個專案管理過程劃分為四個依序銜接的階段，各階段的主要工作內容見圖3。 　　順便提一下，國內外的實踐都證明，工程專案管理的控制週期應為一個星期左右(根據工程專案規模大小而增減)，也就是說一個星期應該檢查一次專案實施結果與原定計劃的差別，並作相應的調整/控制，控制週期最長不要超過一個月。 　　五、工程專案前期管理的重要性 　　如前所述，工程專案管理強調的是專案全壽命期管理特別是前期決策階段、實施階段和使用階段的整合化管理，而前期決策階段的管理更為重要，因為前期階段的投入少，但對專案效益影響大，前期決策的失誤往往會導致更大的失誤和損失。事實也已經證明，工程專案管理中出現的判斷失誤、評估失誤、決策失誤、投標失誤和規劃設計失誤等問題較多，這與各級領導急功近利、不合理干預等非技術因素有關，同時與機構和流程設定不合理、市場研究不充分、可行性研究不深入、環境評估不全面、規劃設計不合理、融資方案和結構不嚴謹等專案前期的管理水平有直接關係。 　　澳大利亞曾做過一個研究，主要結論是，影響工程專案的成功主要有四個關鍵點，這四個關鍵點都在專案的前期，即專案該不該上？該怎麼做？應做成什麼樣(概念設計)？能否成功？等等，這些都是專案規劃/計劃階段的內容，有了好的規劃/計劃，之後的實施(設計、建造)和使用階段的工作就相對較簡單了。另外，該研究還建議，工程專案管理應以績效為目標，即在專案前期設定專案的目標/績效目標，之後的每個階段都應對績效進行評估和考核，每個階段都滿足專案的績效目標，就可以實現專案的目標。 　　六、工程專案管理對管理者的知識結構要求 　　由上所述工程專案管理的內涵、特點等可以看出對現代工程專案管理對管理者的要求，特別是綜合素質要求：掌握工程相關技術知識，掌握相關的管理(特別是專案管理)理論和方法，掌握相關的經濟理論和知識，掌握相關的法律和法規知識，具有綜合運用上述四個方面的知識從事工程專案管理的基木能力，具有運用計算機輔助解決工程專案管理問題的能力，並有較強的領導、溝通和協調能力，以及豐富的經驗。具體而言，要有進行工程專案評估/可行性研究、投資與融資、估/概/預/決算、投標與談判、工程設計、進度/成本/質量控制及合同管理、資訊管理、組織協調、設施管理和執行管理的能力，等等。如果是從事國際工程專案管理，還必須掌握外語、當地法律法規和其他相關知識。 　　我國符合上述要求的具有綜合素質的工程專案管理者大大不足，有關政府、企業、行業團體和教育單位應聯合起來，儘快培養人才，以適應“走出去”戰略的需要。 　　（注：本文作者為清華大學土木水利學院建設管理系副主任、教授、博導。） 　　主要參考文獻：1.王守清，“(工程)專案管理的有關概念”，《實戰型房地產EMBA課程精選之3：工程與營銷》(北京百年建築文化交流中心編)，清華大學出版社，2005年2月，第132～145頁；2.方東平、王守清，“2020年中國工程科學和技術發展研究之工程管理技術”，《2020年中國科學和技術發展研究》(周光召主編)，中國科學技術出版社，2004年10月，第547～559頁；3.丁士昭，“國際工程專案管理模式的探討”，《土木工程學報(建設工程與管理分冊)》，第1卷第1期，2002年2月，第42～47頁；4.劉洪玉、方東平、王守清，“工程管理專業與工程管理學科的建設與發展”，《土木工程與工程管理前沿》，清華大學出版社，待出版。 　　 文　王守清 　　《國際工程與勞務》　2006年03期 　　《國際工程與勞務》（月刊）簡介： 　　《國際工程與勞務》創刊於1988年，由中華人民共和國商務部主管，中國對外承包工程商會主辦。 　　本刊以宣傳中國對外承包工程和勞務合作事業方針政策，傳播國際工程承包先進管理、技術和前沿市場資訊，提高企業國際競爭力為已任。以中國駐外經商機構、國外駐華使館、國外企業駐華機構、國際經濟組織、國內外大承包商為資源依託。[@more@]