工程專案管理中的精細化管理

在討論工程專案管理中的精細化管理之前，我們必須先明確一個問題，那就是“究竟什麼是精細化管理?”只有清楚地認識了精細化管理的含義後，才能去深入討論在工程專案管理中如何開展精細化管理。那麼，究竟什麼才是精細化管理呢?精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於已開發國家(日本20世紀50年代)的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

在工程專案的管理中我們又如何來定義它呢?對專案進行精細化管理，其“精”不是我們簡單意義上的“精明”。這種對員工和合作者的“精明”，在很大程度上會挫傷員工的積極性，會讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細”也不是“事無鉅細”，更不是“事必躬親”。現在很多員工甚至包括基層幹部、企業領導對精細化管理都還存在誤讀，認為精細化管理只是讓管理者將管理重心放在一些“雞毛蒜皮”的小事上，認為這樣是化簡為繁，會間接的增加人工成本。其實，這些都是對精細化管理的誤解，精細化管理並不是“撿了芝麻，丟了西瓜”，而是“緊抱西瓜，勤撿芝麻”，通過流程化、精細化的管理方式確保“芝麻”在基層就不丟失，這樣高層才能確保在“緊抱西瓜”的同時也能“勤撿芝麻”。下面，針對工程專案管理中的精細化管理進行探討。

一、專案管理中精細化管理的作用

精細化管理的最終目標是使組織管理各單元精確、高效、協同和持續執行，提高管理質量。在這個目標的前提下，其在管理程式化、標準化、資料化和資訊化的改造過程中，體現的是簡單、明確、精確，一目瞭然，易操作，反而使操作執行更簡單。

有一則關於精細化管理的小故事：日本人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四釐米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然後加50毫升水，一分鐘後水開了，然後再燒三分鐘，關火。利用餘熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好開啟。這樣的操作流程其實簡單明瞭，但卻使煮出的雞蛋達到營養價值的最好狀態。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋裡一放，然後出去洗漱或乾點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什麼標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，他們節約了4/5的水、2/3的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養狀態，這就是精細化的差別。

從管理的角度上講，精細化管理只會使工程專案的管理問題程式化、簡單化、明確化，並提升企業的整體管理效能。

二、精細化管理之“精”是指精品、精通、精密。

我們常說的“鑄就一個精品工程”，其實就是這個道理。作為一個工程建設專案，最終的勞動結果就是要出一個產品，不管是電廠還是碼頭，也無論是世界第一的，還是神州罕見的，對於專案管理者來說，和製造一個茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個產品。而如何將這個產品打造成精品呢?這就是專案精細化管理最終的落腳點。只有樹立了做精品工程的全域性性觀念，專案管理才有了基本的方向和目標;

其次，專案精細化管理在“精”上應該做到“精通”。過去“外行管內行”在現代企業已經成為歷史。專案部作為生產精品的一個實體，沒有一批精通專業技術的員工是不可能的。工程施工不是造原xx，也不是探月工程，無需太多高深理論，但對專業必須精通。例如搞電廠管理必須是懂電的，幹起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬緒的工作，每一項都要由專業技術精通的員工操作、管理，不然，哪一個環節出了問題都可能影響施工生產，甚至造成無法彌補的損失。所以，近年來，中交二航局著力於建立各類專業化的子公司，正是朝著“精通”、“專業”的方向邁進，使得專案管理越來越明晰;

最後，專案精細化管理還應在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質量關係，連結要有序、精準。這就要求在專案管理的鏈條上緊密結合。比如，施工方案、技術方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫人員脫節、交流溝通不好，技術方案就無法實施，或者說實施不到位。再如，施工中的環節，鋼筋人員和模板施工人員不有序進行，就會出現“窩工”，對施工進度造成不利。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，在施工中也會造成時間、工序上的浪費。總之，在這些施工環節中，要求做到精密配合、有序進行，才能做到精細化管理中的格式化、程式化，才能為生產“精品”創造條件。簡而言之，精品、精通、精密在專案精細化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，構成了專案精細化管理中“精”的真正涵義。

三、專案精細化管理之“細”是指細分物件、細分職能、細化具體工作、落實要細。

首先是要做到細分物件，這裡實際上包羅永珍。在工作上要細分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環節，不能混為一談。其實和精通一個道理，只有把這些細化後，才能進行有的放矢的管理;在人的管理上要細分為業主、監理、員工、合作單位、競爭單位等，尤其是在倡導以人為本、合作雙贏的今天，專案管理日趨複雜，每一個關係上的疏忽都可能給管理帶來不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在物件細化上做到胸有成竹;

其次是細分職能，要求對口管理，明確各項工作的具體負責人，哪怕是掃地、端茶都需要落實到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當然，細分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應該做到是分工不分家，齊心協力、團結一致。一個團隊，職能細分，但管理是一個整體。沒有完美的個人，只有完美的團隊。再優秀的個人，離開集體、脫離團隊，他都將一事無成;最後說細化到具體工作。實際上就是落實程式的問題，作為工程專案管理單位，具體工作不計其數，每一項管理都必須有一個程式。比如，專案年度計劃要求在×月×日前澆築混凝土，這個指令傳到工程部，工程部在下達至施工專案部，專案部再將指令下達至下面的施工班組長，班組長則要不折不扣將指令傳達到起重、測量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，並積極組織完成，而安全、後勤、技術則相應作好準備，整個工程專案相關的人員自然就會圍繞一個共同目標行動起來。這樣專案經理就可以有時間來對“精品”進行思考，對全域性進行把握。不然，專案經理也糾纏在這些程式中，其管理顯然不可能細化和程式化;

最後精細化管理中的“細”的落腳點是落實，也就是強調執行力。不管決策、指令多麼正確，沒有最終落實，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是籌建處作為這種一線工程管理單位，落實顯得尤為重要，每一項工作，安排佈置後是否落實是關鍵。沒有落實，自然就沒有進展，更談不上成績了。所以，精細化中的“細”，細到如何落實，落實各項工作要細，是專案管理的一個重點。

總之，專案精細化管理，不管是“精”還是“細”都是一個整體，是一種管理方式和管理文化的兩個方面。兩者缺一不可，兩者最終是要精到精品，細到落實。精細化管理就是重細節、重過程、重具體、重落實、重質量、重效果。講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精，力爭最佳!

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