建築企業應引入專案連鎖管理（轉）

“建築之鄉”的建築企業如何進一步做大做強做優？這是這些地方企業主要經營者們經常思考的問題。綜觀江蘇省部分“建築之鄉”建築企業的現狀，有些企業規模擴大後，企業負責人難以駕馭企業發展態勢。專案部“冒煙”，企業領導只得經常去“救火”；有的建築企業規模無論如何努力也做不大，總是在幾億元、十幾億元左右徘徊；有的建築企業因……。究其原因，建築企業沒有實施專案連鎖管理是一個不可忽視的原因。建築企業要想做大做強做優，打造成建築企業航母，筆者認為必須實施專案連鎖管理。

專案連鎖管理的意義

實行專案管理連鎖的意義，有利於企業節約人力資源。實施連鎖管理以後，專案部無須配備“一套半”的管理班子。所謂“一套半”，就是一個專案部配備的管理人員是實際需要人數的1.５倍。（作為培養鍛鍊專案部幹部除外）例如，專案經理本來只需配備一隻，但從各方面考慮，還要配備一名副經理；本來只需配備一名總工程師，卻還需配備一名副總工程師，增加管理人員之後，隨之而來的是增加辦公裝置、增加“扯皮”層次、增加管理費用；上述問題都不利於企業提高管理效率。

實施專案連鎖管理效率可以大大提高。因為,有相同的組織模式、相同的管理方式、相同的管理程式、相同的廣告宣傳，企業只需按照工程專案所需要的人員資格和能力、規章制度、管理辦法、機械裝置等等，進行有機的召集、歸攏、整合，然後整裝出發上新的專案。專案展開以後，每個專案部可以同樣的方式和格式，透過微機聯網，向公司總部彙報專案的實施情況，公司總部也可以同時向所有專案部傳送同樣的通知和要求。專案連鎖管理後，可以節約車旅費、住宿費等費用成本，大大提高工作效率和經濟效益。海爾集團之所以能形成超級跨國公司，正是因為它有統一的管理理念，統一的管理方式，統一的物流方式，統一的銷售方式，統一的服務方式。

專案連鎖管理的方式及內容

　　建築企業根據現有的不同地域、不同行業、不同型別、不同專業，在實行連鎖管理中，應多找相同點，相似點、共同點。對不同點、特殊點、實施特殊對待。比如專案中標後，無論是總公司還是分公司要對其按企業內部定額進行重新分割、整合和內部招標，使其規模基本相同。一般而言，每個專案以１０００萬元左右為妥，超過１０００萬元的專案，可以分成兩個專案部。每個專案部管理人數控制在１５人左右，作業層隊伍可以透過市場化運作的方式進行優選。企業應對管理層和作業層人員進行分離，由公司總部統一制定管理政策，形成一套約束機制，如情況彙報制度、定額執行制度、定期審計制度、資訊聯網等制度。此外還應防止因網撒得太廣，控制不到位，造成經濟虧損和信譽受損。

建築企業推行專案連鎖管理內容可包括：名稱格式、廣告宣傳、財務管理、組織規模、管理人數、技術方法、內控制度、商務規則、對外關係等，並將這些策劃設計成企業的專案連鎖管理大綱。對專案部的不同點或不能統一的部分，如不同的專業、不同的地域、不同的業主要求，可以由專案部研究出特殊的管理辦法在連鎖中實施。

建築企業要儲備一批有豐富實踐經驗的專案經理和總工程師以及技術管理人員，使每一個被連鎖的專案部人員都能身居本職位子，想著企業牌子，拿著應得票子，維護企業面子，從而使每一個專案部為建築企業總部多交票子，多爭面子，多創路子，多育才子，形成滾動發展態勢。對工程專案所需的技術人才和技工勞務基地、裝置物資分供方等應建立長期合作伙伴關係，做到需時能取閒時能去，進而為做強“建築之鄉”的建築企業打下紮實的基礎。
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