CCFA：生活服務連鎖企業數字化應用情況分析

1、 數字化系統總體上的使用程度，店鋪數量多（1000家以上）的A類品牌最高，其次是店鋪數最少的C類品牌（店鋪數少於100家），B類品牌最低（店鋪總數100-999家）。

2、 參與調研的連鎖企業供給端的數字化系統的使用程度高於消費端的使用程度。

我們將調研的37個小類指標分為消費端和供給端兩部分，凡是消費者能夠直接或間接接觸到的系統歸為“消費端”，凡是為企業內部員工服務的歸為“供給端”。

本次調研資料顯示，供給端數字化系統的使用程度為61.67%，比消費端數字化系統的51.28%高了約10個百分點。

3、 支付與收銀系統的使用程度明顯高於體驗與引流數字化系統的使用程度，數字化收銀系統與數字化支付和服務線上系統的使用程度相差無幾。

此資料可以解讀為生活服務類連鎖企業對支付和收銀系統的需求是基礎性的剛性需求。同時，支付與收銀系統本身的開發與應用起步早，原理與結構相對穩定，應用範圍廣；與數字化收銀系統、支付和服務線上系統相比，體驗與引流類的營銷系統與工具具有產品品種多、玩法新、使用程度參差不齊的特點。而數字化營銷與引流系統的應用場景紛繁複雜、層出不窮，其成熟度自然不如前者。並且，它還會繼續衍生出更多新應用場景和新玩法。但是，它們重要性越來越明顯，因此，其發展空間會大於支付與收銀系統。

4、 數字化門店系統與數字化總部系統的使用程度基本平衡。

在數字化門店方面，與錢相關的收銀系統和訂貨系統比與人（顧客與員工）相關的會員營銷及服務系統和運營系統的使用程度相比，呈現出“錢“強”人“弱的特點。

這可以理解為：收銀系統和訂貨系統均涉及資金流，是剛需，所以是生活服務業數字化最早起步的環節，使用程度就越高。

如果把門店使用的數字化系統比作末梢神經，總部使用的數字化系統就應該是中樞神經，是大腦；大腦經決定著神經系統的“智力”水平。

同理，數字化連鎖企業的總部裡，不僅需要職能部門的數字化，還需要整合統一的連鎖體系的數字化。連鎖企業總部某些職能的數字化只是區域性的數字化，它無法從根本上改善連鎖企業的能力。連鎖體系的數字化才是衡量連鎖企業數字化水平更重要的指標。

本次調研，我們既選擇了組織辦公、供應鏈、產品與服務、培訓、督導、加盟以及門店選址&營建等7個角度作為衡量連鎖企業主要的職能數字化水平的指標，也選擇了跨系統的資料整合、資料驅動決策和知識及標準這3個方向的指標去衡量連鎖體系的數字化水平。

調研資料（尤其是“重度依賴”資料）顯示，數字化總部在職能方面的短板是加盟和開店（門店選址&營建管理），在連鎖體系方面的短板是知識圖譜（知識及標準的數字化）。

5、數字化連鎖體系的軟肋是知識及標準數字化

知識是知識體系的元素，知識體系是用特定的邏輯架構對碎片化知識的體系化整合後的知識的集合。知識圖譜是數字化的知識體系。

我們以行業的知識及標準數字化（知識圖譜）、跨系統資料整合和資料驅動決策三個指標衡量連鎖經營管理體系的數字化。

調研發現，企業對知識及標準數字化（知識圖譜）的重度依賴程度很低，僅僅為5%，但經常使用程度近50%，可以解讀為這類企業的知識體系在進行數字化重構過程的初期，知識體系數字化重構活動活躍。

6、品牌使用第三方平臺的情況

調研資料顯示，參與調研的企業對第三方數字化平臺有重度依賴和經常使用的連鎖企業約有一半左右。

招聘平臺的使用程度最高，原因可能與現實工作中員工的招聘比較困難有關；

加盟招商平臺的使用程度低，可能與目前第三方招商平臺（快招公司）加盟招商成本高、轉化率低、加盟後成活率低有關；

加盟運營平臺使程度最低，可能是連鎖企業與平臺服務的匹配度不高有關。

研究分析一個行業，即不能脫離行業的基本業務邏輯，也不能忽視社會和技術發展的大背景。數字化對於生活服務類連鎖企業而言，即是大趨勢，不可迴避；又是新課題，需要借鑑和學習。此次調研試圖從行業頭部企業和數字化程度較高品牌的探索和實踐中，去尋找經驗教訓背後的原因，發現轉型升級的路徑，為同行提供參考。