中國保險業經歷了長久的粗放式增長，近年來面臨諸如獲客難、增員難、渠道產能低、費用率高、產品同質化、服務與需求錯配等 “絆腳石” 後，整個行業正加速步入“高質量轉型”。此次轉型雖由短期挑戰而觸發，但不應以解決短期困境為目的。轉型應致力於發展出順應客戶長期需求的、可持續迭代的保險業務模式和專業能力，而數字化正是其中不可或缺的關鍵推動力量。
與此同時，新冠疫情也正加速驅動保險行業的數字化轉型。疫情導致線下業務受阻，線上經營能力成為險企擴充業務的關鍵。根據海外實踐，我們觀察到疫情正促進消費者風險意識與保障需求提升，長期將為行業帶來新機遇。險企應提前佈局，考慮如何在後疫情時代把握市場機遇。
基於 BCG 在保險業的豐富經驗和深刻觀察，眾多險企在數字營銷、渠道工具、智慧風控、智慧服務等領域已嘗試諸多專項突破創新。然而，數字化轉型回報週期長，散點式投入產出難見效，導致險企難以下定決心，構建全面、規模化、可持續的數字化戰略部署。
BCG 認為保險業數字化轉型不應只關注眼前所面臨的行業挑戰，更應具備長遠的戰略格局與視野，關注共同富裕、老齡化趨勢、健康中國、綠色經濟等重大社會議題，圍繞真正的客戶需求，為社會創造價值，為客戶解決問題。
- 把握大勢，擁抱轉型陣痛，堅定邁向 “高質量經營” 的發展之道
- 秉承初心，立足客戶所需，堅持 “以客戶為中心” 的經營理念
- 夯實基礎，突破頑疾壁壘，以轉型加速科技與組織文化變革
針對單一業務環節進行數字化改造
然而，當客戶持有多張保單時，仍需根據產品類別走不同的理賠通道。理賠入口、核賠標準與流程均不一致，個人資訊資料需反覆收集，導致實際理賠體驗比原先的人工協助更加繁瑣。
造成客戶體驗不佳的背後存在諸多原因，例如跨產品的核賠標準不一致，底層資料架構仍舊以保單為中心，缺乏客戶風險資料等。
我們認為，針對任一業務環節的數字化創新，均應考慮以下問題：
- 是否從客戶痛點出發：傾聽客戶需求，將解決客戶真正痛點列為首要目標
- 是否具備全域性視角：針對單一客戶痛點，提出跨渠道、跨產品、跨業務流程、跨 IT 系統的一整套解決方案
- 是否已打破部門牆，貫通前中後臺協作：針對單一業務流程的數字化改造，往往需要渠道、產品、運營、科技部門的多方協作支援
- 傾聽訴求：客戶認為理賠流程繁瑣，不同產品標準與流程不同，難以理解與自助操作。
- 渠道配合：前期客戶經營與服務階段，通過各類觸點前置收集客戶風險資料，建立客戶預篩選模型。
- 產品設計：識別跨產品風險型別，推進跨產品條款的標準化與核賠標準的統一化。
- 服務優化：主動識別客戶理賠需求，提供跨產品一體化的理賠通道與說明。
- 系統升級：升級資料架構，打通統一客戶檢視，以客戶為中心而非保單為中心。
- 組織協同：建立常態化的跨部門協作與溝通機制，持續動態優化。
然而公司未真正投入資源，佈局健康服務生態並構建完善的服務運營能力，無法保證客戶有所需時，能享受到真正有質量的服務。
此類轉型或許能夠提升短期的銷售指標，但難以持續，違背了 “以客戶為中心” 高質量轉型的初衷，最終的結果往往是對企業品牌聲譽、客戶信任的損耗。
- 是否理解客戶真正的需求？人身險應迴歸保障本質，關注客戶期望 “病有所醫”、“老有所養” 的真實需求。產險應保障多樣化的財產與人身安全，針對核心風險場景推陳出新，持續創新產品與服務，實現事前防範、事中介入與事後服務全覆蓋。
- 數字化如何幫助我們更好地洞悉客戶？通過多渠道資料收集，多維度客戶標籤體系，改變過往 “千人一面” 的營銷手段，還原更真實的客戶，實現真正的 “千人千面” 服務。
- 是否構建了長期服務生態與能力？長期可持續的服務能力建設，涉及戰略性資源投入，包括醫療 / 養老 / 財富管理等合作網路建設、服務團隊與運營能力、資料建模等。
- 構建完善健康管理網路，簽約 3 萬多名醫生，旗下擁有社群護理中心、外科手術室及裝置等；
- 通過其零售藥房、送藥上門服務網路，提供全方位的藥品福利管理服務；
- 通過資訊科技服務公司，為醫院、商保公司、政府醫保計劃等提供資料及分析服務，並共享資料。
然而，線上流量與線索缺少線下承接團隊。年資長的績優營銷員資源豐富，缺乏動力。新人欠缺服務經驗，導致使用者服務體驗較差，最終浪費大量線索資源。
此外，公司未針對線上使用者特點設計新的獲客產品，導致營銷投放轉化率不高。同時，產品規劃中沒有充分考慮獲客與價值產品如何相互補全，難以換算投入產出比。
- 端到端重塑客戶旅程：藉助數字化平臺構建契機，重塑客戶經營視角，梳理核心經營環節與服務觸點，提升從獲客到長期服務的端到端能力。
- 以價值創造為核心目標：業務與技術雙輪驅動，迴歸業務本質，與險企現有的業務流程緊密結合，最終迴歸價值創造。
- 充分考慮與傳統渠道的關係：尤其在人身險行業，數字平臺與傳統渠道往往不是簡單的替代關係，應揚長渠道優勢並賦能渠道，共同經營客戶，最終實現 1+1>2 的效果。
- 明確以業務價值創造為核心，構建客戶數字化平臺；
- 根據核心業務場景，構建平臺內的數字化觸點與功能，並進行功能優先順序排序；
- 針對線上客群特點，設計專屬獲客型產品，並基於客戶需求設計產品智慧推薦邏輯；
- 設立專門線上顧問團隊，負責線上客戶溝通與解答，建立特定話術庫與銷售引導路徑，在適當場景下引導客戶與線下代理人或專屬服務團隊匹配；
- 建立以客戶為中心的線索分配規則，針對高潛客戶，建立線下與線上專屬服務團隊；
- 藉助線上平臺改善孤兒單經營，重塑孤兒單溝通流程，並升級孤兒單分配機制，例如提升營銷員的資歷與經驗要求，並允許客戶在特定條件下選擇與更換營銷員。
資料用例與資料資產管理脫節
- 業務端提出用例需求，後端難以實現（例如缺少資料集市、資料管理不規範、系統與資料庫繁多割裂、資料治理與維護工作不到位等諸多根因）。
- 業務與技術溝通存在鴻溝，或資料 BP 角色缺位，導致資料部門開發的資料產品缺乏實際應用場景。
- 業務人員依賴經驗判斷，不相信資料分析結果，對資料基礎工作認可度不足。
- 資料管理後知後覺，數到用時方恨少。不提前佈局和投入資料治理，導致某些關鍵資料缺失或者不夠精準。
- 自上而下的資料用例規劃：以服務業務為導向，基於業務場景和實際用例，逐步搭建資料資產。用例往往來源於最緊急重要、最能直接產生效益、價值視覺化的場景。
- 自下而上的資料治理體系搭建：通過全面盤點資料資產，結合市場趨勢和公司發展戰略，規劃制定資料資產建設藍圖。推進資料的資產化管理，包括資料資產投入規劃、收益評估和投產比分析等，關注資料資產的前瞻性佈局與中長期規劃。
- 企業內部從上到下的高度重視和統籌規劃，以核損自動化為核心資料應用場景，推進 “人工 + 系統” 結合的資料收集。
- 建立資料資訊平臺，各級機構共同參與資料錄入，綜合車型、配件、工時與價格四大資料庫，直接算出最終定損金額；同時，對接查勘員裝置，提供實時資料。
- 多個資料來源持續補充更新資料庫，包括資料採集團隊、主機廠、配件供應商、歷史賠付記錄等。
最終實現了定損案件無人工自動稽核，實現極高的定損精準度。通過持之以恆、厚積薄發的耐心與堅持，在提升核心競爭力的同時，甚至將之產品化，創造了新的業務模式。
我們認為，轉型變革管理與敏捷機制對於數字化轉型有效落地尤為重要。但同時我們也看到市場上有許多企業在進行著 “偽敏捷” 的嘗試。
- 專案組成員以單一職能為主，專案組之間各自獨立辦公，彙報至各自領導。
- 未設立公司層面的轉型管理辦公室，領導層與統籌人員缺位。
- 專案組之間缺乏關聯，呈點狀開發態勢，缺乏日常溝通機制。
陷阱二：授權不充分，尚不能完全突破傳統內部決策與管理機制
- 未針對專項專案設立單獨的預算池與決策審批機制。
- 即使領導者有充分的授權意願，對轉型專案設定了 “保護傘”，也很難完全擺脫固有財務預算、法務合規、人事管理、行政審批流程機制的束縛。
- 領導層持續的轉型決心和長久承諾尚需時間檢驗，仍被傳統業務運營節奏牽絆。
- 如何實現全司一盤棋的統籌，釐清專案與專案間的關聯，協調跨部門事項並分配資源。
- 如何與現有業務緊密結合，既做到獨立創新，又能基於原有業務實現突破。
- 如何打破新舊體制衝突，與組織內諸多利益相關方溝通，推動變革。
- 如何把控轉型風險，階段性制定預算與試點方案，實現小步迭代，分步推廣。
- 設立轉型願景與目標。決定轉型的整體設計、里程碑階段與資源分配。
- 統籌落實專項專案運營計劃，監控目標與結果。
設立改革轉型辦公室，直接向轉型指導委員會彙報，由全職管理人員與外部顧問構成，主要職責包括：
- 推動成果達成，加強跨部門協作，確保資源分配到位。
- 監督整體專案與具體工作，跟蹤各項舉措的進展和結果 。
- 識別、協調並解決問題，特別是跨職能協作問題。
建立跨部門的敏捷協同機制：
- 跨部門團隊、聯合辦公：調動跨職能（渠道、產品、運營、科技、資料）等人員，發揮各自所長，能力互補，並建立協作溝通機制。
- 充分授權，端到端負責：設定明確專案目的與關鍵指標，並對團隊充分授權，端到端地為業務價值創造負責，並制定專項激勵制度。
- 快速迭代，小步快跑：規劃設計與試點結合，定期覆盤試點專案實施經驗，迭代升級並形成可複製推廣的模式。
我們觀察到市場上部分關鍵崗位十分緊缺，例如系統架構、網際網路運營、需求分析師等。險企理想的數字化人才往往是複合型人才，期望他們既懂業務，又懂技術，既能將技術用在實處，又能對技術提出符合業務發展需求的升級要求。
險企應將選拔數字化掌舵人作為數字人才梯隊建設中的首要任務。通過掌舵人的力量，帶動數字化團隊的發展建設。
- 數字化掌舵人必須是懂技術、懂業務、有能力、有魄力的管理者。
- 具有數字化轉型實戰經驗的 “強將” 優先，具備技術管理能力和變革實戰經營。
- 必須具備較強的變革意識、跨職能協調與專案管理能力，能夠發揮理念、技術與經驗優勢，推動轉型變革落地。
- 從人才招募角度，可外聘 “大牛” 或選用內部培養的骨幹力量。
- 險企一把手應當表達決心，可親自領導一個轉型專案，身先士卒，行動示範比語言宣傳更具影響力。
- 投入轉型專項資源，為轉型設立治理架構與預算制度，明確決策治理委員會成員，保證敏捷的審批決策流程。
- 充分授權且配足激勵，為敏捷小組制定關鍵目標結果，定期追蹤指標達成，並配套足夠的激勵舉措。
- 集中資源投入標杆試點，樹立尖刀專案作為轉型突破口，覆盤成功經驗，樹立全員信心，在複製中迭代。
- 積極引入外部合作伙伴，驅動內部變革與能力建設，借鑑成功經驗並少走彎路。
在行業趨勢與政策背景下，大部分公司選擇深度渠道與產品改革，改變人海模式，通過擁抱短期陣痛來換取長期發展。我們觀察到行業目前所面臨的主要挑戰如下：
- 增員難度加大，導致獲新客難：增員曾是許多保險機構擴充新客的主要方式之一，而人口紅利消失，增員難度加大，隨之帶來獲新客的難題。
- 客戶經營能力缺乏：保險潛在客戶的特徵在變化，傳統代理人無法滿足客戶對服務的期待，導致多年來產能未能顯著提升。
- 產品同質化程度高：隨著市場競爭加劇，長期重疾風光不再。各險企雖積極行動，採取一系列手段創新產品，試圖扭轉頹勢，然而尚未實現真正差異化的產品。
我們建議險企全面提高線上與數字化的營銷能力，幫助代理人獲客，提高以科技驅動獲客的效率。首先，有效盤活公域和私域流量是打造成功線上營銷策略的關鍵（參閱下圖）。
- 貼近使用者且可用性高的平臺，功能不斷迭代、流程重視使用者體驗、具備大規模使用者運營能力，以應對跨越空間限制帶來的激烈競爭。
- 完善的運營體系，深度圍繞線上平臺、目標導向、精細化管理，以應對跨越時間限制帶來的運營挑戰。
- 目標驅動的資料分析能力，多維度大規模的資料採集、資料分析閉環體系、使用者洞察，以挖掘大量的資料價值。
結合數字化渠道客戶的特點，我們認為合適的線下營銷團隊通常具備以下特點：
- 具有強烈的上進心，具備較強的服務意識。
- 對數字化工具敏銳，願意學習和接受新事物。
- 年輕、從事保險行業時間較短，缺乏人脈，需要客戶資源。
險企往往只顧開發新客戶，忽略了存量客戶的巨大價值。因大量存量客戶來自傳統線下渠道，險企客戶資料僅擁有少量基礎資訊。針對薄弱的資料基礎，險企應通過代理人、運營服務人員收集資料，或通過營銷活動吸引客戶主動提供。基於補足後的資料，險企可從不同維度對客戶進行詳盡的特徵評估和價值認定，完善客戶標籤體系。
同樣，代理人資料也需補足。完善隊伍的畫像標籤，為實現隊伍與客戶的精準匹配奠定基礎。配套針對性的經營策略，包括系統性的線索分配方法及代理人匹配機制、客戶啟用方式及觸客時間選擇、需求導向的產品服務推薦等。
精準匹配並不是存量客戶經營的終點。數字化管理工具還可協助代理人進行展業。同時，內勤人員也可通過系統對代理人進行客戶經營進度、營銷動作執行和營銷效果追蹤管理。通過執行反饋資料，企業內部可不斷迭代優化線索分發規則和營銷策略。
最後需要注意，在《辦法》中對人身險銷售流程進行了規範，其中包括對投保人的保險需求、風險承受能力和繳費能力前期評估的要求，將在更好滿足投保人不同保險需求的同時，也能讓其在財務上負擔得起。
“以客戶為中心” 要求壽險公司設定常態化的客戶洞察機制，包括資料埋點追蹤、渠道合作、KYC、客戶調研、第三方合作等，持續積累有價值的使用者資料，並追蹤和挖掘客群需求，包括健康狀況、關鍵生命週期事件、渠道偏好等。同時要儘量細化資料顆粒度，以支援個性化的服務。
在打造 “產品 + 服務” 體系時，首先，覆蓋維度要廣，應覆蓋售前售中售後、事前事中事後全流程，避免只注重交易與售後權益環節。在輔助銷售外，還需考慮客戶體驗提升與一體化風險管理。
其次，險企應迴歸本源，思考保險客戶的真實需求，以及如何為客戶提供長期保障服務。壽險客戶往往更加註重風險和資產規劃管理、養老、就醫等長期服務，且對於長期服務質量與多樣性要求高。
為了滿足客戶的這些要求，壽險應積極佈局服務生態，與第三方服務商深度合作，建設貫穿價值鏈的能力。進一步完善資料收集與治理能力，強化定價、風控、精準服務等核心能力。
最後在實操中，險企在服務交付上要做好統籌規劃、資源共享，所提供的服務要可持續、可規模化，避免各部門自己分頭行動、浪費資源。要樹立明確的對價機制，前期要對新的服務專案進行稽核、做好預算，運營中需要實時收集銷售、體驗等資料以進行投產效能管理。
- 銷售場景單一，產品創新能力薄弱：場景以車險為主，非車場景欠豐富，但車險市場面臨增長放緩及利潤走低的挑戰，變得不可持續。
- 傳統渠道依賴性強，費率居高不下：銷售費用與運營費用偏高，侵蝕利潤；客戶資料及關係管理都落在渠道上，自身掌控十分有限。
- 風控能力有待提升：非車產品風控能力有待提升，缺乏跨產品線的專業風控能力。
隨著數字經濟的發展，新場景、新業態快速誕生，嵌入場景的責任險需求也順勢而生。比如，網約車相關的犯罪與日俱增，產生了對公眾責任險的需求，以防範網約車司機造成的人身傷害。再如，與電商平臺銷售假貨有關的糾紛日益頻繁，包括因銷售假貨及仿品造成的人身傷害。能保障電商渠道產品品質的產品責任險獲得消費者青睞。
隨著新能源車市場的高速發展，新能源車險也是險企不可忽視的一塊業務。預計 2025 年新能源車險保費規模將佔車險總規模的 25%。險企應提前做出佈局：
- 重構產品：以降低使用者的總體擁有成本為出發點，明確不同型別的客戶需求，設計保障更有針對性、種類更豐富的車險產品。
- 積極積累風險資料：收集各品牌、各車型、各新能源型別的出險情況、主要風險點、產品質量等資料，完善內部智慧定價和風控模型。
- 建立品牌關係：大批新勢力品牌的誕生已對傳統汽車品牌造成一定衝擊，提前和領先新能源品牌建立關係，合作開拓新市場。
我們建議，產險公司應重新審視與塑造端到端的客戶旅程，完善面向新老客戶的數字化觸點渠道，加強在官方線上渠道的營銷，嘗試線上上渠道釋出保險知識軟文，並通過私域資料精準提升品牌知名度，抓住客戶心智。
其次，可通過進一步掌握客戶的靜態資料與動態資料，實時瞭解客戶的特徵、需求及變化，因人施策，根據實際情況進行風險評估和精準定價。同時，這也有助於將風控前置於銷售核保環節，而不是完全依賴後端理賠環節，進一步優化整體風控能力與理賠體驗。
另外，我們發現在數字化客戶旅程中，產品購買嵌入的場景已較豐富，然而服務所嵌入的場景仍有待加強。並且線上上流程的設計時，也需考慮儘量減少客戶的動作，讓操作更直觀、更便捷。
與此同時，通過業務流程的線上化和智慧化，險企可以有效實現降本增效，提高使用者體驗的同時，實現對銷售管理人力、理賠作業人力的精簡。
首先，客戶的保險需求逐漸多元化，擁有多張跨產品的保單將成為常態。原先以保單為中心的做法應將升級為以客戶為中心，險企應提供跨產品的一體化理賠服務。跨產品的風控中臺建設必不可少。企業需要從客戶出發，根據個性化需求，從理賠中臺呼叫相應的元件，進行跨產品的一體化風控與服務標準。
其次，隨著非車業務的佔比逐步提高，非車產品的風控能力也亟待提升。險企需通過作業、完善風險模型、建設資料中臺等前中後臺一體化操作，來提升整體風控能力。
隨著跨產品專業風控能力的建設，客戶的理賠服務體驗將得到進一步的升級優化，切切實實體驗到省時、省心、省力。“以客戶為中心” 的理賠服務將成為輔助銷售的關鍵場景之一。
