隨著金融科技浪潮席捲資本市場、證券行業生態競爭加劇、監管政策積極引導支援，數字化轉型已成為券商未來發展的全新戰略高地。各大機構積極入場開啟轉型新徵程，鋪資源、拉隊伍、打基礎，初步取得階段性進展。
一、資源投入增長快
近年來中資券商數字化投入幅度整體顯著提升，部分中資券商追平外資領先機構的投入力度。自 2017 年以來，國內各券商紛紛加大數字化轉型投入力度，全行業資訊科技投入1 規模以 18% 的增速持續增長，至 2020 年已突破 260 億元，營業收入佔比從上年的 4.9% 提升至 7.5%。
縱觀行業內營業收入前十名的券商，其科技投入占上年營業收入的比例大多分佈在 6%—7% 之間，部分領先機構甚至達 11%；橫向對比外資投行，這一比例大約為 10%，可見頭部中資機構在科技資源的投入力度方面基本已追平海外領先同業。
1 根據中證協披露資料的計算口徑，資訊科技投入 = 資訊科技資本性支出 + 資訊科技費用 + 資訊科技人員薪酬 * 120%。
二、人才隊伍補充快
科技人才隊伍建設日益成為券商數字化轉型不可或缺的戰略儲備。各機構一方面積極圍獵關鍵技術崗位的優質人才，薪酬條件水漲船高；另一方面持續加大力度招兵買馬，為深化轉型補充新鮮血液。
以國內某收入規模排名前三的券商為例，自 2016 年以來，該機構科技人才規模五年間提升 3.5 倍，科技人才比例由 6.0% 增至 10.7%，達 1,124 人。其餘頭部券商的科技人才隊伍佔比也均有 1%—3% 等不同幅度的提升。
三、基礎短板補充快
在硬體基礎方面，近年來絕大多數券商機構基本均已通過自建或外採的方式，積極投入各項數字基礎設施建設工作，補齊底層科技能力短板，具體體現在：
移動端 App 建設步調加快。截至 2021 年，券商自營移動端 App 共計 124 個，佔機構總數比例達 95%，已在實質上成為券商開展數字化業務的核心載體。CRM 等經營管理系統持續優化升級。在客戶畫像精細化管理、智慧資訊推送、精準營銷等方面均有長足進步。以資料倉儲為核心的內部資料管理平臺和大資料分析平臺初具雛形，基本已承擔起業務資料儲存、基礎資料分析和資料價值挖掘的功能定位。
整體而言，全行業對於數字化轉型的觀念意識初步到位，對於轉型的重要性和緊迫性已達成共識。然而，隨著轉型進入深水區，方向不清、協同不足、基礎不牢等諸多挑戰逐漸顯現，券商如何尋找破局之道，真正讓理想照進現實，是下一步的重要課題。
挑戰一：缺乏頂層設計，數字化轉型目標不清晰
當前大多券商的數字化轉型仍然處於主線迷失、多點開花的狀態，各機構更多是依靠區域性業務需求驅動一些散點狀的系統替代人工、技術工具優化等微轉型；而對於數字化轉型的關鍵目標是什麼、核心工程有哪些、圍繞怎樣的主線路徑、匹配怎樣的資源保障等，都缺乏前瞻性、系統性、體系化的規劃。
挑戰二：業技融合不夠，數字化價值釋放不充分
成功的數字化轉型通常需要業務和技術之間的有機協同，才能最大化創造轉型價值。然而有效克服這一痛點的轉型者寥寥，這便導致大多數機構的數字化轉型極易聲勢浩大但收效甚微，背後值得反思之處在於，是否制定了符合業務基礎和發展訴求的轉型願景，業務與技術在轉型中是否能夠對齊理解、高效配合，轉型成果能否切實落地等。
挑戰三：數字基礎不牢，深度數字化轉型受制約
部分券商雖急於開展轉型，但是數字化根基尚不穩固。具體體現在：資料體系不完善、數倉等關鍵基礎設施薄弱、系統架構靈活性欠缺，從而掣肘長期數字化創新活力；專業便捷的數字化工具不足，導致轉型體驗不佳；數字化轉型機制模糊，不利於轉型參與方之間理順工作關係、明確職能職責，轉型效率受限。
挑戰四：數字人才稀缺，數字化轉型長期動力不足
雖然近年來國內券商從未停止擴充科技人才隊伍的步伐，但相比國際領先投行，科技人才建設水平仍有較大提升空間。當前，國內業務規模相對可觀、且走在數字化轉型前列的券商機構，其科技人才佔比基本在10%—12%，而同期國際領先投行的這一比例基本維持在25% 左右，差距仍然明顯。
緊扣業務戰略重點，重塑數字化轉型目標
深入推進數字化轉型，最為迫在眉睫的工作在於重塑轉型目標。值得注意的是，脫離業務戰略整體基調的數字化轉型，最多能令機構實現單方面的技術領先，缺乏長期賦能業務的實用價值。只有緊扣業務發展重點，與業務戰略深度協同形成合力，數字化轉型才能真正成為幫助券商打造核心競爭力的有力加速器。
同時，考慮到數字化轉型投入大、能力要求高，設立轉型目標深度與發展定位也應量力而行。不同券商應該根據自己的業務發展基礎與科技實力，制定符合實際情況的差異化數字化轉型目標。
結合行業與領先實踐，我們認為券商開展數字化轉型通常可採用三種目標定位：支援主業發展、深度賦能經營、獨立利潤創造。
對大多數中小券商而言，中短期內數字化轉型的首要目標應當是做好主業支援。通過及時響應、準確理解業務團隊需求，以技術手段對現有業務中的薄弱環節進行改造升級，更好地滿足客戶服務需求，提升工作效率；長期內再擇機探索以科技深度賦能經營，避免讓數字化水平成為業務發展的掣肘短板。
對多數中大型券商而言，數字化轉型的目標應立足於深度賦能經營。打造體系化的數字化支援平臺，縱向有效聯通前中後臺，橫向主動創造跨業務條線的協同增效機遇。實現全業務領域的資料整合、流程互通、場景融合，真正做到 “以資料和科技驅動業務升級”，利用數字化能力幫助業務發展，建立領先優勢。
對極少數大型券商而言，可以考慮將獨立利潤創造作為數字化轉型的目標之一。以技術輸出的方式，面向外部資管機構、財富管理機構，提供圍繞風險管理、投資管理等複雜科技管理服務的綜合解決方案。但技術輸出本身也不適宜被當作主要目標，從全球範圍來看，也鮮有證券公司將科技賦能作為創收型業務。
其次，針對內部不同業務，數字化轉型目標也可能有差異。一方面，針對機構自身的優勢業務，應該設定更巨集偉的數字化轉型目標，甚至將數字化作為提升業務核心競爭力、構築護城河的重要手段；另一方面，天然需要數字化賦能的細分業務（如財富管理）也適宜作為內部數字化轉型的試驗田，大膽探索、先行先試。
聚焦三大關鍵主線，構建核心數字化能力
明確轉型目標後，下一步則是規劃轉型路徑、識別核心能力差距並針對性補足。成功的數字化轉型絕對不意味著遍地開花、面面俱到，而是方向明確、主線清晰。這樣有助於聚焦優勢資源、集中攻堅發力重點工程，在有限時間內收穫轉型成效。
借鑑領先國際投行的數字化轉型經驗，國內的券商機構可以圍繞以下三大主線推進轉型，構建核心數字化能力，打造面向未來的長期競爭優勢。
主線一：提升對客數字服務能力
提升對客數字服務能力是券商數字化轉型的首要任務，即以“客戶為中心”，構建“一流數字體驗” 與“深度專業兼備” 的數字化客戶服務體系。
考慮到不同型別的客群對數字化服務需求的側重點存在差異，券商機構更應對症下藥，比如：零售財富客戶更加希望獲得一站式的財富管理服務與全生命週期的財富關懷陪伴，強調優質客戶體驗；而機構客戶則更希望獲得以交易管理為核心的一體化數字解決方案，強調專業性、低成本、高效率與定製化。
值得注意的是，對客數字服務能力不僅僅意味著簡單的數字渠道優化，而是建構系統性的數字服務能力。以零售財富管理為例，打造 “溫度與專業” 兼備的數字財富管理體驗，包含：資料驅動的客戶洞察、個性專業的內容觀點推送、定製專業的財富配置方案、簡潔便捷的線上交易操作、實時準確的市場提醒及深度融合的線上線下客戶旅程等多方面豐富內涵。
主線二：強化內部數字經營能力
參考海外領先投行數字化轉型經驗，以數字化手段賦能內部業務經營，存在巨大發展潛力。
具體而言，國內券商可圍繞智慧投研、客戶洞察、產品洞察、投資分析、資產配置、數字營銷及智慧風控七大領域，尋找數字化賦能機會，著手開展轉型工作。通過深度挖掘數字化賦能場景、加強大資料分析與運用、完善配套數字化工具建設等手段，全面提升數字化經營能力。
以數字營銷為例，數字化經營的專業價值主要體現在三方面：一是通過大資料分析，精準挖掘潛力商機線索，制定分類營銷策略，大幅提升營銷觸達精準度；二是通過深度洞察客戶需求偏好，自動生成高度定製化的產品服務方案、溝通轉換策略，顯著優化營銷專業性與客戶體驗；三是通過高效便捷的數字工具，幫助營銷人員實現營銷全過程自動化管理，提升銷售服務效率。
主線三：打造數字創新交付能力
對於面向未來的券商機構而言，伴隨著持續迸發的業務創新機遇，其經營策略往往需要鑑機而變、管理模式與決策需求也會出現靈活調整、數字化平臺體系為持續保持生機活力也天然存在動態演化的要求。因此，打造持續的數字化創新與交付能力至關重要。
券商機構一是要通過組織機制調整，確保數字化創新工作與業務領域的創新融為一體，與業務齊頭並進；二是通過工作方式轉型，探索創新敏捷協作機制，提升數字化轉型任務的交付效率，與業務同頻共振；三是通過建立更靈活、更牢固的底層架構和技術底座，確保在微觀層面上，交付具體的數字化工具時更為機動自如。
抓住四大核心舉措，加速數字能力落地與價值釋放
沿著數字化轉型的主要脈絡，券商可通過打造數字經營平臺、優化技術架構、創設數字機制、建立數字隊伍四大核心舉措，為實際落地轉型工作創造有力抓手。
核心舉措一：構建新的數字經營平臺
根據 BCG 全球範圍內的證券行業轉型專案經驗和海內外領先投資銀行數字化轉型實踐：國內券商應該重點打造五大關鍵數字經營平臺（或者依靠現有平臺升級），即“兩大客戶服務平臺 + 兩大經營賦能平臺 + 一個企業級資料中臺”。
零售客戶一站式數字財富管理平臺。雖然目前國內券商基本均已上線面向零售客戶的移動端 App，但隨著零售經紀業務向財富管理的轉型持續深化，當前以經紀交易為核心功能的移動端建設思路，難以在長期適應客戶財富管理的全方位需求，從交易型應用軟體向綜合型財富管理平臺轉型將會是大勢所趨。
領先的數字財富管理平臺往往兼具個性專業，實用便捷、極致體驗等優點於一體，通常體現出五大先進特性：
- 一是針對不同客群定製差異化功能展示，比如對交易型客戶預設展示更多交易輔助及交易管理功能，而對長期財富管理客戶則聚焦展示財富配置、賬戶管理等功能，充分滿足客戶個性化需求；
- 二是體驗良好的交易服務流程設計，比如充分的交易前資訊、簡潔的交易步驟、實時交易狀態提醒等，幫助客戶高效順暢地完成投資交易；
- 三是清晰易懂的報告展示，比如賬戶報告（特別是持倉結構）、資產配置報告、投資業績報告（比如近期盈虧、風險敞口）等，幫助客戶快速準確地掌握投資資訊；
- 四是專業個性的市場資訊與投教內容，比如根據客戶當前配置產品情況、市場風險情況定製化推動相關資訊、風險提示、投資建議，幫助客戶充分了解市場動態、掌握投資知識；
- 五是實用的財富管理工具，比如目標導向的財富規劃、組合模擬工具、多產品比較工具等，為客戶自助投資操作提供便捷支援。
機構客戶一體化投資交易服務平臺。隨著國內機構客戶迅速發展，需求複雜化、綜合化程度持續提高，圍繞投資交易提供一體化綜合解決方案，是券商贏得機構客戶信任的重要砝碼。同時，考慮到不同型別機構客戶需求存在較大差異，券商的投資交易平臺也具備高度定製化的服務能力。以滿足私募證券基金客戶需求為例，領先的一體化投資交易服務平臺通常包含以下四大核心服務：
- 一是豐富且高質量的投研內容，包含交易策略研究輸出、特定資產趨勢研判、市場交易資金流向研究等，幫助機構及時、深度瞭解市場與交易動向；
- 二是多資產交易執行與管理，包含清晰、深度的市場資料展示、全面的交易品類、豐富的交易策略、充分的流動性深度、高效的交易執行及融資融券服務等，幫助機構精準捕捉交易機會，高效、低成本執行交易；
- 三是直通式託管清算服務，包含自動化交易匹配與確認、交易簿記、清算對賬服務等，幫助機構安全、清晰、高效地處理清算對賬等繁瑣基礎事項；
- 四是靈活的報告與資料服務，包含根據不同使用者角色需要，生成便捷、定製化的資料包告、交易統計分析、賬戶資金報告，幫助機構全面、深入地掌握投資表現情況。
投資顧問一站式工作平臺。要想提升投顧服務效率、增強投顧專業能力、優化營銷產能、快速推動財富管理業務轉型，關鍵是打造強大的一站式投顧工作平臺。投顧平臺需要實現對內部相關資源的整合，為投顧提供七大方面的專業賦能：
- 一是市場與投資策略洞察，比如及時的市場資訊、專業清晰的投資觀點等，支援投顧構建並調整配置策略，並提供對客溝通的關鍵素材；
- 二是客戶檢視與需求洞察，比如客戶 360 檢視展示、客戶標籤、客戶財富需求、客戶財富配置組合等，幫助投顧全面、深入、清晰地理解客戶需求，並提供深度專業服務；
- 三是產品貨架展示與分析，比如靈活的產品分類貨架展示、全面產品資訊、產品特色分析等，為投顧開展配置服務提供充足、優質的彈藥；
- 四是商機推送與營銷管理，比如潛在商機線索、營銷全閉環狀態跟蹤、營銷結果分析等，幫助投顧及時把握機遇、提高營銷效率；
- 五是深度客戶線上服務與互動，比如會議預約、定製化訊息推送、群組資訊管理、遠端視訊溝通等，實現對客戶全生命週期的持續陪伴；
- 六是業績綜合展示儀表盤，比如總體資產配置情況、產品銷售分析、AUM 提升趨勢、總體客戶資金流向等，幫助投顧實時、自主開展經營業績分析;
- 七是豐富的財富管理工具，比如養老規劃、留學規劃、投資組合模擬、多產品比較等，提升投顧日常對客展業的便捷度和靈活性。
投研投資一體化管理平臺。打造集智慧市場分析、自動投研、資產配置分析、交易分析、組合構建、組合跟蹤與優化、業績分析、歸因分析、風險管理等功能為一體的綜合投資研究管理平臺，有助於幫助券商機構大幅提升投研人員、投資經理、風險經理等內部團隊的工作效率，制定更加前瞻靈活的投資交易策略，更靈敏地捕捉市場交易機會。
企業級資料中臺。構建 “打通全業務、整合高質量資料” 的企業級資料中臺，實現對業務管理與經營的深度賦能。一方面支援更精細的數字化管理，幫助管理者形成清晰、深入、準確的業務判斷，從而及時有效地進行決策；另一方面幫助制定更精準靈活的業務策略，基於資料中臺，推動豐富實時的業務策略創新，覆蓋活動營銷、客群經營、資產提升、產品推薦、交易策略、投研推送、風險探測等諸多領域，大幅提升券商響應市場與客戶需求變化的及時性與精準度。
核心舉措二：構建新的底層數字架構
雖然數字化轉型的核心在於以數字化驅動的業務轉型，但不可否認的是，資料、系統與數字工具的升級進化是支撐甚至加速數字化轉型的關鍵要素之一。
市場上的券商機構過往由於資源條件限制，外購系統比例較高且供應商類別眾多，因此諸多內部產品與業務管理系統面臨架構繁雜、技術老化、架構擴充套件性較差、重構成本高等問題。系統架構痛點正在成為制約券商數字化建設，尤其是新型資料與數字化工具應用創新的瓶頸。
因此，券商數字化轉型應高度重視遺留系統的架構優化，以開放化（包括內部打通與外部聯通）、微服務化及平臺化的思路進行架構優化甚至重構，提升架構靈活性與擴充套件性，加強對業務創新、前端工具創新的支撐能力，加快數字化創新交付的響應速度。
核心舉措三：建立新的數字化機制
良好的數字化機制設計是促進業務與技術深度融合、強化數字化創新能力、提升數字化交付速度的關鍵。券商可從三個維度進行數字化轉型機制建設，為轉型創造持續生機。
一是建立數字創新孵化機制。對券商而言，持續深化大資料與數字工具應用、數字經營管理策略革新、數字金融產品創新等，是建立業務領先優勢的重要引擎。券商應建立常態化、系統化的數字化創新資源分配機制、數字化創新專案篩選與孵化機制，在機構內部形成良好的數字創新文化。
二是推動敏捷工作模式轉型。雖然規模化敏捷在網際網路行業已經是常態化的工作模式，但在金融業仍處於探索階段。然而，針對部分特定業務場景及數字化工具與系統交付相關領域，券商應力爭建立完全的敏捷工作機制，在完成業務目標的同時，優化跨職能協同效率，提升數字化交付速度，釋放業務創新活力。
三是打造 DevOps 運轉機制。券商業務的多樣性與複雜性決定了其對於內部數字化建設的快速迭代、快速交付、靈活調整要求較高。建立面向 DevOps 的端到端數字化機制，能夠有效提升開發、測試、安全、運維的一體化程度，實現敏捷開發、持續交付和應用運營的無縫整合，促進 IT 效能提升，幫助券商機構從容應對數字化轉型的種種技術挑戰。
核心舉措四：建立新型數字化隊伍
加快推進數字化隊伍建設，為轉型持續輸送新鮮血液，形成強有力的人才支撐。新型數字化隊伍的關鍵角色主要包括以下三者：
一是數字產品經理。主導數字化系統平臺和數字工具的規劃構建工作。憑藉對業務領域的深入理解和技術運作流程的熟練把握，負責提出數字化平臺建設的整體需求方案、數字化產品運營策略的可行性建議，並配合科技團隊完成相關平臺工具的開發、測試及上線工作。
二是系統架構師。負責立足全域性，牽頭系統整體架構設計並制定建設方案。明確開發語言，把握開發方向和進度，必要時提供核心技術支援，並持續思考抉擇長遠技術路線。出色的架構師將在規避風控合規問題、促進業技融合、提高科技投產效能等方面為機構提供強大助力。
三是資料分析師。負責統籌資料分析與應用，對各項業務資料資產進行深入分析挖掘，建立資料模型，搭建並管理資料標籤體系，賦能機構管理決策的各項資料支撐工作，包括資料驅動下的 KYC 與 KYP，精準營銷、投教內容精準推送、個性化的資產配置方案等。
結語
中國證券行業的全方位數字化變革已正式來臨，變革帶來了顛覆性挑戰，也同樣著醞釀著戰略性機遇。唯有敢於搶佔先機、加速轉型的機構才能在大變局中開疆拓土，奪得競爭高地。數字化轉型是一場馬拉松，戰略決心是重要前提，卻非唯一的成功要素。各大券商需要以高屋建瓴的視野，清晰的轉型頭腦，精準聚焦的著力點、紮實的行動舉措、恆久的投入毅力，去贏得未來的 “先手棋”。
來自： BCG波士頓諮詢