2021愛分析·中國房企數字化實踐報告

報告編委

報告指導人

黃勇     愛分析      合夥人&首席分析師

報告執筆人

李晉文   愛分析      高階分析師

花小省   愛分析      高階分析師

任理     愛分析      分析師

外部專家（按姓氏拼音排序）

高富成   越秀地產    數智發展中心數字化總監

何宛餘   小庫科技    創始人&CEO

譚必文   惟客資料    聯合創始人&CTO

熊偉     旺小寶      高階副總裁

張桐     得帆資訊     創始人&CEO

特別鳴謝（按拼音排序）

前言

2021年，對於房企來說是不平凡的一年。“三道紅線”政策致使融資端受限，加之市場遇冷，部分企業的現金流出現問題，導致恆大等多個房企爆雷。在經歷陣痛之後，房企開始思考轉型之路，精細化管理、多元化發展、科技創新轉型紛紛被提到新的高度。同時，數字技術的高速發展，也為房企的數字化轉型帶來機遇。

面對數字化的趨勢，頭部房企的開發、持有、物業服務、創新科技等板塊都迫切需要探索數字化轉型的路徑和模式，瞭解哪些新興技術正在進入房企應用，探知領先房企如何利用新技術更好地賦能業務，尋求將技術與自身業務場景和需求相結合為企業帶來增長的方法。

為了解答上述問題，報告分析了房企當前面臨的變革與挑戰，以及數字化如何對房企的開發、運營、創新業務進行賦能，為企業的數字化轉型開啟思路。同時，報告對當下房企重點關注的數字化營銷、使用者運營、業財一體化等典型數字化應用場景的需求、方案、行業實踐深入分析，以期為房企數字化建設的重點應用場景提供借鑑。

目錄

1、政策加速行業變革，房企亟需主動破局

2、數字化轉型助力房企高質量發展

3、領先房企數字化實踐之路

4、房企數字化轉型趨勢展望

結語

1. 政策加速行業變革，房企亟需主動破局

經過多年的粗放式增長，房企開發業務的“快週轉，高槓杆”模式促使銷售規模飛速增長，導致大部分房企90%以上的收入貢獻來自開發業務。隨著開發業務政策收緊，行業增速降低，房企出現流動性危機，債務違約逾期兌付現象頻發。因此，房企亟需尋求破局，藉助數字化手段，助力企業走向高質量發展。

本報告旨在透過對數字化轉型領先房企的研究，為房企的管理層、業務部門負責人以及IT/數字化部門負責人提供數字化轉型的方法論及經驗借鑑。本報告中定義的房企是指從事房地產開發、商寫資產運營、物業服務等業務的綜合性房地產企業，主要研究範圍為收入排名TOP 100的頭部房企。

1.1 房企面臨變革與挑戰

1.1.1 新房市場政策全面趨緊，嚴格落實“房住不炒”主基調

近兩年，國家堅持“房住不炒”的基本國策，2021年初，正式將“房住不炒”寫入十四五規劃，成為未來五到十五年的基本政策基調。同時，已陸續從土地端、資金端、需求端出 臺一系列政策，引導房地產市場平穩健康發展。今年下半年，新房成交規模總體縮減，主要是由於持續受到調控加碼、信貸收緊等政策影響。

在資金端，“三道紅線”的實施直接限制企業融資規模，房企依賴金融槓桿擴張的模式受到抑制，在政策長效影響下，房企想要維持平穩的規模擴張，從根本上說還是要轉變傳統粗放的經營方式，實現精細化管理和穩健高質量發展。現金流充裕、營銷去化能力強的房企將更具競爭力。

在土地端，供地“兩集中”政策使得單次供應的土地數量多、範圍廣、時間短、總額大，房企在短期內籌融資難度加大。此外，集中拍地也對企業的決策運營、產品把控、銷售回款、品牌建設等綜合能力提出更高要求，做好資金統籌、最佳化城市佈局、確保產品優質優價等任何一個環節都將影響企業的長期增長。企業需要具備更強的資源整合能力和更敏捷的運營能力。

在需求端，政府在“房住不炒”基調指導下升級調控政策，主要抑制投資投機行為，壓縮市場需求泡沫。2021年年初房地產市場延續去年底熱度，對此，多地進行了因城施策穩定樓市，據不完全統計，上半年約有二十城出 臺調控政策，出 臺次數高達數百次，主要包括加強限售、限價、推行公證搖號、調整增值稅免徵年限以及加強預售資金監管等。第三季度全國房地產市場迅速降溫，房價漲幅持續收窄，房價下跌的城市數量明顯增加，商品房成交規模大幅下降。在調控影響下，房地產行業新房去化壓力上升。

圖 1：2020-2021年中國房地產行業政策總覽

表 1： 2018-2021年中國房地產行業政策表

1.1.2 房企開發業務增速降低，進入平穩發展期

2016年以來，百強房企的業績增速總體呈下滑趨勢。根據克而瑞研究中心資料，截至2021年11月，百強房企銷售額為100,865億元，相比上年同期漲幅僅為1.38%；銷售面積呈負增長，同比下降7.24%（圖2）。

從市場集中度來看，頭部房企市場份額小幅擴大，行業集中度持續提升。2020年，百強企業銷售額市場份額上升至63.2%，較上年提高2.3個百分點。其中，綜合實力TOP10企業銷售額市場份額為27.5%，較上年提高0.9個百分點（圖3）。

在日趨激烈的市場競爭中保持發展優勢將更加艱難，“慢增長”已經成為行業發展的常態。

圖 2： 百強房企2016-2020年業績增長情況

圖 3： 百強房企2016-2020年市場集中度情況

1.1.3 房企利潤空間收窄，向精細化運營要效益

受新冠疫情、房地產調控政策的影響，加之各類成本居高不下，房地產行業整體利潤空間收窄。愛分析統計2020年50家上市房企平均毛利率為24.7%，相較上年下滑5.1個百分點，僅有3家毛利率上升。2019年該50家房企毛利率在25%-35%之間的佔比近七成；而2020年，毛利率最集中的區間下滑至20%-30%，佔比62%。房企成本控制需求更加迫切，開始向精細化運營要效益。未來隨著行業盈利空間下行，企業應更加審慎決策、量入為出，追求各方面投入效益的最大化。

1.1.4 房企拿地策略出現變化，行業出現洗牌趨勢

對負債情況不樂觀的房企來說，宏觀政策很大程度影響了拿地策略。由於在公開土拍市場拿地受到較大限制，一些標杆房企從拿地百強榜消失，拿地總額下降。一些房企出現現金流斷裂，出售現有在建專案的情況。今年土地市場合作拿地、收併購、擴充舊改業務成為很多房企拿地的新探索。

圖 4： 120家上市房企負債情況分佈

鑑於上述房企普遍面臨的嚴峻市場環境，向精細化、多元化發展轉型是目前行業內非常緊迫的需求。

1.2 數字化轉型是房企轉向高質量發展的關鍵

頭部房企對於數字化投入逐年增長。根據克爾瑞資料統計，2021年TOP50房企年均投入規模達到1.31億元，同比增速達到46%，可見頭部房企對於數字化轉型的堅定決心。

圖 5： TOP50房企年均數字化投入情況

從長遠來看，中國房地產開發市場增速持續放緩，由增量時代開始向存量過渡，房企想要實現高質量的發展，需要提升企業的管理能力和業務佈局的合理性。首先， 需要做好精細化運營以增強企業競爭力，同時大力發展多元業務提高企業抗風險能力，如商業等運營業務及地產科技等其他創新業務，逐步從以開發業務為主向以運營服務業務為主轉變 。

從近期來看，國家各項房地產相關政策的出 臺，對房企的經營狀況提出了非常嚴格的要求，合格的負債率和充足穩定的現金流是房企順利拿地的保障，這就要求房企有較強的去化能力和盈利能力，對於長期處於賣方市場的房企來說，又是殘酷的考驗。

總的來說，房企數字化轉型從以下路徑來推動房企高質量發展：

（1）粗放式發展向精細化運營轉變： 在行業利潤收窄的背景下，房企需要以數字化方式從粗放式管理向精細化運營轉變。拉通全流程業務資料，做好計劃管理與供銷存管理，降低企業融資成本。數字化工具替代重複性人工勞動，建立更廣泛更快速的辦公溝通方式，提高人工效率，降低人力成本。資料驅動決策，提高決策準確性和決策效率。

（2）以消費者為導向的數字化變革： 房企需進行以消費者為導向的組織流程變革，從單次產品銷售向長期經營客戶轉變。建立與消費者的直接連線，豐富與客戶的觸點，提高與客戶互動的頻率，提升理解客戶需求能力，建立客戶反饋機制。從而降低營銷成本，增強銷售能力，提高產品力，併為產品與服務的擴充提供資料支援。

（3）以數字化方式重塑房企業務模式： 在企業轉型的過程中孵化數字化產品形成地產科技業務，以數字化方式支援新的產品與服務的探索與擴充，助力產業生態融合。

2.數字化轉型助力房企高質量發展

圖 6： 房企數字化轉型藍圖

受外部政策及行業增速放緩影響，高槓杆、快週轉的開發模式已經不適用於當前房企的發展模式，尤其是“三道紅線”疊加疫情對於大部分房企的現金流造成嚴重影響，引發流動性危機。為應對當前形勢，保證企業持續健康發展，頭部房企已經開始尋求轉型，由原來以開發為主的模式逐步向“做精開發、做強運營、做多創新”的多元化發展轉變。同時，隨著大資料、雲端計算、區塊鏈、人工智慧等技術的發展，智慧投資、數字化營銷、智慧建造等數字化應用開始賦能房企業務。

2.1做精開發，提高全業務精細化管理能力

雖然經過多年的多元化發展，但房企的第一主營業務仍為開發業務，大多數房企的開發業務收入佔總營業收入的70%以上。對於開發業務來說，要實現精細化管理要從最為關鍵的土地端、資金端、銷售端進行嚴格管控，由“向規模要效益”轉變為“向管理要效益”。

2.1.1 以精準定位與智慧強排，增強投資拿地能力

“兩集中”供地新政下，對於嚴重依賴公開市場拿地的房企而言，拿地機會不容錯失，因此集中供地熱度被逐漸推高，最終演變為集中“搶地”。部分房企為了排名、品牌或留住專業的人才，即使利潤只有1%-2%，甚至不賺錢都會競拍。對於房企來說，在有限的資源條件下，找到最適合的投資機會或者透過多樣化的土地資源獲取方式，是未來需要發力的方向。

數字化精準投資助力房企獲取優質土地。 一個地產專案的成功拿地正確與否，對房企來說，至關重要。當前的土地投資環境下，房企一方面要儘可能地多做研判，多參與專案，不放過任何好的投資機會；另一方面需要將土地研判做得更加精細、準確，保證公司不拿錯地。例如，某房企覆盤現有的60多個專案，發現所有專案的平均淨利潤率比投前測算減少3%，淨利潤率未達成比例達65%，股東IRR未達成比例達69%，經營性現金流回正週期未達成佔比高達75%，投前投後的差別巨大。因此，想要又快又準的完成土地研判，需要企業做好充分的城市研究、客戶研究，利用大資料、人工智慧等數字化技術從更多、更細的角度進行研究，形成以資料驅動決策的投資體系。

圖 7： 數字化精準投資流程

內外部資料採集主要包括城市宏觀資料、客戶資料、企業經驗資料等。目前標杆房企採用的城市宏觀資料主要包括購買力資料（城市GDP總量、平均工資、人均可支配收入、人均私車保有量、消費品零售總額等）、城市容量資料（常住人口、流動人口、住宅年成交量、土地年成交量等）、投資價格資料（住宅成交均價、30月淨增土地可售月數、地價/樓價等）。客戶資料主要包括競品資料、目標使用者需求、購買能力、老客戶資料等。企業經驗資料主要包括開發週期、開發成本、銷售回款節奏、融資等多方面的企業歷史經驗或標準資料。

地塊資訊匯入透過與土地庫相連通，共享現有的招拍掛資訊；同時投拓人員也可以透過錄入地塊資訊上傳自定義土地資料，包括土地屬性、限高、容積率等指標，同時透過資料與地圖結合，視覺化展示周邊的房地產市場、配套情況等。

產品定位排布，首先基於內外部資料及地塊資訊得出的產品定位結論（建築形態、戶型配比），然後輸入至智慧強排系統，生成經濟技術指標表、多方向配比量化、方案分析圖（包括戶型配比分析、日照分析、SU體塊分析等）。

投資概算為引入經濟技術指標表，輸入價格、銷售、回款、成本、支付、融資貸款等相關資料，自動完成財務測算，得出總貨值、總利潤、IRR等測算結果。

開拓多元化拿地模式，加大合作力度。 公開市場拿地難度上升，房企更多地尋求多元化的拿地方式，城市更新、收併購、產業勾地、合作入股等方式都被房企廣泛採用。

自“十四五”規劃綱要明確提出實施城市更新行動以來，城市更新的重要性被提到前所未有的高度。隨著北上廣深出 臺城市更新的重磅檔案，相應的規劃檔案和政策配套正式進入編制階段。截至2021年上半年，TOP50房企已有超60%進入城市更新板塊，近9成房企城市更新專案佔總土儲比例的15%-30%，城市更新已成為房企當前重要的擴充方向。

收併購是房企迅速擴大規模，實現跨越式發展的捷徑。但是在2021年行業整體下行的環境下，整體吞併企業風險等級將會上升不少，收併購單獨專案或是當前現金流優秀企業的發展機會。根據Wind資料顯示，截止2021年9月，房地產行業併購動態發生554起，交易額高達1537億元。

案例：小庫科技助力中國金茂構建智慧投前解決方案，提升拿地效率

中國金茂是世界五百強企業中國中化控股有限責任公司旗下城市運營領域的平臺企業，於2007年8月17日在香港聯合交易所主機板上市。中國金茂以“釋放城市未來生命力”為己任，關注城市發展，聚焦以“智慧科技”和“綠色健康”驅動城市運營升級，致力於成為中國領先的城市運營商。目前已穩健佈局五十餘座核心城市，併成功打造了以“金茂”品牌為核心的高階系列產品。

地產政策趨緊，房企開發投前工作首關面臨考驗

隨著行業整體向精細化管理發展，科技賦能、數字化轉型成為房企重點關注方向。“三道紅線”和“兩集中”等接連調控，樓市政策全面趨緊，行業增速放緩，房企的生存發展遇到更高挑戰，也亟需尋求新的破局點。

其中，房地產開發最前端的投前工作更是首關面臨考驗：房企投資、設計、成本、營銷等多部門工作量劇增，需要在短時間內對大量地塊進行迅速分析和判斷，投前階段能效亟需提升。當前，房企投前工作面臨四大痛點：

第一，研判難。 土地初篩工作量大，有限的人力下同時研判多地塊方案，競爭壓力巨大；同時方案合理性評估標準缺失，設計、營銷、投資、成本等各部門來回拉鋸，方案研判效率低。

第二，稽核難。 強排設計任務繁重，設計管理人員稽核方案費時費力，且無法窮舉產品方案並逐一評估，難以得出最優的產品組合方案。

第三，決策難。 決策嚴重依賴管理層經驗，缺乏客觀指標資料支撐和智慧決策推演工具，存在主觀決策風險。

第四，協同難。 從土地初篩到多部門聯合形成投資可行性研究報告提交公司決策，流程大部分透過線下協同完成，資料及資訊傳遞極易出錯且效率較低。

中國金茂將2021年定義為“數字·科技年”，圍繞新賽道探索、既有業務賦能及地產科技生態構建，將專注於建築產業AI應用的小庫科技納入“J-SPEED”生態夥伴。基於供地兩集中政策背景及精細化管理提升的需求，中國金茂透過小庫科技的庫曉地產AI解決方案進行投前拿地階段的方案智慧設計、智慧研判以及智慧輸出。

小庫科技成立於2016年，是建築產業AI應用的領軍企業，國家級高新技術企業，致力於將新科技轉化為建築產業底層新語言ABC（AI-driven BIM on Cloud 雲端智慧建築資訊模型）及相應雲端工具，打造覆蓋建築產業全週期的智慧設計與管理平臺。小庫為建築設計端提供“小庫設計雲”，調-做-改-核-協-出6大工序，打造雲端一站式智慧設計產品；2020年7月，小庫科技成立庫曉地產事業部，為地產開發端提供“庫曉地產AI解決方案”，基於數模規一體的ABC模式，庫曉從設計端切入，為房企提供智慧化的投資-設計-管理系列解決方案，助力地產投前決策-投後管理數智化；此外，小庫科技還推出面向下游建造總包和預製廠家的庫築裝配式建築設計引擎，並持續研發建築產業AI應用產品系列，為產業鏈上下游提供智慧化解決方案。

圖 8： 庫曉地產AI解決方案 以AI之能構建智慧投前解決方案，全面提升拿地效率

中國金茂以AI為能力驅動構建智慧投前解決方案，透過小庫科技獨創的建築產業底層新語言ABC（AI-driven BIM on Cloud 雲端智慧建築資訊模型）及相應雲端工具，協助投前各部門高效協同、方案精準研判，提升投前階段的精細管理水平和科學決策水平。其中，相較於傳統的BIM、CAD等格式的圖形驅動，小庫ABC模式以資料驅動，首度實現“資料-模型-規則”一體聯動。

圖 9： 小庫科技獨建立築產業底層新語言 ABC 模式 智慧投排系統 是小庫科技與克而瑞合作研發的土地篩選評估平臺，將克而瑞的房地產大資料包括土地資訊、市場交易資料、配套資訊、周邊競品資料等，與小庫的智慧設計演算法結合，輔助房企聚焦具備投資價值的城市區位和價值板塊；同時可適配企業的標準化產品，透過AI智慧生成不同配比的多種初排方案支撐投資測算，從而幫助投資部門做出更高效科學的投資決策。

智慧最佳化服務 是由庫曉團隊為房企提供的高效智慧的設計最佳化方案服務，基於小庫AI設計引擎和深度理解地產業務的專業團隊，與資深建築設計師攜手，幫助房企充分挖掘設計價值，降低專案成本，提升專案貨值與產出。以中國金茂某專案為例，金茂設計部門透過簡單的手繪草圖提出方案調整意見，基於小庫平臺能力和庫曉的資深專家經驗，團隊對原方案進行實時調整，在兩天內完成了9輪修改、交付了10餘版方案，最後，快速生成投資可行性報告所需要的彩總平面圖、戶型分佈圖、技術經濟指標等內容。

智慧研判平臺 是幫助房企進行投前方案智慧研判的管理平臺。透過小庫獨有的三維視覺化“數-模-規”聯動校驗的方式，協助地產設計管理部門對設計方案進行智慧稽核管理、智慧研判，同時利用AI及大資料技術對單方案的價值進行提升，多方案進行對比分析，快速、客觀、精準地實現投前方案的研判，最終智慧生成可研報告和金茂格式指標表。

庫曉X金茂某區域：演算法挖掘助力拿地，快速決策運營提效

庫曉智慧研判平臺支援房企多部門進行雲端協同，方案和資料可多格式輸出，省時省力且資料分析準確，同時幫助投前團隊實現方案窮舉。在此能力基礎上，庫曉團隊曾協助中國金茂城市公司拿下兩宗地塊，在保證貨值最大化的同時，讓金茂整體投前工作週期縮短，工作效率提升了30%左右。

庫曉X金茂某區域：可研輸出

庫曉智慧最佳化服務能夠快速生成可研報告文字所需要的彩總平面圖、技術經濟指標、戶型分佈圖等內容，不僅省時、省力、準確，同時打通多個部門間的資料壁壘，統一資料格式，為工作的高效有序開展賦能。在為金茂某城市公司服務中，庫曉智慧最佳化服務讓金茂的投前設計費用節約30%左右，整體工作效率提升約50%。

智慧投前解決方案重塑投拓業務，以資料驅動決策，實現降本增效

近兩年，土地和金融政策調控收緊，房企在投前階段需要更加註重精細化管理和科學決策判準。中國金茂立足科技創新， 透過庫曉地產AI解決方案 ，藉助人工智慧破解投前專案篩量大、風險高、決策難等業務痛點，實現投前業務數字化三大價值：

第一，科技助力投前拿地，提升工作能效。 藉助小庫科技強大的地塊尺度規劃排布方案智慧生成演算法、高效的人機協同模式以及專案周邊大資料資訊，設計師可快速生成多版方案，覆蓋更多可能性，實現規劃方案的價值最大化。在大資料分析和智慧設計的幫助下，庫曉地產AI解決方案可有效提升設計管理部門方案研判的工作效能。

第二，資料輔助科學決策，減少盲區誤判。 庫曉地產AI解決方案利用AI及大資料技術，透過三維視覺化“數模規”聯動校驗的方式，協助地產設計管理部門對大量設計方案進行線上統一管理，實現方案規劃條件以及經營、配套、貨值等各部門關鍵指標的多方案指標比選，還可稽核方案落地性風險、挖掘方案價值。同時，測算結果可用於反向指導設計方案最佳化，智慧輔助方案推演及決策，以減少誤判風險。

第三，深度賦能業務場景，推進全週期數智化。 小庫“數-模-規”聯動的ABC模式，可支援不同業務部門對專案不同維度資料的多樣性需要。同時，小庫科技庫曉業務團隊深入金茂各一線單位，展開以“投前方案價值研判AI+智慧化輸出應用”、“Al戶型雲庫及專案雲庫搭建”等為主題的創新課題研究，以AI+的智慧模式賦能投前，搭建投前方案研判智慧化輸出平臺和雲端標準戶型庫及專案資料庫，以資料協同、模型協同等技術能力賦能全業務鏈條的數字化應用，透過設計智慧化應用，推動金茂集團各價值環節的數字化轉型升級。

中國金茂將人工智慧融入到地產投前業務中，已在全國7大區域、數十個城市落地近百個智慧投前應用專案。此外，中國金茂還聯合小庫科技在房企數字化建設上持續探索，如以AI戶型雲庫為基礎搭建智慧產品庫，以標準化產品線作為資料載體，載入除設計資料外更多維度的資料，往後延伸至投前成本階段，實現投前估算概算化；往前延伸至客研維度，解決房企產品研發資料來源頭不足的問題。科技賦能和創新應用將不斷促進中國金茂的業務管理提效和產品力提升，助力其在新一輪挑戰中降本增效、重塑業務價值。

2.1.2 以精準客戶研究與自建數字化營銷渠道，提升企業銷售競爭力

市場下行階段，房企的銷售競爭力的重要性會更加凸顯。打造房企銷售競爭力主要從提高產品力和增加銷售渠道兩方面來實現。

圖 10： 企業銷售競爭力提升措施

提高產品力從深入客戶研究、提高產品質量、提升使用者體驗等三方面出發。

深入客戶研究主要包括客戶畫像研究和客戶需求研究。客戶研究的物件是廣義的“客戶”，既可以是企業的存量客戶，也可以是準客戶、競品客戶以及市場中的潛在客戶等。當前各房企開始成立客研部門進行客戶研究，但效果一般。未來，還需要與營銷相結合，使用LBS電子圍欄技術、廣告資料埋點等方式獲取競品客戶及潛在客戶相關資訊，加以存量客戶、準客戶的全週期資料分析，對客戶的年齡、性別、置業、地域、興趣愛好等顯性畫像和客戶偏好、需求等隱性畫像進行研究，同時透過問卷或客戶訪談等傳統方式對客戶需求進一步探索，提煉特定客戶群體的共性，精準把握客戶特徵、深入理解客戶需求、全面打造客戶生活方式。

產品質量包括房屋、社群設計、建築、配套等硬體品質，全面影響業主在社群中的生活感受，是提升產品力的關鍵因素。

客戶體驗貫穿從選房、購房到居住的全過程，銷售、售後以及物業管理等軟服務是提升客戶體驗重要觸點，尤其物業服務是業主日常生活的基礎保障，細微的服務可以為業主生活錦上添花，是客戶體驗提升的重點。

增加銷售渠道是提升企業銷售競爭力最直接的手段。 當前房企銷售渠道主要包括自銷、自渠、中介、全民營銷等傳統營銷模式與線上數字營銷等新興營銷方式。提高中介成交佔比是當前增加銷售額最有效的方式，但由於其費用一般為成交金額的2%-2.5%，遠遠超出標杆房企1.6%-1.8%的營銷總費率，因此房企會嚴格控制中介成交佔比。當前房企基本已被中介“綁架”，在市場下行環境下，已陷入“採用中介營銷費用超標，不採用中介銷售額嚴重下降”的困境。根據愛分析調研，頭部房企2021年的中介成交佔比為40%左右，但部分專案中介成交佔比達80%以上。

為減少對中介的依賴，減少營銷費用，部分房企自建線上數字化營銷渠道來提升企業銷售競爭力。

2.1.3 以數字技術賦能前端業務，加強資金精細化管理能力

在外部市場環境及融資渠道受限的情況下，要想保證企業的利潤水平及現金流穩定只能透過“節流”來實現。房企開發專案的主要支出包括土地成本、建安成本（包括前期工程費及配套費）、管理費用、營銷費用、財務費用、稅費等，其中土地成本、稅費相對固定，因此透過“三減一提高”來實現節流的目標。

圖 11： 加強資金精細化管理能力措施

減少建安支出。 建安支出是開發專案除土地支出外最大的一項支出，且當前中國的施工管理精細化程度遠遠不足，過程中會因不交圈、工序協調、施工質量等問題導致大量的拆改，發生大量的無效成本，因此對施工建造進行精細化管理，減少建安支出對於“節流”的意義重大。隨著數字化的發展，智慧建造、AI審圖等技術能夠提升建造的施工精細化管理水平。智慧建造透過施工計劃、形象進度、現場驗收等線上化以及現場進度實時掌控，可以實現計劃精準落地，進度全程可視。例如金輝集團某專案，透過無人機資料進行土方工程進度管控，每週一次無人機地形地貌資料採集，對現場土方開挖情況進行監測，實現土方的精細化管控，無人機資料比傳統模式精準度提升了5%以上，且具有全程可追溯性。利用成本、設計、採購線上助力工程與其他部門高效協同，強化與監理、施工方的多方聯動，實現進度、質量、成本、安全的精細化管理。AI審圖能夠幫助設計人員提前發現圖紙問題，最大化減少拆改。

圖 12： 智慧建造內容

減少管理費用。 針對高重複性、標準化、規則明確、大批次的日常事務，透過RPA執行，最佳化企業基礎流程，如網籤備案、單據稽核都有大量簡易重複流程都可以透過RPA實現，減少工作量，提升準確率。同時，目前多數房企已經建設主資料系統，RPA同樣可以高效實現基礎資料的自動同步等。利用RPA及辦公協同工具能夠提升人效，降低管理費用。

圖 13： RPA應用

例如，某房企給每個置業顧問配備了智慧工牌，可以實時錄音，並能夠根據培訓的話術標準進行打分，還能解讀出客戶交談過程的關鍵詞，幫助案場和職業顧問更好地覆盤，提升成交轉化率。根據統計，該房企在使用後成交轉化率從5%提升至20%。此外，RPA還可以進行網籤備案、報銷核對、文件蓋章等多項工作。

減少營銷費用。 利用數字化技術建設線上營銷渠道，更精準地投放廣告引流，然後利用企業微信等私域運營工具進行轉化，提升轉化率，節省費用。同時，營銷渠道線上化可以實時分析渠道投放效果與費用情況，最佳化渠道投放。

提升資金利用率。 業財一體化的基本思想是在網路、資料庫、管理軟體平臺等要素下，將企業經營中的業務流程、財務會計流程、管理流程等三大主要流程有機融合，建立基於業務實踐驅動的一體化資訊處理流程，使財務資料和業務融為一體。這樣，能夠統一管理標準，促進業務規則顯性化、標準化，提升核算自動化、智慧化水平，房企能夠整合各業務板塊財務資源，將資金池金額降低，資金利用效率提升，降低管理和運營成本。例如某頭部房企上線業財一體化系統後，實時測算資金用量，資金儲備量由原來的3000億元降低為2000億元，大大縮減資金成本。

2.2 做強運營，提升全業態運營管理能力

中國房地產市場正在進入平穩發展的新長週期，存量時代的到來，如何實現從增量市場向存量市場的轉型，如何平穩跨長週期並穩健發展，是每個房企正在思考的問題。當前，除開發業務外，商業、寫字樓、物業、產業園等業態是房企佈局的賽道，TOP100房企90%以上都有多業態運營佈局，因此如何做強運營顯得尤為重要。多年的多業態佈局使房企擁有豐富的會員資源，但是目前大多數業態之間的會員沒有打通，各成體系，實現會員互通能夠發揮企業的多業態優勢，促進各板塊業務的共同發展。再者，存量時代的運營管理收入會逐步提升，做好資產的精細化管理能夠為企業節約成本，提升利潤指標。

啟用會員運營，實現多業態互通。 首先，要將當前會員啟用，提升當前會員活卡率，統一會員檔案，構建會員標籤體系，為個性化客戶服務提供基礎；統一會員權益，搭建積分商城，實現虛擬商品、實物商品代發，增加客戶粘性。其次，要充分發揮多業態會員優勢，將不同業態會員構建企業會員資料池，實現統一的全生命週期運營管理；統一會員積分管理，不同業態消費積分換算，實現會員導流。

圖 14： 會員管理體系

例如，某房企透過搭建“大會員”平臺，目前已經構建的營商生態企業會員近2000家，觸達CBD人群超30萬，成功舉辦各類線上線下活動超過50場，持續以私域流量助力企業會員資源共享，啟用會員活力，後續將繼續打造多業態會員互通體系。

精細化資產管理，提升運營效益。 實時同步資產盤點資料，形成資產地圖，多維呈現全域性動態，助力智慧決策；智慧風險預警機制，實現資產風險、運營風險、財務風險、客戶風險的提前預知；招商管理移動化，實時檢視房源資訊，線上監控履約情況，實現資產的簽約、變更、計費、續簽、退租等手續線上處理；裝置管理、裝修管理、出入管理等全部線上化，一鍵開啟智慧社群，同時延伸維修等增值服務，實現物業收益的最大化。

圖 15： 精細化資產管理方案

2.3 做多創新，增強企業創新業務佈局

房企發展路徑一般從開發業務開始，逐步向商寫、產業園、物業等業態滲透，隨著開發業務的逐步放緩，頭部房企開始向其他領域擴充，以數字化技術賦能創新業務，進行創新業務多元化佈局。

圖 16： 業務佈局發展示意圖

縱向擴充。 以已有業務為基礎，向產業鏈上下游擴充，如養老、教育、醫療等業態以及智慧施工、智慧設計等。以智慧養老為例，利用物聯網、雲端計算、大資料、智慧硬體等新一代資訊科技產品，創造“系統+服務+終端”的智慧養老服務模式，實現不同部門、不同角色 之間的資料互聯和同步，形成完整的智慧管理閉環，實現老人與子女、服務機構、醫務人員的資訊互動，有效監測老人的身體狀況、安全狀況和日常活動，及時滿足老人在生活、健康、安全、娛樂等各個方面的需求。

橫向擴充。 以房企內部創新部門孵化或對外投資為主。內部孵化為集團內部成立科技公司，開始主要以公司內部業務為主，隨著自身能力的不斷增強，開始擴充外部市場，TOP50房企中有80%已經孵化自有科技子公司，如萬科萬翼科技、碧桂園博智林等。對外投資的範圍較廣，能夠透過資本的力量直接匯入成熟產品。如碧桂園投資了極電光能、藍箭航天、紫光展銳、豐翼科技等60多家公司，涉及碳中和、先進製造、人工智慧、半導體等賽道。

圖 17： 房企數字化對外投資公司情況

2.4 做好支援，搭建數字化平臺支撐

企業不同階段數字化建設的重心不同，房企數字化轉型大致經歷了資訊化、數字化、智慧化三大階段。當前，房企主要處在數字化和智慧化階段，透過搭建主資料平臺、資料中臺、客戶資料平臺、AI平臺、低程式碼開發平臺……等等來提升業務的數字化和智慧化水平。

1）主資料平臺

主資料是指滿足跨部門業務協同需要、反映核心業務實體狀態屬性的組織結構的基礎資訊，如客戶、供應商、產品、庫存的一個或多個屬性，並且保證資料在整個企業範圍內保持一致性、完整性、可控性。對於房企而言，建立以房源為核心的專案主資料系統，統一標準，保證在不同系統中的底層資料描述一致，打通成本、財務、營銷等系統，打破資訊孤島，提升資料質量。

2）資料中臺

資料中臺，即實現資料的分層與水平解耦，沉澱公共資料的能力，一般分為資料模型、資料服務與資料開發，透過資料建模實現跨域資料整合和知識沉澱，透過資料服務實現對於資料的封裝和開放，快速、靈活滿足上層應用的要求，透過資料開發工具滿足個性化資料和應用的需要。

3）客戶資料平臺

客戶資料平臺是一種營銷技術，它將來自營銷和其他渠道的客戶資料統一起來，以實現客戶建模，並最佳化細分目標客戶群以及通知客戶的時機。它的搭建主要包括3個步驟：一是行為資料採集，在保護客戶隱私的前提下儘可能多地採集客戶行為資料，包括瀏覽行為、購買行為、分享行為等，這類資料可以從App、小程式、抖音、微信等外部渠道或者客戶系統、會員系統等內部資料系統採集；二是使用者畫像，根據客戶行為資料，建立體系化的客戶標籤和內容標籤，將客戶進行分類、畫像；三是分群營銷，根據客戶分類，針對客戶需求、畫像推送不同型別的服務，實現精準營銷。

4）AI平臺

AI平臺整合AI演算法、算力與開發工具，透過介面呼叫的形式使企業可高效使用平臺中的AI能力，實現AI產品開發或AI賦能。AI平臺的搭建能夠使房企更多更快地發揮人工智慧的作用，利用龐大的資料，應用AI技術實現資料驅動業務的發展。目前在房企中應用較多的有RPA、智慧語音等技術。

5） 低程式碼開發平臺

低程式碼開發平臺是無需編碼或透過少量程式碼就可以快速生成應用程式的開發平臺。隨著房企數字化轉型的逐步深入，業務側的需求也在向多樣化發展，低程式碼開發平臺以其敏捷、易用、低成本的特點逐步進入房企數字化應用，提升開發效率，節約開發成本。

案例：富力集團藉助低程式碼平臺打造“應用開發者中心”，重構企業數字化供給能力

富力集團成立於1994年，總部位於廣州，是以房地產開發為主營業務，同時在酒店發展、商業運營、文體旅遊、網際網路產貿、醫療康養及設計建造等領域多元發展的綜合性集團。伴隨企業持續穩健的發展，富力集團不斷深化在數字化方面的整體提升和戰略創新，持續運用數字化創新技術滿足集團業務擴充和運營管控需求，提升公司各方面的管理效能，促進業務協同，推動數字化從業務支援型向戰略賦能型轉變。

業務和管理的數字化需求升級，集團數字化建設面臨三大挑戰 隨著集團數字化戰略推進，業務部門的數字化意識提高，有越來越多的業務模式、管理方式要求透過軟體應用實現，但集團IT部門的數字化供給能力已逐漸不能及時滿足這些數字化需求，問題主要體現在以下三個方面：

第一，定製化開發需求增加，各類應用交付效率難以滿足業務需求。 集團現有核心業務系統使用情況穩定，基本的數字化需求已經滿足，未滿足的多是個性化、邊緣化需求，以及創新業務所需的系統，需要跟隨業務模式探索而快速迭代，不容易找到成熟的商業軟體來匹配業務。此前IT部門已經收到來自各業務部門的定製開發需求，包括印章管理、公文管理、人力資源共享服務等，傳統開發模式總工作量超過3000人天，二次開發需求大，開發週期長、成本高，再考慮到過程中需求很可能發生較快的迭代，因此各類應用的交付效率很難滿足業務需求。

第二，現有技術平臺架構不夠靈活，各業務系統資料未打通。 新應用通常需要透過資料介面與現有系統進行實時互動，比如新開發的檔案借還應用，應該與檔案系統之間實時同步資料。隨著這種互動需求的增加，介面的管理和維護變得愈加複雜，而現有的業務系統依然處於資料孤島的狀態，不能實現快速實時的資料傳輸。

第三，研發人員與業務人員之間軟體需求和原型設計溝通不暢。 因為研發人員與業務人員有著不同的語言體系，往往不能很快互相理解、達成一致，溝通效率低，不僅影響專案進度，雙方在最終成果的預期上不能對齊，也會使使用者對IT部門的滿意度降低，影響軟體使用率和使用程度。 富力集團進行了數字化能力整體規劃，引入華為、阿里、科大訊飛等外部能力，再構建應用開發平臺整合所有底層技術能力與業務系統資料，實現新應用的一站式敏捷交付。富力在選擇低程式碼平臺時，著重考察了廠商已實施的同行業案例，透過參訪調研廠商產品是否在客戶企業實際落地、產生價值，並進行了產品POC驗證。此外，還會考量平臺的融合性和開放性，既要整合能力強，也應該避免生態封閉和過多的產品和技術繫結。 2021年5月，富力集團基於得帆雲低程式碼平臺DeCod和得帆雲應用整合平臺DeFusion兩大產品，構建了低門檻、統一、共享、規範的低程式碼開發平臺“應用開發者中心”，充分釋放富力研發潛力和IT服務能力。 得帆資訊是一家低程式碼PaaS平臺提供商，憑藉在企業中介軟體領域的長期積累，為企業提供應用敏捷和資料整合的數字化解決方案，產品矩陣以自研的得帆雲低程式碼平臺DeCod和得帆雲應用整合平臺DeFusion為核心，還包括企業門戶DePortal、主資料管理平臺DeMDM和資料中臺DeHoop。 據悉，得帆服務超過300家國內外大型頭部企業客戶、1000多個專案落地。憑藉其產品能力和客戶服務能力， 已經積累富力、碧桂園、新力、中駿、佳兆業等多個頭部房企案例。

藉助得帆低程式碼平臺打造“應用開發者中心”，快速兌現各類數字化應用

圖 18： 富力集團“應用開發者中心”總體架構 富力集團低程式碼開發平臺——“應用開發者中心”由得帆雲應用整合平臺DeFusion和得帆雲低程式碼平臺DeCod組成。

首先，得帆雲應用整合平臺DeFusion基於複雜的部署環境（支援本地化、私有云、公有云、混合雲），採用雲原生架構，具備豐富的適配源，支援幾乎所有主流技術協議接入，整合了富力已有的ERP、財務、檔案、OA等系統的多種異構資料來源。iPaaS後臺對資料格式和協議進行轉換、處理，可以實現系統執行監控與預警；效能方面可靈活按資料量、時間等任務觸發規則來排程同步任務，實現資料快速高效流轉。透過對異構的業務系統打通和整合，實現現有系統功能可擴充套件複用、資料可服務共享。未來還可以按業務和組織維度，形成更加完整的人力資源、行政等服務共享平臺。

同時，得帆雲低程式碼平臺DeCod以雲原生架構為基礎，向下相容了富力既有的IT基礎元件、平臺能力，包括DevOps、容器平臺、AI工具鏈、門戶、資料中臺等，完成了對既有技術資產和能力的合理整合，提高IT管理和運維效率；並形成研發能力通用元件，包括公共服務能力、通用業務能力、常用展示元件，在研發過程中不斷積累沉澱孵化，為新的業務需求、新的場景應用提供可快速複用的零部件，實現了技術能力抽象和服務化改造。

圖 19： 富力集團低程式碼“應用開發者中心”能力構建 基於得帆低程式碼的能力構建以低程式碼開發框架、系統整合、通用元件、DevOps平臺對接互動、標準化交付的企業級應用開發平臺，包括低程式碼應用孵化平臺、集團型資源整合中心、個性化服務共享平臺、標準化業務交付中心、數字化生態構建基座。

低程式碼應用孵化平臺： 以“零”程式碼或低程式碼開發為框架，釋放研發潛力，降低研發生產門檻，聚焦富力垂直業務場景，以人人都是“程式設計師”為目標，實現個性化業務場景在集團內的快速響應。

集團型資源整合中心： 連線富力集團內既有系統、垂直化SaaS應用、新型自主數字化系統，將現有系統功能轉化為可擴充套件複用的服務，增強現存系統的活力。

個性化服務共享平臺： 形成研發能力通用元件，將公共服務能力、通用業務能力、常用展示元件在研發過程中不斷積累沉澱孵化，為新的業務需求，新的場景應用提供快速複用的零部件，異構系統的打通和整合，實現能力和資料的服務化。

標準化業務交付中心： 基於平臺落地一致的設計研發體驗標準規範，統一程式碼規範、提升研發交付質量、提供一致的使用者體驗交付能力。

數字化生態構建基座： 以多組織、多租戶的底層架構，混合雲的部署能力，將集團總部、下屬單位、合作伙伴等融入同一個協同生態體系，打造集團上下人、事、物的生態協作，形成富力集團綜合服務能力優勢。

低程式碼平臺提升集團數字力，推動數字化組織和管理轉型

應用開發者中心助力富力集團實現系統整合和資料整合，響應業務需求快速上線，推動企業數字化轉型。

第一，開發效率大幅提升，極大程度滿足集團數字化轉型需求。 富力已經透過應用開發者中心上線了數十項原生應用，包括集團層統建的印章管理、公文管理、辦公場所管理、車輛管理、資產管理、工商資訊管理、大事記、行政工作信用制度、檔案系統、人力資源共享服務，以及各分子公司和二級部門自建的業務應用。並且，應用交付效率大幅提高，已實施的應用如果使用傳統建設方式，總工作量將超過3000人天，但基於應用開發者中心實現，工作量降至500人天以內，交付週期也從原來預計的12個月縮短到了3個月，完成整體上線，極大程度地滿足了集團數字化要求。

第二，相容既有平臺能力和業務系統，實現多源異構資料連通。 以雲原生架構為基礎，向下相容IT基礎元件、平臺能力，向上相容ERP、OA既有系統以及阿里雲、騰訊雲等多種異構資料來源，實現資料的連通、快速高效流轉。

第三，研發人員與業務人員溝通和設計體驗提升，加快應用孵化。 平臺支援應用上線後持續調整，IT部門可以更容易地滿足需求多次修改，最終交付成果更符合業務部門的需求和預期，滿意度顯著提高。低程式碼平臺降低了應用開發門檻，業務人員的數字化水平也將逐漸提升，來自一線的數字化創新為集團管理和業務升級注入更多活力。

第四，創新資訊化建設能力，集團數字化供給能力穩步提高。 應用開發者中心推動開發過程中各組織、角色的轉型，讓IT部門專注於集團數字化整體架構和核心工作，基於平臺落地一致的設計研發體驗標準規範；讓業務部門理解數字化應用的實施、具備一定的“開發”能力，從而整體上改變了傳統的資訊化建設模式，讓集團數字化建設更具創新活力。 總的來說，應用開發者中心以強大的平臺整合能力，以及敏捷響應的應用開發和共享服務能力，幫助IT部門高效地實現多系統整合和定製化應用交付，更好地滿足集團數字化需求，為集團整體數字力提升提供良好的技術基礎。

3. 領先房企數字化實踐之路

頭部房企的數字化建設正在逐步開展。根據克爾瑞資料統計，經過3年的時間TOP50房企已經基本完成了數字化基建和資訊化系統，當前存在的問題主要為內部系統貫通、數字化應用、智慧化應用不足。

圖 20： TOP50房企數字化轉型進展

結合當前市場環境及內部管理需求，本次報告將重點探討房企的新房數字化營銷、存量業務使用者運營等數字化、智慧化應用和業財一體化等內部系統貫通解決方案。

新房數字化營銷 ：經過調控的影響並伴隨著常態化疫情的催化，房企數字化營銷的發展重心由後端的管理向前端的獲客延伸，企業更多考慮如何從目前的公域流量平臺中定位目標客群並向內部的私域流量進行引流，發展自己的私域生態，擺脫中介渠道的綁架。

存量業務使用者運營： 使用者運營由原來的會員運營開始向客戶洞察、會員營銷、會員拉通擴充。獲取客戶之後，透過數字化技術形成客戶的人群畫像，對客戶進行標籤分析，實現活動的精準投放，啟用會員的活躍度。同時，在業態會員場景應用中，打破資料孤島，建立統一的會員體系，沉澱資料資產，形成多後設資料的融通。

業財一體化： 業財一體化的概念在房企數字化中提出很久，一方面因為大部分房企仍未制定明確的標準化業務流程，導致資料來源的不規範、不統一；另一方面，財務資料的採集規則未明確，造成與業務不能一一對應，導致資料統計的口徑不統一。當前對於現金流管理的需求上升，同時房企主資料系統的建設能夠解決資料來源以及口徑的問題，業財一體化是下一步房企需著重提升的地方。

3.1 新房數字化營銷

3.1.1 傳統營銷體系已不能滿足開發業務高質量增長需求

近兩年房住不炒的國策以及三道紅線、集中供地等政策落地，國家從土地端、資金端、需求端全面倒逼房企高質量經營。在市場增長速度降低的情況下，房企不僅去化壓力倍增、營銷成本也需要降低。

房企傳統的營銷模式對第三方渠道的依賴度高，營銷投入產出不明確，並且缺少消費者洞察體系，對消費者需求的把握也很模糊和滯後。諸多問題的存在使得傳統營銷根本無法滿足房企開發業務高質量增長的需求。

疫情期間，由於線下渠道受阻，貝殼找房等第三方線上渠道的議價能力迅速提升，使房企對自身與消費者缺少直接連線的問題產生較大的警覺，房企開始紛紛建設線上售樓處，在獲客方面嘗試在企業員工展開全民營銷以及投放少量的網際網路廣告，但是因為處於探索初期，缺少系統的重構思維，且沒有建設相應的運營體系。

今年政策環境的再次收緊，很大程度上更加堅定了房企數字化轉型的決心，且營銷能力關係著房企在未來五到十年搶佔存量住宅市場的能力，因此營銷的數字化轉型成為房企首要切入點。

頭部房企已經開始系統地進行整個營銷體系的重構，運用數字化方式全面開始營銷數字化轉型。

3.1.2 數字化技術重構房企開發業務營銷體系

房企開發業務的營銷體系的重構要從核心目標出發對整個營銷流程進行重構，並以先進的數字化手段實現落地。

圖 21： 重構房企開發業務營銷體系

3.1.2.1 轉型策略

房企營銷轉型的核心目的是提高銷售能力，降低營銷成本。

從現有的營銷流程出發，我們梳理出營銷轉型的五大策略：全渠道拓客、提高獲客精準度、個性化營銷策略、客戶分層運營與複用、精細化管理。

全渠道拓客 ：在拓客環節，除現有的傳統第三方渠道，探索市場上現存的其他拓客方式找到新的增長點，包括網際網路廣告投放、公域流量的運營（短影片、文章、KOL、電商）、全民營銷、LBS服務營銷。概括來講，從公域引流和私域啟用兩方面去做。

提高獲客精準度 ：在拓客環節，透過網際網路廣告精準投放、公域流量的運營、提高全民營銷的參與率、準確的LBS位置服務方式來提高獲客精準度，還可以透過資料分析來選擇使用者匹配度較高的渠道來進行獲客。

個性化營銷策略 ：針對客戶的特徵匹配相應的營銷策略。個性化營銷策略建立在對每個客戶的瞭解基礎上，這就需要房企儘可能及時地瞭解客戶的客觀情況和真實想法，而網際網路和數字化提供了很好的落地途徑。在網際網路世界，使用者的一切行為都可以被記錄並分析。因此房企首先需要建立私域流量平臺，在使用者的全生命週期建立儘可能多的觸點並互動，進行資料採集和分析，形成基礎使用者畫像。在客戶培育旅程中，進行實時行為資料採集並分析，結合基礎使用者畫像和客戶實時行為分析做出個性化營銷策略。

客戶分層運營與複用 ：在網際網路獲客成本也很高的今天，客戶的分層運營與複用對於企業非常重要，客戶的角色不僅僅是購買者，也可以是營銷渠道。在客戶成交前，可以對客戶進行分層運營，對於意向度不高的客戶可以重點進行裂變培育，在客戶成交後，可以進行全民營銷裂變。

精細化管理： 房企的精細化管理貫穿整個業務流程，在營銷環節也不例外，主要包括銷售管理、渠道管理、客戶管理等。

3.1.2.2 數字化解決方案

結合轉型策略，對房企現有營銷流程進行重構：營銷策略制定、公域拓客、私域運營（線上客戶運營、線下客戶轉化）、使用者運營。

營銷策略制定：制定整體營銷策略、各渠道目標、營銷費用等，具體應用包括營銷策略庫、銷售管理、渠道管理、佣金管理等數字化系統等。

公域拓客：拓客方式包括網際網路廣告投放、公域流量的運營拓客（短影片、文章、KOL、電商）、全民營銷拓客、LBS服務營銷拓客。

線上客戶運營：流量進入企業的私域平臺後，利用客戶標籤、客戶行為分析等手段線上運營團隊對流量進行分層運營，匹配個性化營銷策略。儘可能促進流量的裂變和留存，並且辨別客戶的意向度。

線下客戶轉化：線上高意向度客戶線索轉到線下後，置業顧問進行客戶轉化，應用智慧案場、VR帶看、線上簽約、客戶標籤、營銷內容庫、話術庫、策略庫等方案，提高客戶到訪率和成交率。

使用者運營：增強使用者黏性，提高老使用者的復購和裂變。

此外，以底層資料平臺CDP（客戶資料管理平臺）作為數字化營銷的基礎平臺，透過統一客戶資產、實時資料採集、客戶資料分析，實現客戶資產全流程貫通，並提供個性化經營策略，最終沉澱企業的精準營銷策略。

本章重點分析公域拓客、私域運營和營銷CDP三部分。

3.1.3 行業實踐

3.1.3.1 公域拓客與私域運營重構獲客、轉化、服務流程

公域流量廣，但是對於房企來說受眾並不全部精準，企業需要用各種方式獲取匹配度較高的流量，並且公域流量費用逐年上升，運營公域流量也會受到平臺的規則限制。而私域流量精準度較公域高，並且自定義規則，但是在運營初期流量有限，消耗掉前期的私域使用者後，使用者量增長乏力。

愛分析認為目前很難讓客戶線上上完成完整的購房行為，因此房企數字化營銷需要由公域拓客和私域運營相互配合共同完成整個數字化營銷過程。

1) 公域拓客

公域拓客承擔更多、更精準的流量導流任務，目前大多以曝光率、點選率為目標，待房企建立鏈路分析能力後可使輸出更準確。

公域流量分兩種，一種從網際網路公域流量平臺引流，另一種是從線下公域透過與電信運營商合作的方式與意向客戶建立連結。目前有三種公域引流的方式：網際網路廣告投放、公域流量運營（內容運營（文章、短影片）、直播、IP營銷、KOL種草）、LBS位置服務以及相互的組合來進行引流。

網際網路廣告投放 ：廣告投放效果的提升受制於精準投放的技術水平，之前一直很難進行效果追蹤。但目前CDP與DMP的結合應用，使得鏈路追蹤分析成為可能，從而提高精準投放的精準度。萬科、龍湖已經開始探索，碧桂園也預備在精準投放上發力，未來空間很大。

公域流量運營 ：受短影片平臺崛起的影響，主播帶貨對營銷模式尤其是快消品行業帶來顛覆性的改變，房企也開始在公域流量運營上進行嘗試。公域流量運營關鍵在於內容運營，但房子低頻又高價的產品屬性對使用者黏性是個很大的挑戰，對於傳統房企來說老業主的運營還沒有取得很好的突破，更不必說用內容去吸引潛在的客戶。

2021年，房企在公域流量的運營上探索很多，萬科、碧桂園對抖音號的運營力度較大，正榮營銷公司以電商平臺和全民抖音為基地來運營公域流量，但目前來看單純的靠公域流量運營來引流很難產生較好的效果，更多得作用還是結合IP營銷、KOL等方式進行平臺的曝光和傳播，結合企業的鏈路分析能力，仍有較好的提升空間。

LBS位置服務： 透過對目標位置的圈定來確定潛在客戶，受資料來源所限。例如，龍湖已經透過LBS服務進行廣告的精準投放。

圖 22： 公域平臺分析

2) 私域運營

網際網路營銷進化到今天，流量運營模式成為主流，因為海量的公域流量進入私域後必須經營才能有效發揮作用，而且公域流量越來越貴，因此，如何做好私域流量的運營是當前房企關注的問題。

圖 23： 私域流量運營模型

私域流量運營承擔著客戶分層及個性化經營的職責，將整個客戶培育過程精細化，提高每個環節的績效達成，如啟用、註冊、裂變、到訪、成交，最終達到提高成交率的目標。

私域流量包括公域引流到企業私域平臺的新流量（售樓平臺、微信、小程式等）和房企已有住宅、商業等老使用者。私域運營分兩部分，一部分線上流量運營，一部分線下客戶轉化。

線上流量運營包括老業主的啟用和裂變以及所有新流量的篩選、經營（註冊、裂變、線索沉澱、打標籤）等，透過以上過程達到更高的啟用率、裂變率、留存率。

線下客戶轉化由置業顧問來承擔，可以根據線索的標籤體系來進行個性化營銷策略，提高線索的到訪率和成交率。

目前，只有極少數頭部房企建立了完整的私域運營體系，絕大多數房企基於企業微信碎片式的設立了私域運營的崗位，或開展了私域運營數字化平臺的建設等。

3.1.3.2 營銷CDP支撐實時營銷以及精準營銷策略沉澱

營銷CDP是數字化營銷的基礎平臺，是實現以客戶為導向、全流程一體化運營的數字化營銷的保障，最終目的是沉澱基於產品、客戶、渠道、內容、營銷策略的精準營銷策略庫，實現精準營銷。

基於CDP的應用包含客戶標籤體系、營銷自動化、客戶體驗管理、鏈路分析、實時營銷策略、客戶洞察、產品洞察等。利用營銷CDP可以實現如下價值：

公域引流鏈路分析，提高公域引流的精準度。

私域運營階段透過實時資料處理，支援實時營銷策略的制定，在標籤體系、營銷自動化等工具的配合下，進行千人千面的實時營銷，提高私域運營階段的啟用率、裂變率和轉化率。

在營銷全流程，透過支援資料在流程中的實時橫向傳導，實現營銷從產品為中心向使用者為中心的轉型。

圖 24： 營銷CDP的關鍵能力

營銷CDP解決方案實施步驟：

第一步，資料採集與接入。將房企全業態現有客戶的全生命週期資料以及第三方資料接入到CDP平臺。標準化資料一般採取SDK、API介面接入，非標準化資料一般透過CDP平臺拉取或企業自行上傳。

第二步，資料整合與打通。將使用者觸點資料進行資料清洗、標準化等資料治理工作，將碎片化的使用者資訊進行拼接，整合成更加完整的使用者One ID。

第三步，標籤管理。由於One ID包含更多使用者身份、行為等資訊，房企需要為現有使用者打標籤，形成個體使用者畫像。其中，使用者標籤分為事實性標籤、預測性標籤等。事實性標籤包括使用者的年齡、性別等自然屬性，也包括使用者已經發生的行為特徵；預測性標籤是對使用者未來行為的預測，一般透過AI演算法得出。

第四步，人群管理及資料分析。房企透過對使用者旅程、使用者行為的分析、歸因及預測，細分出不同的使用者人群，制定細分使用者人群甚至個體的使用者策略。

圖 25： 營銷CDP解決方案實施步驟

案例：合生創展布局全鏈路數字營銷，實現大規模私域獲客轉化

合生創展集團有限公司（合生創展），於1992年在香港成立，1998年在香港聯交所主機板上市（程式碼：00754.HK）。合生創展注重穩健成長、聚焦科技賦能、創新多元發展，近三十年的風雨歷程逐步發展為科技賦能及產業驅動的綜合性投資控股平臺，多元業務板塊構築全領域發展，旗下地產、商業、基建、合生活、投資五大板塊並驅發展，科技、養老、文旅、教育、健康、金融、汽車等多元化業態最佳化佈局，擎築發展之路。 市場下行，獲客途徑受限，轉化效率不足，傳統營銷模式難見實效

合生創展集團住宅事業部建立電商業務團隊，探索有效的線上獲客轉化模式，加速新房去化。但在行業由賣方市場轉為買方市場的今天，公司營銷面臨以下兩大難題：

一是獲客難。 由於房產行業高價低頻、地域性強的特點，房企沉澱的有效客戶資源有限，無法形成私域流量池，傳統公域獲客主要透過道旗、高炮、垂直媒體等投放廣告，以此來吸引消費者購買，一方面專案展示的資訊有限，無法吸引消費者到訪，另一方面無法衡量投放效果，做出校正，傳統“人找房”的模式已經很難獲客。

二是轉化難。 公域流量進入私域後承接能力有限，無法準確識別客戶需求，運用針對性策略促到訪轉化，且置業顧問可用的營銷工具有限，與客戶互動不足，無法建立客戶黏性。

合生創展看到企微在獲客、留客、促轉化方面的工具優勢，希望透過微信產品搭建私域體系，探索新的獲客模式、服務模型及運營策略。合生創展與旺小寶科技合作構建數字營銷體系，以獲客能力和轉化能力為核心關注，逐步打造和強化自身數字營銷能力。

旺小寶科技是紮根房地產行業的人工智慧科技公司，專注於為房企提供新房營銷數智化解決方案，是國內房地產行業的“新房營銷AIoT +大資料+SaaS”平臺公司，以線上化、數字化、智慧化等技術創新手段賦能新房數字營銷。目前公司已與百強房企合作96家，業務覆蓋31個省，服務專案超過12000個。

搭建全鏈路線上化、數字化的營銷體系，實現數字營銷規模化落地

合生創展與旺小寶科技聯合構建的數字營銷體系由獲客、養客、線下轉化三個環節的數字化工具和營銷策略組成。數字化工具主要是數智營銷平臺提供的內容庫、營銷工具和CDP資料服務，為營銷全流程提供數字化支援。

在獲客階段，有四種流量增長方式可根據不同情況選擇和組合，包括公域投放、公域拓客、私域裂變和老資料啟用。其中公域投放是透過旺小寶投放平臺對接抖音系、百度系、騰訊系三大流量渠道，並在過程中採用小規模投放測試、進行資料分析和渠道最佳化、再大規模放量的策略，控制投放成本，並將較為精準的流量匯入私域體系；裂變和啟用一般會使用紅包、實物禮品、構建OKR激勵體系等營銷工具以及文章、海報、H5等觸達方式，激勵使用者裂變實現低成本的流量增長。

在養客階段，以公眾號、企業微信、線上售樓處作為私域運營的主要觸點，透過內容、活動、諮詢服務等方式增加互動。同時，數智營銷平臺可以根據種子客戶的多維資料形成初步的潛客模型，並收集使用者從公域點選到進入私域、再到線下到訪成交全流程的六芒星資料分析模型，不斷最佳化過程動作和潛客模型；幫助營銷人員更準確地找出特徵與模型匹配的潛客，運用個性化策略進行促到訪、促轉化。 在轉化階段，客戶線下到訪時將由線上分配的專屬置業顧問提供服務，形成全鏈路閉環。

圖 26： 合生創展集團數字營銷體系 此外，合生創展還制定了推進數字營銷體系落地的三步走策略：第一步，小規模驗證私域運營策略和轉化效果；第二步，大規模獲客推廣；第三步，大規模落地轉化。

第一步，將廣州某專案的企業拓客作為試點進行小規模私域運營。首先，基於專案位置和特性選擇了附近的網易公司員工作為潛在客群，搭建對應的獲客工具引導使用者加入企業微信平臺。接入數十個網易員工微信群，進行活動引流；同時在員工食堂擺放易拉寶展點，引導掃碼新增企業微信；設定客帶客+定向區域的活動機制，激勵網易員工增長。在轉化環節，透過快閃群運營和直播活動銷售購房優惠券，聚攏流量、提升轉化。

該專案活動為期5天，實現公域引流1300餘人，透過私域運營沉澱線索共計482人，售出價值3000元的購房優惠券6張，拓客效率在使用旺小寶的產品和服務之後，提升了3.3倍，在網易內部引起正向關注。初步驗證了圍繞企微平臺的私域運營模式可以帶來有效線索和促進到訪轉化。合生創展將該運營模式覆盤最佳化後，標準化輸出至集團其他專案。

在策略第二步、第三步的執行上，合生創展選擇以今年“雙十一”為節點，大規模推廣企微平臺，並對11個在售專案進行集中大促。首先，採用公域投放、員工全民傳播渠道鋪排。其次，在獲客階段，依舊使用企微作為流量收口，此外還設立了“無門檻紅包——裂變紅包與排行榜——到訪獎勵”動作鋪排，進行規模化的曝光-促到訪-促轉化。該策略旨在以較低的運營成本最大化運營效果，除了依靠運營團隊經驗之外，資料分析也非常重要。運營團隊對每個運營轉化節點及時進行資料覆盤，根據資料分析結果，以日為單位進行策略最佳化。

圖 27： 合生創展“雙十一”活動資料分析模型 從小規模驗證到大規模落地，合生創展讓數字營銷體系落到實處

數字營銷體系在大規模推廣獲客和提升私域轉化率等方面，提升了合生創展集團的營銷能力。在今年“雙十一”3天活動期內，新增企微使用者3.5萬人，經授權完善客戶檔案1.5萬人，單日促成到訪客戶100餘人；據單個專案測算，線上留資的線索量是原來的8倍，透過私域運營獲取線索的效果有顯著提升。

在獲客方面， 不僅可以透過靈活組合多種獲客渠道來控制獲客成本，還可以運用投放最佳化策略，提高公域投放精準度，從而提高費效比。隨著私域流量的穩定增長和運營經驗積累，私域裂變也將產生更大的獲客效果。

在私域運營方面， 優質的內容以及豐富的營銷工具和玩法能夠增加使用者互動，提高使用者黏性，為數智營銷平臺沉澱更多的使用者資料、最佳化潛客模型。以全鏈路線上化、數字化的營銷方式，實現規模化、資料驅動的獲客轉化。 合生創展住宅事業部透過三步走策略將數字營銷執行落地並標準化推廣，未來將佈局更趨完整的營銷工具和多端線上營銷平臺，助力實現多邊使用者觸達、加速客戶轉化、促成成交閉環。

案例：某頭部房企“老帶新”全民營銷實踐

去化壓力下，房企期望提高老帶新的成交佔比 今年，房企營銷面臨著去化和控成本的雙重壓力，因此房企更加重視自有渠道的成交。自有渠道中，“老帶新”的佣金比例大多不到1%，加上天然的使用者背書優勢，成為房企非常重視的自渠之一。某頭部房企2020年老帶新的成交佔比不到10%，該房企在分析了存在的問題和導致的原因後，採取了針對性措施進行改善，實現了老帶新成交佔比較大幅度的提升，助力企業今年銷售目標的達成。

傳統解決方案難以滿足業績增長需求

該房企傳統的老帶新解決方案，是透過物業管理平臺和全民營銷平臺進行營銷活動的投放，以佣金激勵老業主進行轉發。老業主在微信平臺傳播營銷活動頁面後，意向客戶可以透過活動頁面進行留資，然後將留資客戶匹配給相應的置業顧問進行跟進。這種方案存在以下不足：

1）由於不是全職銷售的屬性，老業主很難在首次看到營銷活動頁面後就完成轉發，而房企又缺少持續的跟進和激勵，所以老業主的啟用率比較低。

2）目前線上營銷線索的精準度要比線下渠道低很多，並且篩選和清洗的難度也較大，而置業顧問是以成交為導向，所以對線上線索的跟進主觀能動性不夠，不能保證全部並及時跟進，導致到訪和成交轉化率也比較低。

搭建私域運營體系，建設銷售標準化流程，提升老帶新成交佔比

針對傳統方案的不足，去年該房企開始搭建私域運營體系（包括老業主運營和線上流量運營）、建設定業顧問跟進線索的標準化流程，來提升老帶新轉化率。具體方案如下：

圖 28： 老帶新流程 1）在獲客階段，該房企搭建私域運營團隊對老業主進行精細化運營，提高老業主啟用率和轉發率。

老業主標籤定位：該房企搭建營銷CDP平臺，拉通客戶全觸點資料，並進行資料清洗形成客戶標籤體系。房企在全民營銷平臺投放營銷活動連結後，CDP平臺採集老業主的對活動連結的行為資料（例如有沒有開啟連結、頁面瀏覽時長、有沒有轉發連結等）結合過往的客戶資料（例如有沒有過報事報修、有沒有到過營銷活動現場、開什麼車等）形成老業主的客戶標籤。

老業主個性化經營： 線上運營團隊應用營銷自動化平臺對老業主進行一一跟進，並根據老業主標籤確定相應的跟進策略，例如沒有開啟頁面的老業主可以發簡訊提醒，有過報事報修的老業主可以採用贈送保修服務的激勵，瀏覽了頁面但是沒有轉發的業主可以發簡訊提醒轉發等等，提高老業主的啟用率和轉發率。 2)在轉化階段，私域運營團隊對線上流量進行分層經營，提高線上線索的精準度和流量的二次裂變。同時，該房企建設定業顧問跟進線上線索的標準化流程，並設定激勵機制以加強管理，從而提高轉化階段的到訪和成交率。

線上流量分層經營： 新客戶透過老業主轉發的頁面進入房企私域平臺，先透過CDP在資料庫中匹配是否有該客戶的資料，如有則自動匹配客戶標籤。同時沉澱客戶瀏覽頁面的行為資料，形成標籤，進行首輪客戶意向等級分層。營銷自動化平臺根據現有客戶標籤對新流量進行首輪互動經營，以個性化營銷策略最大程度吸引客戶在平臺完成更多動作，例如瀏覽、諮詢、註冊等。線上運營團隊根據客戶標籤進行客戶意向等級的二次分層，並設計個性化培育路徑，意向度等級較低的客戶以裂變為主要目標，意向度較高的客戶以沉澱線索和儘快邀約到訪為主要目標，提高客戶線索的精準度和流量二次裂變。

線索線下跟進流程標準化： 高意向客戶沉澱線索後由置業顧問根據標準化流程進行跟進，跟進的每個節點都有清晰的規定，並且在企微SCRM工具上有相應的操作流程。該房企還學習貝殼ACN分傭機制，根據標準化流程對置業顧問作出的每個步驟都進行積分，透過排名的方式加強管理，同時將積分作為佣金結算的附加項，保證線上線索的及時全部跟進。同時，該房企為置業顧問配備內容庫、話術庫、客戶標籤、營銷策略庫、風險提示、積分管理等應用工具，還為置業顧問開設線上培訓學院，為流程標準化提供了強大的支撐。

老帶新成交佔比顯著提高 該房企在某三線城市的一個專案做老帶新改善試點，應用新的解決方案後，該專案老業主的啟用率較原來提高3倍，老帶新的成交佔比也達到近30%。

試點成功後，該房企將新的老帶新解決方案進行全國推廣，目前老帶新成交佔比顯著提高，從原來不足10%提高到近20%。例如，在一個貨值20億元的專案應用，則可節約營銷成本200萬元。

由於房地產企業的客戶資料積累不夠，資料維度也比較單一，該房企也面臨著客戶標籤體系不夠豐富、客戶畫像不夠準確的問題。下一步將一方面透過大量的線上活動積累客戶資料、沉澱營銷策略，另一方面結合第三方資料在完善客戶標籤體系和客戶畫像模型上進行發力，提高客戶畫像的精準度。

3.2 存量業務使用者運營

3.2.1 傳統存量運營業務的增長模式無法支撐新的業務使命

房企加大對存量運營業務的投入力度

近兩年，由於房企住宅業務的增長難度提高，資本市場對物業市場的高估值，以及政府舊改對房企綜合服務能力的要求提升，使得房企對存量運營業務的重視度提升，加之存量運營業務能夠提供穩定的現金流，並且可以以輕資產的方式進行服務輸出，房企對存量運營業務便更加青睞。近兩年，大多數房企對物業、商業、公寓、寫字樓等存量運營業務都加大的了投入力度。

房企需要構建以使用者為中心的增長方式

當前很多房企加大存量運營業務的投入，運營業務的目標提升的同時也造成了行業競爭加劇。拉新成本的提高、缺少核心競爭力、使用者消費習慣的變化、消費網際網路培養下使用者需求更加苛刻且忠誠度低等問題都隨之而來。房企需要借鑑網際網路的使用者運營模式來構建以使用者為中心的增長方式來提高自身競爭力。

3.2.2 數字化技術構建房企使用者運營體系

應用數字化技術，結合自身業務構建使用者運營體系。

圖 29： 使用者運營體系

3.2.2.1 轉型策略

使用者運營是透過提供使用者價值，為房企解決流量的持續性和轉化兩個關鍵問題，即使用者的拉新、裂變、復購。透過房企經營型業務對使用者的運營，輸出企業品牌價值，來提高使用者的黏性和忠誠度，從而賦能房企全業務流量的持續增長和轉化。

愛分析認為，房產高價低頻的屬性使得使用者很難在購房場景中產生較大的黏性，因此在增強使用者黏性上，主要依託經營型業務的場景。所以開發業務主要的應用是使用者的拉新和裂變，即數字化營銷，已在3.1部分進行過闡述。 在存量運營業務主要的應用是使用者的拉新、裂變和復購以及各業務之間的交叉引流，這兩部分是本章重點討論內容。

使用者運營策略從以銷售為導向轉為以使用者為導向，向體驗式服務轉型，為使用者提供高質量的產品和服務，提高過程的使用者體驗。以使用者需求和興趣出發，進行豐富有趣的營銷活動，提高使用者參與活動的主動意願，設計激勵和參與機制，促進使用者裂變。

3.2.2.2 數字化解決方案

營銷引流並轉化 ：透過公域平臺合作、優惠券精準推送等方式進行全渠道引流，私域運營方式進行裂變、註冊會員有禮等方式進行會員沉澱。在前端獲客階段進行精準推送，增加目標使用者的曝光和傳播，透過公域運營的工具轉發裂變、沉澱會員。投放後期進行投放鏈路分析和營銷活動的客流分析，實現更準確的投放和更準確的營銷策略的迭代。

客戶服務增強黏性 ：建立統一的會員體系是會員運營的重要基礎，對會員的個性化經營策略支撐作用較大，在住宅業務的老帶新、各存量業務的使用者運營尤其是綜合體的運營有重要意義，建立各業態統一的使用者體系需要統籌各個業態來實現。

透過會員運營增強會員黏性，主要有會員便捷體驗服務，如統一的服務平臺、統一的積分兌換機制、無感積分、停車權益、便捷交易等；會員權益服務如大客戶服務、增值服務、倍享積分、會員權益等方式；活動營銷，如豐富的趣味營銷活動，會員參與活動的權益等等。

統一各業態的會員資料資產，包括會員觸點資料、會員標籤，建立統一的會員積分體系，搭建統一的會員服務入口，提供便捷的會員服務體驗。在會員資料資產基礎上，進行會員資料分析和個性化經營策略，提高會員消費值。

激勵裂變 ：在商業地產，企業可以為商家提供客流分析服務和營銷活動管理服務，為商家的引流提供支撐。同時，依託營銷活動、拼團紅包、排行榜等有趣有料的方式進行會員裂變。

3.2.3 行業實踐

目前房企在使用者運營上的探索和實踐主要集中在拉通多業態使用者資料以及各存量運營業務的使用者增長和復購上，在交叉引流方面主要體現在商業地產的使用者向住宅業務的引流。

龍湖在商業地產打造的線上會員體系，統一了全國絕對控股商場的會員，並進行一系列的營銷活動來培育客戶資料，在數字化營銷、招商方面都收到了很好的效果。目前在部分一線城市，一場大型營銷活動的參與人員，會員佔比能夠達到70%，會員覆蓋率很高。

在招商層面，龍湖商業的會員資料很受品牌方認可，在進駐決策中起到了非常大的作用。並且龍湖透過會員資料分析為商家提供商鋪位置選擇建議，還可以以直播等方式幫助商家進行引流，或以發展社群代理人的方式實現社群的線下擴充套件增值提高商鋪的業績，以上措施都能夠提高龍湖招商成功率。

在商業地產向住宅業務引流上，龍湖的大會員體系效果也非常顯著。目前商業地產會員量大約2000萬，全民營銷帶來的住宅成交佔比能夠達到20%。

案例：綠景集團圍繞“綠景會”打造大會員體系，邁入數字化客戶經營新階段

綠景集團成立於1984年，是一家多元化國際企業集團，擁有房地產開發與經營、金融投資平臺以及高新科學技術三大產業板塊。隨著近年來房地產市場博弈的白熱化，房企的產品配套服務成為競爭高地，對此，綠景集團洞察客戶需求和市場趨勢，搭建貫通商業、辦公、酒店、住宅物業管理四大板塊的會員系統，全面升級後服務端體系。

今年上半年，綠景集團成為白石洲城市更新專案一期的實施主體，該專案位於深圳市南山區，規模大、綜合度強，被喻為“深圳舊改航母”。隨著專案啟動，綠景集團邁入高速增長的新階段，亟需升級數字化系統以快速響應和支援集團多業態、多場景聯動的發展需求，在客戶經營方面的需求尤為突出。

多業態客戶經營缺乏統一管理，使用者資源盤活難

綠景的住宅、購物中心、酒店、寫字樓、物業五大業態均涉及客戶經營業務。在過去，各業態獨立進行會員管理和提供客戶服務，使用的業務系統之間資料不互通，會員權益規則自成體系。為提升整體客戶經營能力，集團決定打造貫通多業態的大會員系統“綠景會”，解決原有客戶經營體系的以下痛點：

第一，會員資料存在壁壘、會員管理鬆散，服務難以觸達。就集團內部來說，各業態之間積分結算流程複雜，基本上是獨立運營，比如業主購房時獲得的獎勵積分，卻不能在同屬綠景集團的物業系統或社群購物中心使用。在集團與使用者之間，沒有有效的連線和觸達方式，難以進行高效、統一的品牌宣傳和價值傳遞。

第二，線上使用者增長難、活躍度低，無法為線下業務導流。五大業態原有系統的會員量共計24萬，與綠景三十餘年經營的積累相比是一個很小的量級，此外，由於拉新手段單一，很難實現會員量快速增長。在使用者促活方面，多以臨時的H5頁面承載，無法做到資料沉澱和價值挖掘，運營的迭代最佳化無從著手。

第三，線上線下業務沒有很好地銜接，客戶體驗感差。商業業態的會員活卡率只有7-8%，購物中心以線下場景的傳統運營模式為主，線上化程度不高、銜接不好，比如最常見消費積分業務，積分與購物結算分離，需要客戶到服務檯或者拍照上傳申請，過程繁瑣。線上線下業務的割裂使得客戶體驗大打折扣，會員黏度難以維持。

綠景集團透過建設大會員系統，不僅要實現統一的客戶運營與管理，而且要實現會員量、活躍度等客戶經營指標的飛躍式增長，為將來新業務的開展進行會員蓄水和引流。未來，白石洲專案在建成後將帶來更多的新流量，也需要高質量流量的匯入，大會員系統建設對於集團長期發展的價值將會得以凸顯。

基於對大會員運營的初步設想，綠景集團與惟客資料合作建設了統一會員體系、加強客戶連線、數字智慧營銷的大會員系統。系統一期於2020年11月上線，二期細化精準營銷相關功能，預期藉助系統進一步增加新使用者數。惟客資料提供以大資料和人工智慧為核心的數字化客戶經營產品與服務，基於數字連線 、資料智慧、數字運營的數字化升級實踐路徑，已服務碧桂園、保利發展控股、萬達集團、富力集團、融創中國、綠景集團、旭輝集團美的置業、越秀地產、萬達集團、富力集團等50餘家頭部地產客戶。

大會員系統以資料驅動客戶經營，提升各業態會員價值

為實現綠景集團客戶經營戰略目標，惟客資料以“綠景會”為核心入口搭建大會員系統。系統整合了五大業態會員的資料、賬號、積分、權益，實現會員One ID管理；搭建了適用於各項業務和會員運營的應用，實現核心業務流程線上以及線上線下一體化經營；在資料中臺建立了會員標籤和畫像體系，以資料驅動精準營銷，助力各業態商業轉化。

圖 30： 大會員系統建設方案 一個入口實現一站式智慧服務，提升服務效率和品牌效應

惟客資料首先幫助綠景集團梳理各業態原有的業務流程與規範，以提升服務效率、最佳化客戶旅程、無感採集資料為原則，進行細緻的線上線下業務拆分，規劃好從獲客、轉化到履約全流程線上線下閉環，最終完成小程式形式的各業態前端應用。如此建立了企業與使用者之間穩定的連線，構成高效的觸達通路。同時，拉通全業態資料，建立會員統一身份和積分統一結算。此外，這套前端應用還具備一碼多端技術，可以快速上線微信、頭條、支付寶等各種移動平臺；有自定義的頁面裝修系統，運營人員可以靈活配置活動頁面，快速投放到使用者觸點上，實現活動效果並完成資料採集。

“綠景會小程式”作為前端會員觸點的統一入口，整合了商場、寫字樓、物業和電商平臺小程式，提供商場購物優惠、酒店預訂、寫字樓智慧通行、訪客預約、物業服務等服務；並且具備統一的會員頁面，可以自動呈現各業態間權益互通、積分互兌的情況。“綠景會”有效觸達全業態會員，將是集團強化品牌形象的重要視窗。

以資料驅動使用者運營和精準營銷，實現運營指標和業績雙增長

搭建以會員中心、商城中心、營銷中心為核心的業務中心繫統，賦能前端會員觸達應用。會員中心360°呈現會員One ID檔案，包括使用者會員基礎資訊、積分權益資訊、行為資訊、標籤資訊、訂單資訊，讓集團更全面、實時地瞭解顧客。經過統一會員等級與積分互通規則的重新制定，會員中心可以幫助集團進行統一的會員管理，為客戶自動完成業態間積分的通兌通換。商城中心相當於對“人貨場”中貨和場的管理，目前以搭建B2C和B2B商城為主，覆蓋了商品管理、訂單 管理、優惠券管理、供應商及物流管理等功能；可以對前端頁面進行拖拽式編輯，快速完成運營動作。營銷中心是運營工作的“大腦”，可根據不同運營場景需要，透過使用者屬性、標籤等條件精準劃分人群，以便為會員送達個性化的福利活動。具有規劃和分析功能，可以制定實時的、週期的或紀念日的營銷計劃，搭建營銷旅程，並分析旅程中各節點的人群數量和詳細資訊。同時，配置了簡訊、圖文群 發、積分優惠券發放等多個觸點，快速實現營銷觸達、促進商業轉化。

系統上線後，惟客資料的數字化運營諮詢團隊與綠景運營團隊共同進行策略規劃、執行和迭代，運用驚喜紅包、優惠券、拼團、砍價、秒殺等豐富的拉新促活工具，深入挖掘會員價值、追求營銷效果的最大化，實現1年新增會員數量近13萬、活卡率增幅近100%。

資料中心是大會員系統的基座，以資料智慧賦能客戶經營

要實現會員積分的統一管理和精準營銷，必須打破集團各業務系統間的資料壁壘，將客戶資料資產化、價值化。資料中心在大會員系統中是必不可少的，發揮著關鍵性作用。資料中心具備離線、實時、爬蟲、埋點等多種整合方式，能夠透過API介面接入小程式、H5、移動端等各種資料來源，實現高效的資料拉取。然後資料中心自動進行資料清洗、統一認證和模型分析，將資料處理結果呈現在中臺應用，幫助集團進行會員洞察、運營分析和精準營銷。

資料中心包含的標籤體系和推薦演算法是企業核心的資料資產之一。資料中心的機器學習能力幫助綠景集團形成可複用的行業最佳實踐模型，根據使用者畫像與推薦演算法實現小程式、App應用、公眾號圖文等多渠道的千人千面，提升營銷轉化效率，塑造數字化業務能力。

我們可以從專案建設過程得到一些經驗和啟示。首先，數字化客戶經營是“以客戶為中心，以資料驅動”，相較過去“以資源為中心，以流程驅動”的管理思想，是一種經營理念的重大轉型，也是商業模式的創新。因此在沒有成熟案例可參考的情況下，需要專案團隊對房企業務、使用者運營以及數字化產品技術都有深刻理解，將業務流程、產品功能、資料埋點有機結合，確保數字化工具切實符合經營理念、並且容易推行落地。其次，產品和技術服務的駐場支援，能夠使房企運營團隊更快掌握數字化業務能力，加快系統的價值體現。另外，企業經營越來越重視資料賦能，在選擇資料中臺和資料智慧產品供應商時應關注其成功案例、行業理解和服務能力。

提升全業態會員價值，掌握數字化客戶經營能力助力業務增長

大會員系統透過建立客戶連線、會員統一運營、數字智慧營銷三項關鍵舉措，解決了各業態會員體系孤島、資料壁壘嚴重、缺少精細化使用者運營的難題，為集團帶來三大核心價值。

第一，透過提供線上線下無縫銜接的優質服務，提升了客戶體驗，幫助集團提升服務品質和效率，贏得更高的品牌認可度。

第二，構建能夠快速拉新、有效觸達、服務閉環的精準營銷體系。據統計，在平臺上線短短不到一年的時間裡，商業場景下會員活卡率增幅近100%；各業態各項服務的使用頻率明顯上升，其中停車繳費功能使用頻率超過70%，訂單量累計超過百萬單、已增長100%。會員活躍度和黏性得到顯著提升。

第三，未來基於穩定的多業態運營體系和白石洲專案帶來的自然流量，可以統籌為新的業務進行會員蓄水和引流。目前“綠景會”會員量相比上線之初已增長約13萬，預計在未來五年穩步增加五到六倍，並保持一定的會員活躍度，屆時利用多業態協同作戰優勢進行交叉引流，為使用者提供全生命週期價值，為綠景新業務的增長增添動力。

3.3 業財一體化

3.3.1 傳統業務管理模式亟待升級

傳統的房企管理模式是業務管理，業務與財務資訊的互動不對稱，資料缺乏及時性，業務發生後其資訊無法快速傳遞至財務，財務資料滯後，嚴重影響管理層制定決策。資訊科技的加速迭代更新，為房企業財融合提供了良好的技術基礎，支撐財務向業務前端延伸，打通會計與業務的界限，實現資訊整合與實時控制，實現業財一體化管理模式。

業財一體化管理模式將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，建立業務事件驅動的財務一體化資訊處理流程，使財務資料和業務融為一體。這種模式能最大限度地實現資料共享，極大地改善財務資訊滯後的局面，解決資料的及時性和準確性不足的問題，為充分實現財務對業務的服務與監督職能提供保障，同時為企業制定規劃、決策、過程控制和評價等管理活動提供可靠的依據。

3.3.2 數字化技術構建房企業財一體化方案

房企的業財一體化是透過業務流、財務流與企業管理流程的融合，提高公司經營能力。具體表現在以下幾方面：

1）透過業財一體化的整合，為財務業務管理提升效率，加快資訊資料的傳遞，提高及時性、真實性。透過合併交易平臺實現一鍵合併，使財務工作的效率更加快捷。

2）透過預算管控，將企業執行過程中的執行風險實現事前管控。

3）透過成本管理及利潤中心的應用為降低企業內部運營成本尋找痛點。透過共享中心的作業提效，節省人工成本，創造收益。

4）透過打造集團的資金管理池，透過資金管理，將資金風險加強監管和運營。加強企業資金資本投資執行的保障。做好從戰略到預算的資源配置保障，做好投資前中後的管理，從而起到資源配置保障功能。

5）構建集團大資料中心，為集團決策支援服務，並透過預算與財務業務的關聯應用為戰略目標的可行性進行預演預測，從而支援戰略決策。

6）透過業財一體化，將財務與業務的流程、標準、資料進行全面融合，動態、高效、實時、全面支撐業務的持續變化與發展，從而起到全面支撐服務功能。

圖 31： 房企業財一體化建設

3.3.3 行業實踐

業財一體化建設，是一項長期、複雜且艱鉅的工程，少有成功落地案例。專案涉及業務梳理、流程再造、歷史資料校準等海量繁重的基礎工作。

早在2015年，碧桂園便提出了向業財一體化模式轉變，並著手進行財務共享的建設，很多數字化程式較快的房企也將業財一體化作為重要的方向，但大部分房企資料孤島、資料治理、流程標準化程度低等問題突出，在實現業財一體化方面的效果並不理想。

近兩年，房企的基礎業務系統建設較為成熟，而政策和市場環境的變化也對房企的經營提出了更加嚴格的要求，因此房企也在業財一體化、大運營等精細化管理和經營上有了更加緊迫的需求。

案例：越秀地產“業財一體化”實踐

在“十三五”期間，越秀地產以財務管理模式的轉變（財務共享）為抓手，透過流程梳理再造和資料治理制定了統一的業務規範，消除了業財資料孤島，真正實現了業務流、物流、資訊流和資金流的四流合一，達到業財融合的效果。相較傳統的以IT技術的資料介面形式打通業財系統，越秀地產透過管理變革的方法使整個過程有效落地。

業務背景及痛點

越秀地產成立於1983年，是廣州最早的房地產開發商。越秀地產以“成就美好生活”為使命，踐行“商住並舉”的發展戰略，發揮“開發+運營+金融”高階商業模式的優勢，深度佈局中國最具活力的經濟帶，目前已經形成了以粵港澳大灣區為核心，以華中、華東、北方、西南四大區域為重要支撐的“1+4”全國化戰略佈局，進駐全國近30個一線和強二線城市，開發大型住宅專案200多個，服務超100萬業主，擁有包括廣州國際金融中心在內的40多個大型商業物業。

在“十二五”期間，整個房地產行業都在蓬勃快速發展，越秀地產也開始以廣州大本營為核心，由區域性公司向全國性公司轉變。在業務發展的同時，也遇到了以下幾個痛點：

1、房地產行業在十二五期間處於快速發展期，公司發現自身資源及瞭解公司文化的人員已經滿足不了發展需要。舉例來看，在擴充新的城市專案時，總部需要派遣工程管理和財務等核心負責人到城市公司，到後面地產總部幾乎到了無人可派的地步。

2、地產開發屬於資源整合型業務，存在大額大量的業務交易費用、管理費用等，傳統的房地產管理模式比較粗放。國家對國企的業務規範及費用合規要求比較高，因此支付全鏈條業務亟需規範化和流程化。

3、業務系統資訊孤島亟需打通。經過前期資訊化建設，越秀地產已經實現銷售、成本、進度、招採等核心業務等資訊化覆蓋，但在全業務鏈條拉通上還存在資料孤島，按照IT規劃的路線鋪排，需要對實現端到端的全業務資料拉通。 基於以上背景及痛點，越秀地產在“十三五”數字化規劃中提出透過以財務共享為核心的“業財一體化”，推動公司流程最佳化和組織變革，支援公司快速擴張和有質量地發展。

基於財務共享的業財一體化建設

面對業務快速擴張和管理規範不足的問題，越秀地產提出了以業財一體化為抓手，推動業務管理流程最佳化及業務變革，主要分成三個階段：

第一階段：“十二五”期間，越秀地產完成了業務線上化，業務資料化。解決業務線上，是所有企業資訊化、數字化建設的第一步，純線下業務是沒法實現業財一體化的，要實現資料驅動，資料決策，首先要實現業務線上化。越秀地產首先在“十二五”期間完成了地產開發核心業務線上化工作，如銷售系統、成本系統、工程系統、招採系統等、商業、物業等。

第二階段：“十三五”期間，越秀地產從統一業財資料標準、規範業財全流程及財務管理模式變革三方面來推動業財一體化建設、消除業財資料孤島，實現業務流、物流、資訊流、資金流的四流合一，實現支付流程全鏈條管理閉環，支援業務高質量地快速擴充。

第三階段：“十四五”期間，越秀地產將基於業財一體化、投運一體化等資料沉澱和分析構建企業大腦，推動地產數字化轉型，實現以資料為核心驅動數字化場景落地，成就資料驅動的智慧企業，實現資料支撐決策、資料賦能創新、資料提升競爭力。

圖 32： 越秀地產業財一體化建設藍圖 越秀地產業財一體化建設難點與關鍵措施

2016年越秀地產啟動財務共享中心專案，以財務共享為抓手進行業財一體化的建設，從財務管理模式變革、統一業財資料標準、打通業財流程三方面來實施。

1、財務管理模式變革

越秀地產成立財務共享中心，建設財務共享平臺，目的是解決業務快速擴張及業務分層問題。對財務職能條線進行能力分層，將區域公司的會計核算、資金結算及報表編制等基礎財務會計業務分離出來，由財務共享中心按照標準流程進行集中處理。區域財務人員向業務前端延伸，更多地承擔業務擴充工作，例如和當地稅局、銀行溝通。總部則聚焦在戰略規劃、戰略分析和業務分析。

越秀地產透過財務共享這種專業化分工、標準化作業、自動化處理的會計工廠模式，有效地整合了財務人員、財務業務和財務流程，業務處理流程標準化，減少人工干預，消除大量差異化處理，實現人員精簡與集中，核算、結算業務集中，有效地提高了財務工作的效率和質量，達到財務精準管控的目的，很好地打造總部財務能力，為業財流程的融合奠定了基礎。

在“十三五”期間，越秀地產完成了對私費用報銷、對公費用、工程成本、營銷費用、薪酬、銷售收入等費用和收入的財務共享管理。

圖 33： 越秀地產建立財務共享中心業務模式 2、建立完善的資料治理體系，打通業財資料壁壘

打通業財資料壁壘需要進行全面的資料治理工作。越秀地產建立完善的資料治理體系，以貫穿各業務系統的核心主資料（如專案、客戶）為切入點開展資料治理工作，統一資料口徑和標準。在此過程中，越秀地產基於統一服務化平臺進行資料資產管理和應用體系的構建，並沉澱出一套貫穿整個治理流程的資料資產管理物件體系（資料採集、資料模型、後設資料、主資料、資料質量、資料標準、資產目錄）。

圖 34： 越秀地產資料治理體系 在管理保障方面，越秀地產透過設定資料資產管理崗位、搭建資料標準和質量管理流程、配備相關的資料資產管理制度來保障落地效果。越秀地產採用“1+3”的資料管理運營模式，由IT部門和業務部門共同承擔，明確資料管理職能，並設定相應的資料資產績效考評和監管制度，落實從資料資產梳理與認責、資料制度規範級崗位維護到制度規範的傳達反饋、系統許可權的標準規範整套資料管理方法，保證資料治理工作的落地效果。

圖 35： 越秀地產資料資產管理運營模式 以專案主資料和客戶主資料的治理為例，越秀地產在專案主資料治理工作上，打通住宅、商業、物業全鏈條業務中的專案資料口徑和標準定義。縱向來看，統一專案管理、樓棟管理、房間管理的資料定義及標準，橫向來看，拉通拿地可研、土地擴充、專案啟動、施工、銷售、運營全業務流程的資料標準，使得整個業務鏈條的專案主資料都可以實現在房間維度的統一。客戶主資料也實現了全業態的標準統一，包括客戶資料標準、客戶積分定義等等。透過資料治理，實現了核心主資料統一管理，資料應用分析統一出口和統一展示。

3、對業財流程進行端到端的打通，實現業財流程線上線下閉環管理

越秀地產以流程精益管理和財務共享為抓手，對業務與財務流程進行端到端的打通，實現業財流程線上線下閉環管理。

越秀地產搭建流程精益管理的長效運營機制（流程最佳化、落地、分析），透過資料打通流程“BPI、BPR→執行→洞察”，實現流程管理水平的提升，具體包括以下三方面：

首先搭建流程管理系統，透過定位影響公司戰略目標達成的關鍵指標，解構關鍵流程，打通流程斷點，修復流程盲區，不斷深入推進業務改進及變革，進行業務流程梳理、最佳化、再造，實現流程管理系統覆蓋業務流程全體系，支撐公司戰略運營需求。其次搭建流程執行系統，實現流程自動化，支撐公司全業態管控流程系統落地。最後搭建流程洞察系統，實時掌握公司流程現狀，提升一線戰區的流程意識確保流程最佳化落地效果。

圖 36： 越秀地產流程運營機制 目前越秀地產的財務支付流程已經可以追蹤到業務發起的最前端。以招採支付流程為例，前端業務流程從供應商尋源入庫、制定採購計劃到招標發起、合同簽訂、發起付款，後端財務流程從線上支付到生成財務核算，整個業務與財務流程全流程打通，財務系統可以追蹤到業務流程最前端，業務發起的動作能夠及時地反饋到財務系統中。整個線上流程打通後財務部門可以清晰地跟蹤流程進度，例如材料採購的訂單進度，貨物的出庫、入庫、物流情況等。

“十三五”期間，越秀地產實現支付流程的業財全流程閉環管理，實現業財一體化高效聯動。越秀地產平均審批流程時長從原來的十幾天最佳化到現在的2.5天。

越秀地產業財一體化應用價值及成功關鍵要素

1、業財一體化的應用價值

1.1提升越秀地產財務管理能力：

1）提升財務效率，實現財務精準管控：越秀地產透過財務共享中心大大提高了財務管理標準化程度，高效支撐全國財務基礎業務稽核與結算服務，實現財務精準管控。財務流程效率大大提高，透過流程管理平臺可以發現流程流轉慢的環節，從而針對性去改善。

2）提升財務費用合規管理：越秀地產引入智慧發票識別工具，得益於業財流程的打通，系統可以在前端業務人員發起付款申請的時候，就將不合規的單據類目進行攔截，大大提升了費用的合規管理。

3）實現資金的賬面統一調撥：越秀地產透過業財一體化實現了資金的賬面統一調撥，總部可以透過線上資金系統及時瞭解各區域的資金需求，建立統一調撥機制，實現資金的賬面按需調撥。 1.2支援越秀地產精細化經營管理：

1）支援精細化經營與管控：越秀地產透過四流合一，實現業財資料同步，大大提高了財務資料的精細度和準確度，支援企業進行精細化經營與管控，從而強化公司整體戰略的執行力。

2）提高管理效率，支援業務快速擴張。越秀地產透過業財流程的融合，實現業財端到端的流程協同，提高管理標準化程度，進而提高管理效率，支援業務快速擴張，區域財務人員數量增長趨零，逐步向管理財務轉型。

3)透過預算控制實現整個流程的成本管控：透過業財流程的拉通，越秀地產線上上系統進行預算管理的下發，進行管理費用、營銷費用等費用的管控，預算外的付款申請不能透過常規流程發起，實現整個流程的成本過程管控。

2、業財一體化數字化建設的成功關鍵要素

2.1公司及領導重視，上下同欲

數字化建設和轉型是個一把手工程，越秀地產在公司戰略層面非常重視數字化建設，公司對投入了較多的資金資源和人力資源去推動數字化建設，越秀地產成立數字化管理委員會虛擬組織，由董事長和總經理擔任負責人、數智中心和核心業務部門共同組成。委員會按季度或重要數字化主題定期組織會議，透過會議進行重要主題的決策。例如在業財一體化建設過程中，流程梳理和資料打通會涉及很多跨部門的協調工作，還包括業務規則的調整等棘手問題，越秀地產透過數字化管理委員會橫向拉通各個業務部門，透過會議進行專案中相關制度規範的制定，很好地支援了業財一體化的建設。

2.2業務和數科融合共進

數字化建設不是IT部門的事，越秀地產的IT部門與業務部門深度融合，數字化建設由業務部門和IT部門共同承擔。越秀地產的所有數字化專案是雙PM制度，業務人員擔任專案經理，IT人員擔任專案副經理，雙方聯合推動，在專案立項時制定明確的目標，包括專案的成熟度、覆蓋程度、應用程度，來保證整個專案的推進成效。

2.3 堅持長期主義，守正出奇

數字化建設是一個長期投入、長期推進的工作，需要有長期主義，尤其是在業財一體化管理模式變革上，長期主義更是必不可缺的，在這個過程中，不僅員工會經歷流程變革帶來的工作不便的陣痛，管理層更需要堅定的信念和攻堅的決心來帶領企業在不影響業務快速擴充套件時完成管理模式轉變。越秀地產堅持做好自身地產業務的同時同步擴充套件數字化建設範疇，從管理到業務，從產品到服務，持續不斷地進行業務的降本增效，持續不斷的業務最佳化和管理創新，堅持長期主義。IDC在2021年基於《越秀地產財務共享中臺業財一體化數字化建設專案》給越秀地產頒發了數字化轉型堅定者證照。

在十四五階段，越秀地產將構建企業大腦，成就資料驅動的智慧企業。

圖 37： 越秀地產十四五數字化戰略規劃 在十四五數字化戰略規劃中，越秀地產依然堅持業務夥伴和創新賦能兩大核心定位，透過管理+業務數字化、產品+服務數字化、產業+生態數字化，在原有兩擎雙翼基礎上增加了科技創新，藉助產業+生態的建設構建地產數字化生態閉環，持續推動越秀地產的數字化、智慧化建設，構建越秀地產的企業大腦，透過資料支撐決策、資料賦能創新，資料提升競爭力，推動公司成為資料驅動的智慧企業。

4. 房企數字化轉型趨勢展望

隨著房企對於數字化轉型的重視度不斷提高以及數字化技術應用的成熟，房企數字化實踐將持續開展。展望未來，大資料及AI技術在房企的應用將越來越多，以數字化能力促使房企由“經驗驅動決策”向“資料驅動決策”發展。

\1)     資料資產管理

面對海量的內、外部資料，如何能夠做好資料的治理、應用、沉澱，需要一整套資料資產管理體系。資料資產管理貫穿資料採集、資料治理、資料應用整個全生命週期過程，促進資料在“內增值，外增效”的價值變現。

資料採集要做到全觸點數字化，涉及到方方面面，從“人”出發，包括廣告投放資料、成交客戶資料、老業主資料、使用者服務資料等；從“物”出發，包括城市資料、地塊資料、產品資料裝置資料等；從“管理”出發，包括企業管理標準、設計標準、成本標準、採購標準等。

資料治理要做到資料標準化，實現企業各類資料統一接入與管理，建立資料目錄、資料地圖、資料主題等，視覺化、全方位、多維度的展現企業資料資產分佈及運營管理情況，為企業AI應用奠定堅實的資料基礎。

資料應用要做到資料全面化，打通全鏈路資料，實現資料驅動業務，支撐資料價值發現。

\2)     AI技術應用

AI技術的迅猛發展對經濟社會的各個領域都產生了重大影響，隨著AI技術的逐步成熟，其在房企中的應用也越來越多。從已經成熟的人臉識別、智慧語音，到逐步應用的全屋智慧、智慧營銷，再到正在探索的智慧設計、智慧投資決策等，AI應用從簡單的重複性工作走向高複雜度的工作。預計未來，AI技術將融入房地產開發的各個環節，在幫助房企節省成本的同時能夠更好地輔助決策，增加決策的科學性，降低決策風險。

結語

數字經濟時代，數字化轉型已經成為新時代共識性戰略。房企正面臨著前所未有的困難，數字化轉型成為房企扭轉局面、發展第二增長曲線的重要發力方向，正得到前所未有的重視。

一直以來，房地產粗放式的發展，只要“拿地賣房”就能獲得高額利潤，內部管理的標準化程度遠遠不足，全憑個人經驗管理，且高層領導及業務人員的數字化意識不足，房企的數字化轉型進展非常緩慢，很大一部分企業還停留在資訊化階段。隨著數字經濟的發展，人工智慧、大資料等新技術應用的逐漸成熟，同時房企對於數字化轉型的關注及投入也顯著增長，積極探索數字化轉型發展之路。

數字化轉型作為企業的一項長期戰略工程，房企必須要做到“戰略先行，投入持續”，規劃好數字化發展藍圖，小步快跑，把握數字化轉型的機遇期，構建自身的數字化經營能力和創新能力，走出一條房企轉型發展的康莊大道