青瓷COO曾祥碩：在《最強蝸牛》《不思議迷宮》背後，我們怎麼做遊戲？

《最強蝸牛》在6月底的橫空出世，可能超出了絕大多數廠商的意料。

從6月23日上線App Store到現在，這款遊戲穩穩地保持在暢銷榜Top 10，最高曾到達暢銷榜第2。

很多人看不懂這款遊戲為什麼能成功，因為它的數值核心其實很傳統。還有人覺得青瓷很幸運，第一次自己做發行就有這麼好的效果。

可你不知道的是，青瓷從2012年成立到現在，一直都在做自研自發。而《最強蝸牛》實際上是他們在風格獨特的細分領域長期積累的結果。他們的打法歸結起來，是找一個細分品類的玩法，再加商業化結合。

有趣的是，《最強蝸牛》的啟動其實受到了《旅行青蛙》的影響，最初他們只想做一款惡搞風格的放置手遊，並沒有想到這款產品會成為2020年的一匹黑馬。

8月1日，由數數科技主辦、遊戲葡萄協辦的「資料驅動·數說變革」分享會上，青瓷數碼COO曾祥碩分享了青瓷研發和發行遊戲的方法論。


以下為分享內容，有整理和刪節。

大家好，我是青瓷數碼的曾祥碩。

我的分享分為三部分，一是介紹青瓷歷來的產品線，二是關於青瓷研運一體化模式，三是關於我們怎麼利用資料工具指導玩法設計和日常運營。


青瓷一直在做自研自發

先看第一部分，青瓷數碼現在員工數大概300人不到，這還源於《最強蝸牛》上線後，團隊規模出現了一定增長。2019年，我們的團隊規模只有200人左右。

我們成立於2012年3月，2013年推出了第一款自研自發的產品。《最強蝸牛》出來以後，我們觀察到業界有人認為，《最強蝸牛》的發行成績有很大的運氣成分，或者青瓷第一次自己做國內發行就做得怎麼怎麼樣。實際上不是這樣，我們很早就在自己做發行。

這張PPT展示了我們此前的一些產品，其中大概有四、五款產品沒有面世，被我們自己在公司內部幹掉了，比如左下角這個《奔波兒灞修仙傳》 ，是款沒能面世的休閒掛機遊戲。整體上看，我們比較關注風格獨特的細分領域。


2013年，我們做了一款策略卡牌《格子RPG》，在座各位如果從業時間比較長，當年可能玩過這款遊戲。這款遊戲由我們自己發行，2013年月流水也做到了大幾百萬。這也代表我們從成立之初就是自研自發的公司。


2014年，我們做了很多嘗試，端遊、頁遊、H5都搞過，走了很多彎路。2015年，我們和成都微美合作研發了一款三國卡牌《三國志大戰》，在中日韓市場都有上線，成績還可以。


2016年，我們出了《愚公移山3》。《愚公移山》一代開發於2014年，後面做了二代和三代。PPT左邊的黑白圖片是一代的畫面，當時這款手遊在國內由黑桃互動發行， H5的發行給了白鷺，白鷺用這個產品講了很多故事。

為什麼把《愚公移山3》拎出來說？大家看第三代裡的角色設計，包括很多惡搞元素，以及看起來很鬼畜的美術風格，在後來的《最強蝸牛》中都有類似風格的美術表達。我們對於鬼畜惡搞題材，有一些基因和積累。


我們當時還做過一個產品叫《媽媽再打我一次》，在UC上線之後效果非常好，每天自然新增大概七八千，但後來覺得那款產品不太符合主流的社會價值導向，所以主動把它下掉了。

2017年就是《不思議迷宮》，在國內市場實際上從2016年8月開始受到行業關注。這款產品是青瓷自己在港澳臺市場上線並拿到產品資料以後，再跟兄弟公司雷霆一起合作在大陸市場發行的。


而通過這些年的探索，我們找到了自己的路：找一個細分品類的玩法，再加商業化結合。這不是簡單的1+1=2，但很幸運我們做成了，《不思議迷宮》就是Roguelike+數值。在這個方向上，國內其他廠商也有很不錯的產品，比如成都阿哇龍的《貪婪洞窟》，在同一時期產品體量比我們稍微小一點點。

2018年我們發了《阿瑞斯病毒》，開發商熱區網路是我們投資的深圳團隊。


梳理青瓷的產品線是為了說明，我們自己的發行能力是一直以來有延續的，無論是使用者累積，還是發行方法論的沉澱，亦或是發行團隊的培養。

2019年，我們做了《無盡大冒險》重置版，這是一款放置掛機手遊。我們很早很早以前就在做放置掛機類的產品了，所以現在幾乎所有產品都帶一點放置掛機元素在裡面。

這個產品的日服上個月剛上線，單使用者還不錯，但日本市場買量太貴了，而且現在很多大廠都在關注日本市場。


最後就是大家現在比較關注的《最強蝸牛》，它採用了一種繪本式的美術風格。青瓷的美術能力在廈門地區不算拔尖，那我們怎麼辦？走獨特的風格。其實這個產品最開始做是因為《旅行青蛙》，產品原型是想做一款惡搞風格的放置，但做出來之後發現效果很好，就把它改得正經了一點。


今年我們還有一款新產品叫《提燈與地下城》，地牢探險類產品，是深圳吉事屋——我們投的另一個團隊做的。明年會有《忍心2》，是我們和黑脈遊戲合作的豎版跑酷產品。我們每年產品不多，大概就一到兩款。這就是青瓷的基本情況。



青瓷怎麼理解研運一體化？

第二部分講一講研運，現在研運一體化好像是一個不可避免的大趨勢，我不知道為什麼，但我們成立之初就在做研運一體化了，我就講講我們對研運一體化的理解。

我們不認為研發和運營是兩個團隊，不是運營團隊等到研發團隊閉門造車做完一個產品後，再開始規劃發行思路。從產品原型開始，兩個團隊就要深度結合。


青瓷怎麼做的？首先第一個點是高頻次、長週期的測試，有產品原型之後就馬上開始測試，《最強蝸牛》當時專案啟動不到兩週，《不思議迷宮》大概啟動不到一個月，產品原型做出來就開始測試。測試使用者從哪裡來？由運營團隊提供高質量、穩定的測試使用者。

比較特別的是，我們不是通過買量進行最前期的使用者測試，而是依靠幾十萬的核心使用者群，這幾十萬不是指的註冊使用者數，而是在官方QQ群、公眾號裡比較活躍、能夠隨時匯入新產品進行測試的使用者群。使用者匯入之後，我們就開始進行高頻次、長週期的測試，調留存、調付費，逐步優化產品。

第二點是通過使用者資料模型確定運營節奏。這指的是使用者資料出來以後，我們會判斷它的使用者群能做多大，天花板能做到多高，由運營團隊做相關分析，幫助研發找準每個階段的使用者。

我們可能第一次測試找最核心的使用者，這個階段甚至不會看美術。我們最核心的使用者是不看美術的，這一點可能有點反邏輯。現在大家做的一些輕度的小型產品，可能最開始的測試是找美術原型，測試使用者轉化率，但我們最開始測核心原型的時候是不看美術的。

第三點是研發提出產品資料目標，比如測出產品資料之後，我們要確定這個產品到底要做多大，下次測試能不能突破天花板，把ARPU值提高多少、付費率提高多少；然後運營會提出市場目標，我們要打什麼樣的使用者群體，什麼年齡段，存在於哪些渠道等等。

這裡延展一下，我和《江南百景圖》團隊交流，據說他們現在的目標使用者主要是微博平臺的女性使用者，我不知道他們之前是不是這樣定位的，但最後結果是這樣。

最後，研發和運營團隊其實會趨同，這一階段以創造內容為主。《最強蝸牛》其實是以內容為主導，雖然我們對玩法和數值做了很多打磨，但都不是最核心的。這款產品有點像一部電視劇，讓玩家不斷地追後續的內容更新，但這條路很辛苦，因為我們得不停地做內容。

這是我們公司的研究一體化框架，相應的我們會要求員工具有複合能力，比如相關的專業技能，什麼叫相關專業技能？這裡我舉了三個例子，都是研發比較頭疼的事情。


第一個例子是怎麼做一條視訊。通常做視訊流程可能是這樣：文案策劃根據熱點或目標使用者共情點設計文案，發給負責製作視訊的同學，再由他/她使用公司的素材或者和美術同學合作設計素材，再把視訊剪出來。從文案到視訊再到美術，可能需要一週的時間才能做出初版，如果負責人不滿意又要打回去改。

對此我們公司的要求是，文案自己要有審美、會PS，他/她們設計好文案之後，自己去素材庫裡找合適的素材，找不到就聯絡美術同學製作，拿到素材後自己把視訊剪出來。

在此過程中，他/她前期可能做得不夠好、不夠精緻，卡點卡得不夠準，但做順以後，他們就有能力自己產出視訊內容，可能最多需要別人再幫忙稍微優化一下，這樣就能極大地提高工作效率。

第二個例子是怎麼達成一項合作。以前CP和發行達成合作，是由發行評測CP的產品，提供評測意見，二者之間資訊基本不互通。而我們的要求是在達成一項合作的過程中，這裡不僅是指代理或投資產品，還包括異業合作、品牌聯動等，商務需要懂產品、懂運營。

懂產品是說，他要知道這個遊戲好玩的地方在哪裡，表達的核心目標是什麼，訴求是什麼；懂運營是說，他會配合運營的節奏，直到這項合作需要有什麼樣的運營節點，能起到什麼樣的作用，這樣合作才能較好地達成。

第三個例子是怎麼優化UI。我們對策劃的要求是，如果策劃覺得UI哪裡不對，他要自己嘗試去改造產品介面。其實UI裡面還包含UE的概念，一個按鈕放在什麼位置，幾個按鈕之間連續起來，應該怎麼選讓玩家更舒服，按鈕彈出來彈幾下，每一下停頓零點幾秒，彈出的曲線是怎麼樣的。在青瓷這些設計都是策劃的工作。

我們的業務實踐就是這樣，在研運一體組織架構下，由有複合能力的員工組成的團隊加資料工具的支撐，開發一些可能看起來比較奇葩的產品。

這裡我再額外說一句，外界對於我們買量團隊規模有很多猜測。我們實際上80%核心員工的核心精力是用來做品牌推廣，只有20%的人在做買量。負責買量的同學做的事情其實並不是很多，因為我們品牌推廣裡的素材和遊戲內容都足夠多，他通過剪輯和貼上，抓住一些主題或社會熱點做的素材，買量效果看起來還不錯。

青瓷怎麼用資料支撐決策？

我們之前自己有研發產品資料平臺，但受研發實力限制，自研資料平臺的效率和準確性不能滿足工作要求，後來採用了數數科技的解決方案。

和我們的自研資料平臺相比，數數科技的資料平臺在及時性和便利性上都有優勢，資料反饋速度很快，資料結構和維度分得很細，能夠承受比較大的使用者量級，而且資料看板用起來很方便。

然後說一下和資料相關的使用者關鍵行為，我們對此有一些思考，但可能不是很成熟。

首先是使用者分層，我們要合理設定伺服器裡的玩家規模，做《最強蝸牛》的時候，我們要考慮單伺服器的活躍性，考慮玩家相互的簡單互動，所以在上線前做了測試，先開2000人和8000人的伺服器做對比，誰效果好我就往誰偏一點，然後將4000人和6000人的伺服器做對比。當然還要考慮價效比，新開一個伺服器會產生額外的伺服器成本。


然後是遊戲進度，這裡是指在一個特定的時間節點，使用者玩到什麼地方，他為什麼會玩，大概有多少人，這些資料對於我們控制版本進度，以及運營活動調整都有關聯。

最後還有商品選擇，我們觀察不同玩家對於商品的興趣，對使用者喜好做出分層。

第二是付費使用者行為分層，基本原則大家都知道，不同型別使用者的需求和痛點不一樣。

我們有次測試專門針對一個問題進行了預測，就是大R在遊戲裡面的痛點可能是什麼，測試結果和我們的設想完全不一樣，大R最反感的事情是充值花的時間太長，然後他買完寶箱之後，一堆資源放在包裡花不掉。這可能是我們的UI整體結構流程不合理，消耗資源速度過慢，或操作過程過於繁瑣，或沒有集中化消耗的渠道，後來我們相應對遊戲進行了比較大的改進。

還有一個零氪使用者的例子。我們上線之前加入了視訊廣告，因為零氪使用者很關心這個事情，他不認為他是在看廣告，而是認為自己在通過努力獲得了遊戲資源，我們不加廣告就是對他們不尊重。我們加了之後，他們覺得我們對他們有更多的關注，使得零氪玩家的資料表現更為友好。

再說說行為追蹤。這裡舉三個使用者行為的例子。

完成不了主線任務的玩家去幹嘛了？我們要根據資料，去找出他為什麼玩不下去了，然後把圖示做得更大，或給使用者更多提示。

競技場打不過了，玩家去幹嘛了？《最強蝸牛》裡面有很多使用者對競技場排名不是那麼關注，越是泛使用者越不關注競技場。那他們幹嘛去了？

《最強蝸牛》遊戲裡有一臺裝載很多小遊戲的電腦。那群玩家比較輕度，他們跑去玩小遊戲去了，我也不知道為什麼，但玩家喜歡玩，我們就把內容往裡面做。有些東西我們其實不是很能理解，但是資料指向是它，我們就繼續做，後面再做事後分析。

每日任務幹完之後，玩家幹嘛去了？玩家在《最強蝸牛》裡會逐漸進入任務的周迴圈，每天差不多15分鐘就可以做完日常。我們發現很多玩家的行為很有意思：

他們可能跑到某個感興趣的物品下面留言去了；有的玩家做完日常任務就在世界平臺逗新手玩家，給他們錯誤的指引，告訴他們某個沒有用的物品很有用，旁邊還有人幫腔。我們覺得這蠻有意思，所以在聊天頻道增加了更多功能，讓他有機會去展示和互動，提升玩家的活躍。

然後還有遊戲目的的發現，玩家的遊戲樂趣，不一定是開發者設計的東西。他們會自己創造樂趣。

遊戲目的的發現以前依靠運營的經驗，或者牛X運營的道德驅動能力，他們很負責地盯著玩家行為，及時提供解決方案，現在我們可以把這一步稍微弱化，通過資料分析發現新的玩家行為，適時把系統加進去，讓遊戲能夠長線運營下去。

下面講一些產品優化的問題。

首先是新手流程，很多人不看好《最強蝸牛》的新手流程設計，因為耗時很長，差不多要20-30分鐘。

但資料告訴我們，很多使用者接受這樣的新手流程。儘管這個流程跑下來是很繁瑣，但是它能讓大量小白使用者快速玩懂這個遊戲。從業者有時候會覺得你不要這樣教我，但是面對泛使用者玩家，從資料來看，我們的新手流程做得並不差，後面可能不會對它進行調整。


第二是參與度，做遊戲都要關注資源消耗，玩家鑽石存有多少，花了多少，為什麼資源花不出去？道具兌換，玩家換了什麼？運營活動，使用者參與度到哪裡，我們提供的獎勵有沒有吸引力，能不能推進主線劇情的展開？能不能讓他們有社交炫耀？

資源消耗的迴圈最開始很可能都是策劃拍腦袋拍出來的，但玩家的實際參與度是否和我們設想的數值模型一致？不知道，只能去驗證，快速響應，快速驗證，然後修改。

延伸到第三點，功能和系統反饋。要注意，玩家評論不可信，唯有身體是誠實的。然後遊戲設計者經常會做一些想當然的設計，他們自己覺得能打動很多玩家，但到底行不行？也要根據資料快速反應、快速驗證。

《最強蝸牛》設定了一個光子服專門用來測試，最早更新玩法和內容，並根據反饋快速調整，直到得到使用者認可後，才會把版本更新到正式服裡。這是產品優化層面需要資料做及時的、快速的反饋。

最後講講資料平臺對其他部門業務的支撐。

第一是客服，主要是高價值使用者分層服務，我們客服系統的一部分資料是數數後臺提供的，比如玩家在提意見的時候，我們可以點開他們的資料，判斷他是哪一類使用者。高價值使用者可能會有專門服務高價值使用者的客服組對接。

這樣做客服，可以提升高價值使用者的感受，如果用傳統的方式去判斷，很多新使用者實際上很難判斷他屬於什麼型別，萬一我們服務不及時，他產生了怨念，通過社媒抱怨，甚至帶節奏，對遊戲影響很不好。高價值使用者往往具有一定的社會影響力，也通常會有比較好的文字表達能力。我們不是厚此薄彼，只是從經驗來講，要更多照顧到這一類使用者。


第二是財務，青瓷財務按A股上市公司的財務規範在做，規範化的財務統計需要遊戲公司提供道具的消耗數量，如果玩家消費只和鑽石、金幣掛鉤，就只統計鑽石、金幣，但如果付費禮包裡推了某某道具，那就要把道具和實際貨幣的對應關係換算出來。

從財務角度看，如果使用者購買了消耗型道具，卻沒有使用的話，它的核算方式還不一樣，所以我們要把所有情況統計出來。但有時候一個道具的來源很複雜，它可以通過金幣、鑽石兌換，可以通過購買付費禮包，這時要怎麼辦？以我們的財務統計口，道具的所有兌換途徑都要求列出來，我們自己的資料系統很難實現。

我們的《不思議迷宮》前段時間要求統計海外市場的情況，據不完全統計，我們花了一個小時提取一個道具的各種資料，如果《最強蝸牛》以後要出財報，要出資料怎麼辦？可能需要曾經的產品部門全員投入好幾天，就為了滿足一個財務需求。當然並不是每個公司都有類似的需求。

第三是QA，去年好幾個友商的產品出了問題，QA把資源發錯了，為什麼會發錯？為什麼沒有及時發現？QA的流程和系統是不是有問題？不知道。但使用功能更強大的資料平臺服務，至少可以做到快速發現問題，及時阻止擴散。我們有沒有出過類似的錯誤？有，但我們及時制止了，在小範圍、很短時間內發現、處理，這個事說大不是大，說小不小，但還是比較有影響的。

最後說一下運營，比如真實資料的展示，好多公司實際上不知道自己的真實運營資料。像放置掛機類的產品會有工作室刷初始號。比如說很有名的那兩個掛機遊戲，你們在淘寶裡，花幾十塊錢就能買到3個月、6個月的初始號。工作室建初始號之後之後連續3個月、6個月，用批量化的工具領取日常活動發放的鑽石，玩家購買以後直接擁有幾十萬鑽石，這比註冊一個新號划算多了。

初始號刷得真的很猖狂，曾經有一天《最強蝸牛》的日新增資料，有一半都是工作室在刷初始號。在運營維度，你怎麼把工作室的干擾資料剔除，找到真實的運營資料？你需要一個好的資料統計平臺的幫助。

運營還要注意渠道特性，現在不同渠道特性比較鮮明，我們得做顆粒度更細的埋點，看哪個渠道可以更好的為運營目標服務，無論是推長線，還是一波流，我們如何判斷應該在哪個渠道投入更多資金？這也需要比較強大的資料平臺做支撐。

來源：遊戲葡萄
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/Y4ma2COGnNZgf5h327UpAw