手遊破億月流水背後：一位90後製作人的成長思考

導語：

成功從來都不是一蹴而就，天時地利人和往往缺一不可。天賦、努力、平臺、市場契機……一直到離開遊戲圈，都沒能做出成功產品的遊戲人在今天比比皆是。

陳文一路走來可謂是順風順水。2013年夏天畢業，工作一年半後就已經開始獨立負責專案。2016年，由他擔任製作人的一款奇幻類ARPG正式立項，遊戲迄今總流水接近10個億，最高月流水破1.2億，海外市場月流水也有幾千萬，表現不俗。

而陳文的成績也在一定程度上證明了，90後作為遊戲界新生軍，正逐漸在行業內嶄露頭角，在公司擔任重要職位，在未知市場負重前行。


“伯樂”不一定指人，也可能是一個好的平臺和環境

南方的9月還沒有正式入秋，多雲天氣下中午的陽光也隱約有些刺眼。我們在工作日的午餐時間，見到了這位事業小成的年輕製作人，約見的地點在一家由陳文推薦的烤肉店。

或許是因為即將邁入而立之年，又或許是本身性格使然，陳文與我們想象中張揚的形象相去甚遠。由於較少對外，在交談的過程中，除了動筷進食，他始終保持著雙臂交疊的姿勢，潛意識裡有些戒備和緊張。

而沉浸在熟悉的遊戲領域聊天內容時，他又表現得十分自信從容，兩隻眼睛盯向桌面某處，聲音低沉，侃侃而談——與不時傳來的烤肉小哥洪亮的服務術語形成了極大的反差。

今年是陳文進入遊戲行業的第六個年頭。像當代所有特立獨行的年輕人那樣，比起按部就班地就職父母眼中的“安穩”崗位，他更青睞於迸發出強大活力的網際網路行業。再加上年輕男孩天然對遊戲的熱愛，跳槽兩次後，最終他順理成章地進入了這家位於南方的遊戲大廠。

在開發出破億月流水的成功產品之前，他參與過6款專案的研發，其中3款產品對他影響至深。

第一款是一個做了沒能上線的SLG手遊，這款遊戲教會了他策劃基本功。第二款是一款動作競技手遊，由於遊戲的設計基本只涉及戰鬥本身，不牽扯數值或研究玩家心理等複雜的內容，因此這款遊戲令他的戰鬥設計能力有了非常大的提升——當然，這兩款遊戲是在前輩帶領下製作的。

而獨立帶來的成長往往是最顯著的。由於感受到了提升瓶頸，陳文選擇了跳槽，去了另一家更有機會的公司，並單獨製作了一款遊戲，劇情、文案、美術、數值全由他一人操刀。數值能夠使策劃更加理性、有邏輯，這個遊戲幫他“把數值徹底搞通了”，知道了如何用數值去實現自己想要的功能，明白了數值最終的落腳點在體驗。

對遊戲策劃來說，擁有完整跟完一個專案的經驗是最關鍵的。而像陳文這樣，每個模組都親自操刀的經歷則更加可貴。這個遊戲不止成功讓他度過新手期，也讓他真正領悟製作一款遊戲的真諦，為他後續專案的成功打下了堅實基礎。

陳文是一個偏實用主義的人，短短兩個小時的接觸，會發現他是一個目標感極強的人。他同時也很注重一個人思維模式的培養，因為思維關乎個人解決問題的能力及方式。

他從帶他入行的前輩身上學到的最重要的一課，便是要懂得get到所做遊戲的核心樂趣，以及怎麼思考、發現問題和解決問題——這也成為了他日後培養後輩的方法論。

陳文帶新人的時候，他會從易到難地讓新人獨立負責一件事情，由此教他們思考，培養他們的思維模式。“一般來說半年他們自己就明顯感覺跟以前不一樣了，不光是看遊戲，很多現實的問題、網際網路的問題，他們好像都跟以前的視角不一樣了。”

當他親自培養出有主策能力的新人後，陳文自己也再次成長了。

“想做成一件事”是他一直以來堅持的目標，伴隨這種目標而來的野心和主觀能動性，一開始理所當然地讓他認為，自己取得的成果全都歸因於自己努力。他甚至還曾就誰功勞最大的問題和師傅爭吵，因為雙方都認為自己是起決定作用的那位。

現在他覺得兩方面都有，而更重要的事實上是環境對人的影響。在陳文的心中，“伯樂”不一定指人，也可能是一個好的平臺和環境。對“有底子”的人來說，入行的前兩年——這個可塑性比較強的時候，如果去了一個“不太會”的團隊，給他一個錯誤的思維模式，“你會發現他推導的一些東西邏輯性不那麼強，但他自己不會這樣覺得，因為已經有一個固定的思維模式。”

而在當上製作人、成為團隊的管理者後，陳文所思考的內容也更多維了。譬如怎麼進行專案管理；怎麼去培養策劃；怎樣可以照顧到包括技術美術團隊的一些情緒......陳文從來沒有覺得自己缺什麼，往往是在做的時候發現自己差了什麼，就想辦法去解決它。


每個有成績的遊戲，只要成功了，就肯定是不一樣的

事實上，陳文“邊經歷邊發現”的查漏補缺並不只限於自身。包括自己所做的遊戲，他也是在做的過程中，發現問題後再一步步解決的。

先天的完美總是可遇不可求，大多數都需要後天調優。買量遊戲也是數值遊戲，你的資料模型夠不夠好，能不能給玩家良好的數值體驗，都要靠線上調優來實現。因此，他們花費13個月做出來的奇幻ARPG，上線後三個月資料都不是很理想，所以又花了三個月多進行調優。

陳文認為，遊戲流水真正開始起來是去年，月流水突破4000萬並維持了較長的時間。在那之後，持續的調優讓流水上到7000萬並再次進入一個週期，隨後就開始有小爆發，8000萬，1億，最高到1.2億後回落，現在穩定在8000萬左右。

怎麼調呢？和他們買量買來的使用者去接觸，根據玩家的反饋去調整。一週更新一個版本，通過LTV、玩家流失時間、留存等去推演玩家的體驗，“他為什麼走，為什麼留。”研究付費哪裡差了，去看競品哪裡做的更好。不過他們更多的是在調第一週的資料，“因為你在調第一週資料的同時，你掌握了調優的方法，也更清楚認識到了使用者群體的‘真實需求’，後面的話其實我們就是把那個對的感覺繼續做下去。”

陳文告訴我們，每個有成績的遊戲，不管是抄襲或是原創，只要成功了，就“肯定是不一樣的。”他們與競品最大的不同，就是遊戲的付費壓縮了很多——9個月的遊戲內容壓縮到了3個月。但是，這個不同實際上是“被迫去做的”，因為要迎合買量市場、滿足渠道方縮短回款週期的需求。

“壓縮不一定是好事，你的終身價值可能會降低，其實就是為了應付渠道。”對於有自有渠道的研發來說，他們可能就不會在壓縮上做文章，“最近的某個買量爆款ARPG，他還是很慢節奏的。”

而魚和熊掌從來都不可兼得。節奏變快後，遊戲的伺服器生態和競品相比就差了一點，“長期留存沒那麼高。”他們採取的辦法，是進行合服，強弱相合。為了防止合服的時候玩家流失，他們也會出一些活動配合——當然，活動大部分都是福利向的。

但他們出海後發現，並不需要在海外做這種提高節奏的“壓縮式”玩法。

他們產品所在的目標市場一大特點是沒大R，以中R為主，充十萬以上的很少，大部分都集中在五千到一萬之間——這也決定了海外的生命週期會更長一些，因為“生態會更好。”

除了付費外，海外基本不用改其他東西，只需要對服裝做一些本地化調整，“遊戲的主要美術沒換，主角出生的那套衣服換掉了，換成了海外本地的風格”——由於公司其他產品有過出海的經歷，從那些產品身上他們也拿了不少經驗。


做成了70%的功勞歸製作人和主策，失敗了100%是製作人和主策的問題

事實上，在陳文的眼中，現在市面上成功的ARPG遊戲其實是很套路的，它不像回合制或卡牌等遊戲那樣，可以做出操作和策略。ARPG手遊版無非就是把畫面做得更好，以及出一些關於自由度的噱頭。一條龍刷日常、高等職業組隊打副本的核心玩法“永遠沒變過。”

而這個套路，實際上是切中了人類最本質的痛點。

首先，是強弱式的套路。比如資源獲取，一個服的資源是一定的，只有頭部幾名玩家能獲取。

其次，是排行榜的套路。“本來他玩這遊戲其實不知道幹啥，沒有目標感，然後看到搞了個七天排行榜，第一名有什麼外觀獎勵，瞬間攀比心和目標感就出來了”，通過強化玩家的目標，達到刺激玩家遊戲慾望、甚至引導玩家氪金的目的。“這效果是非常顯而易見的，現在越來越多的遊戲已經在加排行榜，包括最近的放置類爆款《不休的烏拉拉》也加。”

“我們的產品還是有自己的特點的，不能那麼套路。”他們團隊主動對遊戲進行了正向調整——第一，借鑑回合制的經驗，在寵物系統上做出了一定策略。玩家在戰鬥的時候需要選擇帶什麼技能的寵物跟別人打，“有一定的戰鬥策略性。”第二，填充內容，包括後期的遊戲付費內容。“不是單純的加系統，會加的有意思一點，有意思體現在玩法，包裝，新鮮感等。”

陳文認為，在他們這樣的遊戲研發模式下，遊戲如果做成了，70%的功勞歸製作人和主策，但如果失敗了，100%是製作人和主策的問題。

這種責任歸屬判定準則或多或少影響了陳文的思維——做遊戲，最好的狀態其實是全閉環都要一個人來控制，系統數值文案關卡只需一個策劃或者策劃大腦。“我覺得分那麼細的原因其實是被迫的，比如3A遊戲，2000多個人做，必須得分。”而如果把所有的東西都歸身於一人，他的責任、包括他能發揮的空間是最大的。

責任越大，所具備的能力就要越多。在他看來，好的製作人，首先要在思維上入了門，能抓到本質，有邏輯地去思考問題，然後找到處理和解決問題的辦法。然後看他的性格和心態，要有非常強的自制力，應該是他追著人，而不是別人追著他，有“真的要把這個事情做成了”的想法。最後要對遊戲有感受力，能準確說得出一款遊戲為什麼好玩，它究竟美在哪裡。

美的標準是什麼？

陳文是一個《DOTA2》的死忠玩家，但他卻認為《英雄聯盟》比《DOTA2》美很多。《DOTA2》的黃點，就是一個“很不美”的東西。“這是一個玩技能的遊戲，你給玩家提供了一個選擇，玩家不點技能去點黃點，說明什麼，說明他這個英雄的技能設計太爛了。”

陳文拿這個例子解釋，主觀感受到的美和不美，背後一定是有原因支撐的。

他很喜歡《率土之濱》，他覺得這個遊戲“太美了！”雖然遊戲的缺點很明顯，“戰報文字類的戰鬥、前期節奏過慢，走地塊，徵兵時間等，對新手極不友好。”但是《率土之濱》能留住百分之十的使用者，並且能把這百分之十的使用者留三年，這讓他感到很nb。“我覺得《率土之濱》應該是一個能做十年的遊戲。”

“他沒有去迎合市場解決所謂前期問題，他們可能判斷做到這點會影響他們核心戰鬥策略和體驗，完全沒動。”把長處做得更長，短處放任不管，哪怕次留只有20%，但如果12月留存有3%，那麼長遠看，還是會持續增長。“大部分產品沒有這麼強的野心，也沒有這麼強的忍耐力，只會快速變現遊戲價值。”

比如陳文自己的很多設計其實就是單純地為了短期目的去服務，“活動要拉付費，我們的設計最多就是大R比較爽，小R不要太難受，中R還可以。”這樣的設計沒有美感，沒有那種渾然天成的感覺。


“希望能做出一款能向朋友推薦的遊戲”

“我是一個很講實際的人”，在談到自己的性格對成功的影響時，陳文再一次跟我們強調。“有的製作人不切實際，產品成不成功只想靠運氣，而且也沒有很強的目的性，他覺得有個兩千萬就OK了，失敗了也無所謂，整個目標都是往這個方向去走的，肯定不可能做到更高的高度。”但是陳文不同，他想的是一定要把專案給做成，做到四五千萬，給大家一個交代。

成功一個還不算，他很看重自己的連續成功率。“如果說有一個策劃，五年做了一款兩億流水的產品，另外一個策劃五年做了三款產品，每款五千萬流水，那我覺得後者可能能力會更強一些。”陳文的自尊心很強，他需要用連續的成功來證明自己的確會做遊戲，“要連續成功三個。”

陳文的下一款作品，定的目標也是流水三千萬以上。數字很保守，但是他有其它的張揚需求——要可以“比較自豪地給朋友推薦。”

而如果想做頭部產品的話，成本低於三到五千萬是“不太可能的。”不過也分遊戲型別，“《王者榮耀》最開始上線的那個版本有沒有兩千萬不一定，《原神》我覺得肯定是上億了。”

當然，擁有三到五千萬的製作成本只是必要條件之一，還需要製作人有駕馭這麼高成本的研發團隊的能力。高成本帶來的管理問題、流程問題，不是草根團隊能輕鬆搞定的。五千萬的成本規模對現在的陳文來說“風險太大了”，三千萬是他覺得目前能駕馭的最高數字。他見過有些研發兩三年花了五千萬以上，最後什麼都沒做出來。

“大部分人做的遊戲都是相似的，並沒有真正意義上的創新”

陳文認為他的成功並不能證明90後製作人就一定比80後製作人更適應當下的市場，事實上還是和個人的能力有關。他自己接觸的沒有成功的80後製作人，是因為他們屬於“比較差”的80後，“最優秀的那些肯定是遠遠超過我們90後的”——天秤座的他，說出口的話都會尋找一種微妙的均衡。

然而，不管是80後還是90後，不管能力強還是弱，大部分製作人當前在做的遊戲型別都是相似的，並沒有真正意義上的創新。

他認為目前商業大廠中，比較有“創造力”的公司是Supercell，本質在於他們的開發模式，他們會把80%的時間花在立項上，而絕大部分公司，只有20%不到的時間用於立項，不過《皇室戰爭》相比《部落衝突》已經有點“走下坡路了。”

完全想做創新，很難走，他認為最好的模式，是用成熟的核心戰鬥加以微創新，再結合養成，“創新不是為了創新而創新，而是為了好玩而創新”，陳文解釋道。

相反，他對國內的傳奇類遊戲抱著一絲讚賞。傳奇遊戲某種意義上“是披著傳奇皮的ARPG，它前面不變，但是後面玩法會變。”美術保留傳奇的風格，保證對老使用者的吸引，但是一直在“與時俱進”，遊戲內容一直在迭代。“大部分都覺得傳奇就是隻吃那些四五十的（使用者），其實不完全是這樣的，現在傳奇新量真的有那些沒玩過傳奇的使用者，年齡也是偏低的。”

一個“享受”加班的90後

某種程度上來講，陳文也是個很務實的人。他的“現實”不是對於金錢的渴求，而是在面對不可逆現狀時，以更積極的態度去接受。

陳文說他們從不加班，就只是每天固定早上9點到晚上9點的正常上班——話一出口就把我們逗樂了，但他還是一副這沒有什麼不對的淡定表情。已經結婚的陳文也遇到過老婆的不滿，會介意這種天天到9點的“正常上班”，但還好的是兩人都比較獨立，因此也都有自我的奮鬥目標。

“自己過得充實是最重要的”，現在的他似乎也“很享受”這樣的生活。

“一聊是不是發現我也沒有那麼穩重？”結束聊天前，陳文語氣上揚地問道。

作者：伊布  
來源：遊戲陀螺
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