專案中的人力資源管理(轉載)

專案中的人力資源管理

http://www.226e.net/article/23/Article2038_1.htm

1、協作精神的培養
作為一名專案經理，其主要的一個責任就是管理專案組。為此你要提供一個可以激勵成員出色完成任務的良好氛圍。也就是說要才掃除挫傷專案成員積極性的阻力因素。這些阻力可以分作物質的與非物質的。解決第一類問題需要去除影響生產的切實因素，包括辦公空間，電腦裝置等；第二類問題難解決也難於發現，然而恰恰破壞力更強，如：技術不高，各級管理層干涉專案，士氣不高等等非物質因素。為了消除物質與非物質障礙，你必須完成以下任務：

1．1構建鞏固的組織架構

矩陣式的組織架構極為普遍，應用矩陣式組織形式，專案成員可以從不同職能部門來支援專案經理，並不是全部精力投入專案的，手頭還有職能處室的工作；

Q 缺點：但矩陣式結構的結果可能比較麻煩。人們經常會疑惑，究竟該為哪個專案經理工作？是否該聽從職能部門經理的指令，隨著疑惑多，團隊的統一性隨之崩潰；

Q 優點：矩陣式結構也有許多優點，例如增強了企業對市場變化的適應性，專案結束後無須解僱員工；同時還允許不同專案之間共享有限的人才和極其專業的技術。

為了彌補矩陣式結構的不足，一些企業採用特譴團隊方式。就是專案組努力主攻一個專案直到專案結束。專案結束後，原來的專案成員向其職能經理報導，參與其他專案或被派遣到另外一個特譴團隊當中。

Q 優點：它保證了命令的唯一性，因為自始至終，專案的所有參與者都要向特譴團隊的協調人或者專案經理彙報。工作人員也就自然會集中精力字一個專案上而不是同時參與多個專案。

Q 缺點：一旦專案結束，隊員們就是自由人了，職能經理必須馬上為其找到新的工作，不然人力資源閒置、浪費，會提高企業成本。

無論你的專案所處的環境是矩陣式結構還是特譴團隊模式，你必須在形成組織結構前，在腦海裡形成幾個概念：

Q 作為一名專案經理，你只能控制有限人員。對你直接負責的人不能超過10人，若超過10人，就應該在配備一個專案的副手，否則專案容易失控。但如果直接對你負責的人少於7人，那麼千萬不要配什麼專案副經理，否則會導致矛盾於管理遲鈍。

Q 命令的唯一性式管理的基本準則。理論上講，一個人只應該有一個上司。也就是說，在專案進行當中成員應該只為你服務而不效力於其他任何專案。

Q 組織結構圖是一件很重要的工具。在專案開始之前，你必須確定出來。頻繁的更改組織結構圖在員工中會滋生不良的影響，表現出專案經理的無目的性。所以，應該慎重更改組織結構圖。

1．2選擇專案負責人

選擇專案經理要具備什麼素質呢？

Q 一個好的候選人應該是具有工作熱情，事事先行一步的人。其熱忱可以深深感染其他的員工。與熱忱相輔相成的是積極的態度，一種“能做”的工作情緒

Q 合適的人選還必須具備良好的溝通技巧。儘管口頭和筆頭功夫很重要，但一個合格的負責人還要善於傾聽，從而客觀地評價專案的進展情況。與這一特質相關的便是良好的人際交往能力。

Q 合適的專案經理要得到各方的尊重，你自己，你的高階管理者、你的客戶，這一點很重要。

Q 在這一崗位上的人選還要在聽從指示的同時自主地發揮作用，要在最小的授命情況下獨立地工作。

Q 候選人應具備良好的技術知識，但沒有必要是專案組中最好的技術專家。

1．3掃除溝通障礙

l 溝通不力是導致專案進展不盡人意的主要原因，種種阻礙存在於溝通當中。

l 一個普遍的溝通障礙是授權不夠清晰，人們不知道在什麼情況下誰該向誰彙報。

l 另外一個障礙就是角色定義不清晰。大家不清楚誰究竟該負什麼責任。要麼出現重複勞動，要麼站在一邊閒著不知下一步該做什麼。明確員工分工表和責任矩陣圖是解決問題的好方法

l 另一個在溝通中普遍存在的問題是目標不清楚。通常專案經理不能明確地將專案目標傳達給每一個人。

l 缺少或者擁有不充分的文擋是溝通的另一個障礙。

l 缺少會議或者糟糕的會議都會造成溝通的障礙

l 缺乏足夠的工具和設施同樣會導致溝通的障礙，例如在資料處理組，大家經常使用不相容的裝置。

l 未解決的惡性矛盾是產生溝通障礙的最後一個重要因素。

2、領導個性化團隊成員
專案經理領導員工的方法對於團隊專案成果的產量和質量將產生巨大的影響。有效地領導你的團隊需要兩種互相關聯的風格。一方面，你必須處理好個性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控制成為一個統一的整體。在領導個性化團隊時，一個成功的經理人應該會在如下範圍考慮：

2．1選擇合適的人員

專案經理挑選人員的初衷就是要他能夠完成崗位要求的任務。他需要從三個方面來考慮：教育、經歷、性格。

2．2知道使用何種激勵手段

Q 積極激勵通常叫做“胡蘿蔔”。你可以用它們來激勵員工去提高他們的產量或者作為他們突出表現的獎勵；發獎金是積極激勵；提供更多挑戰性工作任務是一種積極激勵；另外一些積極激勵是允許個體去參加決策過程；讚譽提供了另一種激勵。

Q 消極激勵通常叫做“大棒”。如果你無法直接控制某些成員的話，你依然能夠找出其拙劣表現，給予減少薪酬或不指派從事挑戰性工作或拒絕其某些權利等懲罰

2．3對付問題人員

少數問題人員能夠讓你完成專案經理的職責變得非常困難。有些人在任何環境都拒絕合作，有些人特別喜歡爭辯，有些人工作消極且極具感染力，對付問題人員要注意以下幾點：

Q 識別問題的來源，試著去探知為什麼他們會有那樣的行為。如果不是你的願意，你沒必要去改變你的姿態。

Q 私下找人員溝通並且使用有效的聽的技術。一次私下的單獨交談通常能揭示問題的來源。通過用聽來取代說，你就有機會去掃除自己與那個人員之間的障礙。

Q 誠實並且正直。讓人員知道你對他的表現的感覺。告之那個人員他在專案中的表現產生的影響。

Q 不要猶豫使用積極或消極的激勵，學習然後去有節制地使用，否則到後來它們就變得沒有效果了。

Q 儘量少用消極激勵。

Q 應用輿論的壓力

2．4鼓勵個性化團隊成員的創造

大多數人不喜歡反覆從事相同的任務。它們希望變化，他們希望創造。那種只有某些人有創造性的想法是個謬論。任何人都具有創造性。怎樣去鼓勵團隊成員的創造呢？委派一項有足夠自主權的工作，給成員指派有挑戰性的任務是一個有效的方法。

2．5有效授權

專案經理不能親自做每一件事情，否則他們將每週7天超過8小時坐在辦公桌前。要學會有效授權。

Q 授權時，要考慮將做這項工作的人員的個性。

Q 試著委派任務給有能力、有經驗、有教養的人，避免給沒有把握與準備的人去做。

Q 委派不是免除責任，你必須跟蹤你的指派。

Q 指派前要確認你搞清楚了任務的需要、目標、客觀和期待，不要在沒有或缺乏反饋資訊的情況下指派。

2．6從培訓中受益

Q 成功的專案經理應該把培訓看作試僱員發展和提高勞動生產率的要素

Q 你應該指派人員參加能直接影響他們工作的培訓。

Q 培訓最好脫產培訓，工作崗位是最差的培訓地點，因為在崗培訓容易被打擾。

Q 作為回報送那些表現良好的人員去參加培訓是必要的、有用的。

Q 專案組成員從培訓中返回，要允許他們花一點時間去應用他們呢的培訓成果，要給機會。

Q 不要猶豫去探索不同的訓練方式，培訓課程只是其中的一個媒介。

2．7建立一個有效的團隊

專案經理經常象管理計劃表和計算機那樣去管理下屬是不行的，因為專案組成員是活生生的人。

3、激發整個團隊
你不光要領導個人，你還必須領導整個團隊、激發整個團隊。

3．1識別專案組分歧的根源

Q 一種普遍的分歧來源是專案沒有直接領導。如果超過10人在你的團隊中工作，而你卻不授權一個副手負責人，內訌就可能在你的團隊中滋長了。

Q 資源的錯誤分配或分配不均，是另一個專案分歧的來源。那些不需要裝備的人員得到了裝置，而那些需要裝備的成員卻得不到。這樣可以引起挫折、嫉妒和氣憤，甚至能把專案分裂。

Q 猜疑也會背叛團隊的統一

Q 另一種分歧的來源是當一個人為多於一人工作時缺乏統一命令

Q 不適當的控制範圍會導致持續不斷的不團結。如果你的團隊太大了，遠遠超過10人，而又沒有另外指派副手負責人，控制團隊將變得很困難。

Q 高階管理層偏愛獨特的團隊成員也將導致持續的不團結

Q 缺乏清晰的前進方向將導致不團結

Q 缺乏確定的規則也導致不團結

3．2缺乏士氣的現象

一些表明士氣缺乏的徵兆如下：

Q 在會議期間好辯

Q 低產量

Q 缺乏工藝質量

Q 徹底拒絕表現

Q 反抗

Q 過度曠工

Q 人員調整頻繁

Q 力量（派別）鬥爭

Q 傳播負面的謠言

Q 破壞他人工作

3．3團隊精神的特徵

Q 高士氣的特徵如下：

Q 很少甚至沒有分歧

Q 成員中擁有共同的信任

Q 很好地描述和理解目的和目標

Q 士氣高漲的團隊

Q 很好地描述規則和責任

Q 良好的命令鏈狀的上下聯絡

Q 各人任務分配的備份

Q 指定負責人

Q 公平地分配資源

3．4團隊精神

Q 專案經理要認清團隊的目的和目標

Q 聯絡團隊成員和專案目標的優秀方式是給他們一個使命的陳述

Q 讓專案組的每一個人都知道他們對於專案的重要性。

Q 向團隊成員表明工作網路圖，並張貼上牆。

Q 控制例會，通常每週開一次，一般在一週工作的前部分進行。作為專案經理，在例會上要允許成員通過分享經驗共同參與。

Q 試著給人員提供成長的機會，但一定避免有“偏愛”團隊成員的傾向

Q 要避免事必躬親。授權一些任務而不是授權少數個別任務。一般可以採用專案組例會，輪流扮演專案經理的方式。

Q 做一個好的聽眾而不是說客。

Q 建立一個好的溝通形式與途徑

Q 發展與推廣文擋矩陣，左邊一列是專案的主要參與者，最上面一行列出各種檔案。

3．5約束與責任

專案經理不明確責任就啟動專案，導致團隊功能象一團沒有形式或內容的果醬。專案的結構應該責任明確；你能夠用多種方法反覆灌輸結構責任

Q 一種方法是鼓勵人員在所有具有特殊意義的檔案上簽字

Q 運用參與管理。因為參與決定性因素的人員很少去指責決定。

Q 定期邀請合適的人員去參加專案組例會，讓他感覺到他的責任。

Q 用會議紀要或備忘錄的形式去記錄專案參與者的義務與責任

3．6專案經理在團隊表現中的影響力

Q 建立良好的工作環境，撤掉阻礙團隊成員表現的障礙，提供上下開放的溝通並讓成員知道你的最終目的是讓專案成功而不是要找他們的缺點。

Q 遵循你的團隊建立標準。不要批評或指責成員所做的你曾經做過的同樣的事情。

Q 展示你的觀點非常有必要。要讓成員知道你的想法，你的期望。

Q 展示你對團隊的信任。

3．7現實工作環境

現實工作環境能夠對你的團隊產量產生巨大的影響。缺乏設施和裝備能把常規的任務變成瑣碎的事情。如：擁擠的辦公桌、影印機不夠用、光線不好等

4、處理與客戶的關係
專案經理需要與客戶建立密切的合作，沒有這種合作，對專案中人員的管理將非常困難。建立合作關係最好的方式就是理解雙方的期望，這樣，人力資源管理才會有積極的結果。

4．1專案經理的期望

專案經理期望客戶能夠理解專案，理解專案組。好的客戶應該

Q 樂於需求溝通

Q 理解專案組工作

Q 避免觀念定型

Q 從不尋找替罪羊

Q 提供時間及資源

Q 指明關鍵

Q 參加會議

Q 願意實驗

Q 有主人翁意識

4．2客戶的期望

客戶對專案經理在專案中所扮演的角色懷有某種期望。這些期望將會影響人力因素管理的效果，進而對專案能否順利達成目標產生影響。這些對專案經理的期望包括：

Q 誠實

Q 精通業務

Q 有技術經驗

Q 跟上時代

Q 願意合作

Q 樂於溝通

Q 提供最好的專案成果

5、和高階管理層相處
5．1高階管理層扮演的角色

在計劃的制訂階段，他們必須建立專案的特色，也就是說，他們必須幫助專案經理明確表達專案的目標和現實情況，決定為了完成專案需要提供的支援力度。

在專案實施過程中，高階管理層在一個高層面上開展工作，他們核查進度、預算和質量中的主要資訊，確保專案滿足客戶的需要和他們的期望。

5．2高階管理層的負面行為

在專案的計劃和實施過程中，高階管理層做出影響專案結局的負面行為。他們可以通過處理專案日程中的主要和次要的事情，來否定和侵佔專案經理的權利，安排專案人員的事務，開始“微觀管理”專案。

Q 高階管理層也會因為擔心失去目前和將來的業務而屈服於來自客戶方面的壓力，隨之，他們呢會允許客戶來指定專案經理，包括技術涉及的每一個方面，無論客戶想要什麼都同意。

Q 一些高階管理層盡力去破壞一個專案，他們可能一開始就不支援這個專案。他們可能認為這個專案沒有履行他的戰略計劃，或者是這個專案在於他們“偏愛”的專案爭奪僅有的資源。

Q 有些高階管理層盡力去破壞一個專案是因為擔心被搶了風頭。他們明白專案經理成為明星就意味著他們身陷險境。

5．3高階管理層的期望

很大程度上，高度管理層這些無意義行為歸結於他們對專案經理的某些期望。當這些期望沒有實現，他們會變得緊張。專案經理了解這些期望是很重要的，它們是：

Q 誠實

Q 行為果斷

Q 掌握專業技術

Q 工作出色

Q 對專案做出承諾

Q 樂於溝通

5．4專案經理對高階管理層的期望

Q 指導和方向

Q 自治權

Q 提供支援

Q 做出承諾

5．5期望的交匯

Q 你必須把握專案的命運，所以你必須採取一些舉措去確保和高階管理層之間存在明確的關係。

Q 首先，你可以激發高階管理層來考慮和同意你的專案計劃，通過激發高階管理層的參與，你至少向它們暗示了你對專案的決心。

Q 你可以定期向管理層提供你更新的計劃。這種考慮使他們熟悉您的專案進展。這有另一個好處，這種考慮使你的專案處在前臺，提高了你的專案的可見度。

Q 通過呈遞他們所需要的相關資訊和使用的簡明形式，你還可以給高階管理層提供正確的資訊。呈遞不相關的和煩瑣的資訊不僅會激怒高階管理層，而且會促使他們進入微觀管理

Q 你應當爭取一個專案保證人。可能只有一到幾個高階管理層能坦然接受的專案以及你為了爭取支援而進行的遊說。與高階管理層保持適當的聯絡能增加你的專案可見度。

Q 你也要與高階管理層策略性地保持一致。雖然你不是高階管理層，但是你需要他們的友好合作，因此，如果你想他們繼續給專案以支援，你需要從他們的角度去思考問題。

Q 你可以不斷提醒高階管理層知道你的專案履行了他們對組織機構和整個公司的戰略遠見。

5．6合作共事

和高階管理層相處的技巧就和你與專案組和客戶相處的技巧一樣多。沒有高階管理層的支援，你將發現管理專案非常難，甚至變得不可能。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-19052/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。