“在腦子裡理解精益管理的理論不是問題，問題是把它們記在身體裡。”
——大野耐一，精益生產管理方式之父
1990年，詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）在他們經典的著作《精益思想》中提煉出精益管理五個原則，也可以說是五個步驟， 顧客確定價值（Define Customer Value）、識別價值流（Value Stream）、價值流動（Value flow）、拉動（Value Pulling）、盡善盡美（Perfection）。
顧客確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全過程，實現客戶需求最大的滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產全過程的多餘耗費減至最少，不將額外的花銷轉移到客戶。
舉一個簡單的例子，假設你從京東買了一件商品，但因為京東配貨錯誤，給了你錯誤的商品，需要快遞員上門取回，並把新的貨品發給你，你願不願意為額外快遞服務多付費呢？作為客戶，你肯定不想多付，如果是採用了京準達，沒準你還會索賠。而作為京東，肯定也不會跟你多收費，沒準會給你其他補償。
精益價值觀將賣家和客戶的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。其實這就是提倡以客戶為中心。
精益思想的五大原則之 1. 顧客確定價值（Define Customer Value）
以客戶為中心的價值觀來審視企業的產品設計、製造過程、服務專案就會發現太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多餘的非增值耗費。當然，消滅這些浪費的直接獲益者既是客戶也是商家。
與之對比的是，企業過去的價值觀都是以自身為中心的。完全由賣家設計和製造的產品、完全由賣家設計好的服務專案，大吹大擂那些目的在於增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，並不一定是客戶所需要的、或必需的。最後將大量的浪費以成本的方式轉移到了客戶，而客戶享受到的僅僅是為實現這個轉嫁的殷勤。
精益思想的五大原則之 2. 識別價值流（Value Stream）
價值流是指從原材料轉變成成品、並給它賦予價值的全部活動。這樣的活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的資訊過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命週期的支援和服務過程。
《精益思想》一書將價值流中的活動分為三類：能創造價值的活動、不能創造價值但在目前的技術條件下又不得不做的活動（Ⅰ型浪費）和不創造價值且可以立刻去除的活動（Ⅱ型浪費）。
精益思想識別價值流的內涵是在價值流中找到哪些屬於真正增值的活動、哪些屬於可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業務環節中消耗了資源而不增值活動叫做做浪費。識別價值流就是發現浪費和消除浪費。
識別價值流的方法是“價值流分析 Value Stream Map Analysis”——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。
價值流並不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向後延長到向客戶交付的活動。按照終端使用者的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。
精益思想的五大原則之 3. 價值流動（Value flow）
如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，“流動Flow”和“拉動 Pull”則是精益思想實現價值的中堅。
精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由於根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批次生產（工具機旁邊等待的在製品）等等阻斷了本應動起來的價值流。
一旦管理者學會看懂流動技術，就有可能把流動用於任意活動，而且在所有情況下流動原理都相同。
---《精益思想》
精益將所有的停滯作為企業的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批次生產的思想做鬥爭”，用持續改進、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批次生產條件下創造價值的連續流動。
當然，使價值流流動起來，必需具備必要的環境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、迴流。實現連續的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。全面質量管理和後來的六西格瑪管理（Six Sigma）都成為精益思想的重要組成部分。
環境、裝置的完好性是流動的保證。5S、TPM 全員生產保全都是價值流動的前提條件之一。有正確規模的人力和裝置能力，避免瓶頸造成的阻塞。
此外，要善用緩衝，平衡流量變動時的衝擊，以免在拉動時一拉就斷。
精益思想的五大原則之 4. 拉動（Value Pulling）
“拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使使用者精確的在他們需要的時間得到需要的東西。
拉動起源於超市的補貨系統，服務人員完全根據消費者買走商品的數量和品種進行上架，採購部門根據消費者買走商品的數量和品種進行採購。這樣，超市就避免了過量的採購和庫存，進而降低了經營的風險和成本。
實行拉動以後使用者或製造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把使用者不太想要的產品強行推給使用者。拉動原則由於生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在製品，大量的壓縮了提前期。
以豐田汽車為例，顧客訂購什麼樣的車型，它就生產相應的車型，沒有訂單就不生產，從而避免汽車的過量生產。企業內部的零件生產也是如此，上游工序按下游工序領取零件的品種和數量進行生產，沒有領取就不生產，從而避免零件的過量生產。其實，過量生產是精益生產的萬惡之首。因為，一旦技術更改，或者市場從此不再需要此種產品，將會造成極大的浪費。
拉動原則更深遠的意義在於企業具備了當使用者一旦需要，就能立即進行設計、計劃和製造出使用者真正需要的產品的能力，最後實現拋開預測，直接按使用者的實際需要進行生產。
實現拉動的方法是實行 JIT 生產和單件流。當然，JIT 和單件流的實現最好採用單元佈置，對原有的製造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產品開發時間減少 50%、訂貨週期減少 75%、生產週期降低 90%，這對傳統的改進來說簡直是個奇蹟。
精益思想的五大原則之 5. 盡善盡美（Perfection）
奇蹟的出現是由於上述四個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性迴圈成為趨於盡善盡美的過程。
丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）和詹姆斯·沃麥克（James Womack）和反覆地闡述了精益製造的目標是：
“透過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、製造和對產品或服務整個生命週期的支援）為使用者提供盡善盡美的價值”。
“盡善盡美”是永遠達不到的，但持續地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
也許追求盡善盡美的最重要的驅動力是透明度。
---《精益思想》
這句話展示了透明的重要性，也為我們追求盡善盡美指明瞭方向，這也是後來的很多敏捷方法論，都強調透明的重要性，列為經驗管理的三大支柱之一。