優思學院｜德克薩斯州泰勒市的精益六西格瑪部署

在2008年，蘇珊·葛瑟裡是德克薩斯州泰勒市（曾任代理市長）的通訊經理，也是透過通用電氣公司培訓的六西格瑪綠帶專業人員。她向當時的助理市長馬克·麥克丹尼爾提出了在市政府實施精益六西格瑪（LSS）的想法。葛瑟裡回憶道：“ 市政府一直以來一直強調持續改進的文化，所以實施精益六西格瑪這樣的更為結構化的方法學是再適合不過的了。”

在這篇文章中，優思學院根據iSixSigma雜誌所提供的資料談談德克薩斯州泰勒市所作出的精益六西格瑪部署。

 

試點專案還是全面推行？

 

德克薩斯州泰勒市需要解決的第一個問題是，這將是一個試點專案還是全面推行。擔心的是，如果實施試點專案，組織各級不會認同，精益六西格瑪將在孤立的環境中運作。然而，透過進行全面推行，市政府管理層認為整個組織將致力於這一工作。

 

另一個最初的問題是，市政府是否應該與顧問公司簽約，或者聘請一名大師黑帶（MBB）或黑帶（BB）來內部領導推行工作。

 

市政府管理層的整體目標是引發文化變革，確保精益六西格瑪融入到市政府的業務方式中，因此，聘請了一名MBB。將MBB作為全職員工，而不是使用外部顧問，增加了員工對該計劃的認知度，併為他們提供了更好的培訓和支援。

 

如何培訓團隊？

 

接下來的挑戰是找到一名能夠將方法論應用於市政府的MBB。為了找到適合市政府的完美人選，篩選了100多位候選人。

 

聘請了MBB後，市政府的領導團隊接受了基礎培訓，學習了精益六西格瑪概念及其如何使不同部門受益。培訓後，MBB開始與市政府領導層會面，確定進一步培訓的候選人和第一組學員將要開展的專案。在這些最初的會議中，確定了12名候選人和79個潛在專案。

 

2009年10月，來自市政府各部門的12名員工開始接受綠帶（GB）培訓。這些員工接受了四個月的半日制培訓，共80個課堂小時。傳統上，GB培訓是在兩個月的一週逐漸進行的，但市政府擔心12名員工長期缺席會影響運營；這種格式更符合部門的需求。這種結構上的變化也使GB候選人在接受培訓的同時開展專案。

 

在LSS計劃的第一年裡，92名員工（佔所有市政府員工的11％）接受了正式培訓。其中，78人接受了黃帶基礎培訓，12人接受了綠帶培訓，2人接受了黑帶培訓。現在，每個市政府部門至少有一個人接受了某種程度的LSS培訓。

 

當然，在網際網路日益普及的今天，我們有更多的培訓方式選擇，優思學院提供的線上綠帶和黑帶課程可以更有效地和更低成本地培訓相關人才。

 

專案範例

 

車輛服務庫存：改善了車輛更換零部件的訂購和庫存方式。

團隊實施了看板系統，減少了任何給定時間內持有的庫存數量。

 

節省= 810,562美元。

南側處理廠的氫氧化鎂劑量：改善了處理廢水時新增氫氧化鎂的方式。

減少了變化，以便使用一致的化學物質。

 

節省= 129,026美元。

住房付款流程：改進了向住房計劃供應商付款的流程。

團隊與住房和城市發展部合作，簡化流程，減少了由於不正確的資訊而需要重新列印或重新傳送支票的數量。新流程還透過使用直接存款消除了列印某些支票的需要。

 

節省= 11,034美元。

擔保發行流程：透過消除實質性的流程浪費，將市政法院發行擔保所需的時間從70天縮短到1天。

 

節省= 104,444美元。

 

總結數字

 

自LSS在該市部署以來的五年中，已完成以下工作：

 

節省

 

硬性節省：450萬美元

軟性節省：170萬美元

總節約：620萬美元

節省時間：47,858小時

 

受過培訓的員工

 

黃帶：301

綠帶：68

黑帶：11

大師黑帶：2

 

專案

 

進行中：24

提議：22

完成：112

 

額外的結果

 

在LSS計劃的實施過程中，最重要的經驗教訓是加強員工溝通和參與的重要性。自從LSS計劃開始以來，城市管理層一直分享LSS計劃的重要性，使組織各個層面的員工瞭解它可能對他們產生的影響。從所有學科中選出GB候選人確保了整個組織都參與到文化變革中。此外，GB組建了專案團隊來協助他們的專案，這直接暴露了更多員工接觸到這種方法論。這些專案團隊由參與該流程的員工組成，流程改進是由最熟悉該系統的人建立的。員工授權已經成為該計劃不斷增長的積極結果。

 

在GB的初始培訓結束時，選擇了兩名員工繼續接受培訓併成為認證的BB。為此，這些員工需要接受額外的80小時培訓，提供更深入的持續改進過程和各種分析工具的理解。

 

透過實施精益六西格瑪專案，泰勒市最佳化了流程，節約了時間和金錢，提升了員工的賦權和士氣。正如泰勒市市長馬丁·海因斯所說，“ 精益六西格瑪是進一步加強我們對反應靈敏的地方政府標準承諾的機會。”