優思學院｜六西格瑪的創新之路

不論哪一行業，大家都要創新，都知道創新與獲利、甚至生存，息息相關。從哈佛大學的“破壞創新”，到讓通用電器公司起死回生的 六西格瑪提升品質，外加各式各樣的創新方法，近年各大小企業莫不研擬自己創新之路，幾年下來有不少成功的，只是成功率不高，僅有 4.5%，失敗的卻佔 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 頁的報導，專業討論企業創新的成敗，頗有深度。

也許“創新”在字面上有創造求新的內涵，所以產生許多誤導。事實上許多創新不一定在發明新的產品，發現新的服務提供給顧客，往往是更好的創新。有人認為創新帶有瘋狂的舉動，事實正好相反，創新需要紀律、規範、與領導。那麼創新是否需要花費、是否需要很長的時間來發展？這是一個好問題，答案是：如果創新失敗，所付出的代價與花費將遠超過創新的花費，尤其在技術與資訊走向商品化與全球化之際，這就更為真確。許多創新的點子同時進行，可以增加成功的機會？事實也不盡然，除非企業有高度的創新結構，否則集中在少量的創新上，一樣可以成功。作業規範是否可以提升創新的成功率？規範固然重要，但早期如顧客調查沒有規範的工作，也同樣重要。

具體的說，創新失敗來自概念的混淆。第一是把研發與創新混淆，以為投入研發，創新就自動而降，實際上卻是減少研發經費、向外求新，反而更能創新。第二是把行銷與顧客混淆，以為賣什麼顧客就什麼，事實不然，行銷並沒有工具來發覺顧客的隱藏需求。第三是把設計與設計策略混淆，傳統的設計著重在形式色彩的觀感，而新的設計策略則提供工具，用來修飾產品、宏觀未來、與瞭解顧客的情感。第四是把創新與技術混淆，以為高技術就是創新，事實上是技術導向創新所增加的功能，徒然讓顧客生怯，反之以顧客為中心的創新，才能創造讓人喜愛。第五是把天馬行空的構思與創新混淆，創新的確需要創意，但只能在紀律、領導、獎勵、財務的支助下才能發揮。

瞭解了創新失敗的原因，那怎麼做才能成功？當然不是容易的事，不然也不會有這麼高的失敗率。不過根據創新成功的兩家企業：通用電器 (General Electric) 與寶鹼 (Procter & Gamble) 的經驗，可歸納出五大原則。通用電器固然是採用 Six Sigma 技術的先驅，但能建立一個“競爭前管理”的營運模式，預測競爭、事前做好準備，讓公司改頭換面；寶鹼製造多樣生活上日用品，瞭解並改變人的生活形態，近年推出的靜電幹抹布就是一例，以前擦地板用抹布與水，不容易擦乾淨、有時候越擦越髒，現在用靜電幹抹布，地上的灰塵自動吸上來，對打掃的人來說，是一大便利。

創新成功的第一個原則是開放，務必要放棄“我們不做這個”的文化，研發成果也要對外界開放交流，同時藉助外界創新設計專業，讓高階主管到外面尋覓創新產品與服務。創新成功的第二個原則是帶頭，高層主管要帶頭領導這一“文化革命”，親自推銷創新的目標，僱用創新專業人士，分散到企業各個部門。創新成功的第三個原則是經理，目前能執行創新的任務的，僅有少數受過六個西格馬訓練的經理、與少數了解傳統企業運作的專家，緩不濟急，企業需多僱用人類學與心理專家，少僱用工程師。

第四個原則是獎勵，新點子、顧客滿意、增加營收，都要給於實質獎勵，而花費僅用在認定新市場、開拓新顧客、以及創造新品牌上。第五個原則顛倒創新程式，以前的做法是先在實驗室發展技術，然後根據技術設計產品，最後擲給顧客。今天的創新程式正好相反，先觀察瞭解顧客的需要，然後再發展出滿足顧客產品。

果能按步就般，依照五大原則創新，價值就節節上升。以一杯咖啡為例，所用的咖啡豆僅值 1 - 2 美分，因為這是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就價值 5 - 25 美分；加上服務，沖泡一杯咖啡，就價值一美元，再加上經驗，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就價值二至五美元了。

Starbucks 是今年由 68 個國家的 940 位高層主管遴選出全球最有創意的前二十大企業第十九名，這二十名多為大家所熟知的企業：第一名是蘋果電腦的消費品設計 (iPod)，第二名是 3M 內部對創意的正式獎勵，第三名是微軟對產品的持續改善，第四名是動用電器的競爭前管理，第五名是 Sony 對媒體融合的瞭解。以下依次為戴爾電腦、IBM、Google、寶鹼、Nokia、Virgin 航空公司、韓國三星、沃爾碼、豐田汽車、eBay、Intel、Amazon、IDEO 創新顧問公司、Starbucks、BMW。

創新成功的比率雖然僅有 4.5%，但每個行業不同。成功比率最高的是創業基金，高達 31%；其次是製藥業，成功率 7.5%；電腦軟體 4%；電腦硬體小於 4%；財務服務與行動電話同為 3%；航空公司為 2%；音樂與超級市場都小於 2%；玩具業小於 1%。

由此看來，出版、印刷、乃至媒體的創新，幾乎等於零了。業界能不反省？