優思學院｜6個六西格瑪的基本原則，管理者必讀

六西格瑪是一套具有“領導地位”的方法系統。我們把其關鍵要素提煉成六個主題。這些主題是有助於六西格瑪在業務中發揮作用的初步指導。 六西格瑪中的許多工具和方法都支援這些原則。

原則一：真正關注顧客

在20世紀80年代和90年代的全面質量管理大潮中，眾多公司在政策和使命中宣稱：“要滿足或者超出顧客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增進對顧客期望和需要的理解。即使做了，顧客資料收集的典型做法也僅是一次性或短期的行動，忽視了顧客需要的動態性（有多少顧客還想要與5年前或2年前或上個月一樣的東西）。

在六西格瑪中，關注顧客是最重要的事情。例如，6西格瑪績效測量始於顧客，六西格瑪的改善是由對顧客滿意度和顧客價值的影響來界定的。後面將會介紹企業為什麼和如何能夠界定顧客需要，如何依照顧客需要進行績效測量，以及如何在新開發未滿足的顧客需要方面居於領先地位。

原則二：由資料和事實驅動的管理

六西格瑪把“基於事實的管理”提升到了一個新的更強有力的層次上。近年來，儘管對測量、資訊系統、知識管理等給予了關注，但是許多企業的決策仍然是基於一些看法和想當然，或許你對此並不感到意外。六西格瑪首先明確什麼尺度是衡量企業績效的關鍵；然後對資料進行分析，以便理解關鍵變數和進行結果優化。

從更基本的意義上講，六西格瑪幫助經理回答在基於事實決策時的兩個基本問題：

（1）什麼資料/資訊是我真正需要的？

（2）我們如何使用這些資料/資訊以實現收益的最大化？

原則三：以過程為中心的管理和改進

在六西格瑪中，業務過程是行動之所在。不管是設計產品和服務、測量績效、提高效率和顧客滿意度，甚至是運營整個企業，六西格瑪都把業務過程定位為取得成功的關鍵“運載工具”。

六西格瑪的非凡成就之一就是使領導者和經理們確信，尤其是使服務部門與服務行業的領導者和經理們確信，掌控過程不僅是一項無可避免的工作，而且還是建立顧客價值遞送競爭優勢的途徑。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的獲益機會與這些活動緊密相連。

原則四：主動管理

簡單地講，“主動”就是在事情發生之前採取行動，與“被動”相反。在實際工作中，主動管理意味著把常常疏漏的一些管理實踐變成習慣，包括：確定具有挑戰性的目標並經常加以檢視；明確事情的優先順序；注重問題的預防而不是忙於事後救火；搞清楚為什麼去做事情而不是盲目地爭辯“該怎樣做事情”。

真正的主動，遠不是單調乏味或是過度分析的，它實際上是激發創造力和進行改進的起點。被動地從一個危機奔向另一個危機會讓你很忙碌，給你一個事情盡在掌控之中的假象。事實上，這是一個管理者或一個組織失控的訊號。

我們將會看到，六西格瑪包括一系列工具和做法，用動態的、快速響應的、主動的管理方式取代那種被動的管理積習。在當今幾乎不容許出錯的競爭環境裡，積極主動是（用航空業的話來說）“實現飛翔的唯一途徑”。

原則五：無邊界的合作

“無邊界”是傑克F.韋爾奇商業成功的祕訣之一。在實施六西格瑪之前的幾年裡，GE的主席一直致力於打破組織壁壘，增進合作。改善公司內部以及與供應商和顧客的合作會帶來很多機會。公司各部門本應為向顧客提供價值這項共同的事業而努力工作，但由於彼此分離和相互競爭，公司每天都有數十億美元的資產處於閒置狀態。

如上文所提到的那樣，在人們學會使自己的角色適合於“大局”並能夠認識和衡量整個過程各活動間的相互依存關係中，六西格瑪擴充套件了合作的機會。六西格瑪的無邊界合作並不意味著個人的無私奉獻，而是需要理解終端使用者以及整個過程或供應鏈工作流的真正需要。而且，它需要有運用顧客和過程知識來使各方同時獲益的態度。因此，六西格瑪能創造出一種真支援團隊合作的氛圍和管理結構。

原則六：追求完美，容忍失敗

最後這個主題似乎自相矛盾。一個人怎麼能既要追求完美又允許失敗呢？然而在本質上，這兩種思想是互補的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那麼在六西格瑪方面就不會取得成就，而實施新思想和新方法又總會帶來一些風險。如果有人可能改進服務、降低成本、獲得新的能力等，即接近完美，但又過分擔心失誤，那麼他們就永遠不會去嘗試。其結果就是：停頓、腐化、死亡。這將是非常可怕的，不是嗎？

幸運的是，本書將要討論的改善績效的技術裡包含著風險管理方法，它會使你在失敗時，不至於傷筋動骨。然而基本要求是，任何想實施六西格瑪的公司，將必須不斷地更加完美（因為顧客對“完美”的界定是在變化的），同時願意接受並能管理好偶然的挫折。

立足點

至此，相信你會認為其實你們已經在做其中的一些事情了。但要記住，前面曾提到的很多六西格瑪內容都不是全新的，而新的地方在於它把所有這些主題綜合在一起，成為一個連貫的管理過程。

在閱讀六西格瑪方法介紹的同時，建議你考慮一下已經在做的支援六西格瑪主題或工具的工作，並堅持做下去。而且對自己企業的優勢和劣勢保持清醒的認識。經驗告訴我們，當一個組織願意承認自身的缺點、從中吸取經驗教訓並開始設定優先次序進行改正時，就能更加迅速地取得成效。

那些挺起胸膛宣稱什麼問題都能解決的企業或經理處境總是最危險的；他們停止學習，落在後面，結果是不得不連滾帶爬地去追趕別人（如果為時還不算太晚的話）。