從“豐田屋”學精益，我們竟然一直都漏了“地基”！

從確定策略價值流、關鍵的A3專案、持續改善事件或快速改進專案開始，在達成關鍵組織目標的同時培養員工，這是企業一貫的做法。領導者和團隊很快就領略到精益方法的魅力，生活也變得美好起來。

然而，在精益實踐的某個階段，我們會突然遇到這樣的挑戰：無法維持收益或無法使組織的其他部門獲得精益收益，並且逐漸失去領導的支援。

為什麼會這樣？是我們的精益改革缺失了什麼嗎？

開啟精益之旅就像造房子，不管房子的結構設計得多完美，我們都需要一個好的地基。如果沒有堅實的地基，它就不會持續太久，最終以散架收場。

能持續推進精益的關鍵“地基”，便是精益日常管理系統——一個紀律嚴明的，用於培養我們的員工、協調我們的工作，並構建一個有助於實現我們組織目標的全面有效的改進系統。

為什麼這麼重要的“地基”會被豐田屋模型“忽視”？

其實，精益日常管理系統一直是存在於豐田文化中根深蒂固的一部分，只是沒有被明確地放在豐田屋裡。“豐田屋”模型的前提便是“假設已有了一個有效的LDM系統”，在此基礎上，確定視覺化管理、5S、差錯預防、PDSA學習環、A3問題解決法等基本原則和工具。

然而，正是這個未被明確指出的“假設”，成為眾多企業精益管理無法持續收益的原因。如上文提到的“一貫做法”——企業一般都是從做A3專案開始，在精益之旅走得更遠時藉助精益日常管理系統進行實踐。

這種做法的本質是將精益日常管理系統視為一種“高階工具”，新增到之後的精益之旅中。

大多數成功的精益變革都有強有力的領導者，他們把精益作為優先事項，並努力將精益思想融入到他們的領導團隊當中。可一旦領導者或精益擁護者離開組織，組織最終就會倒退。

本質上，個人魅力型的高層領導是透過“意志的力量”、毅力和基本的良好管理實踐來維持變革。當這樣的領導到位並且宣稱這對他們來說是“一個優先事項”時，組織中就會有眾多領導和員工跟著做，即使他們沒有完全理解或相信這種方法。

如果沒有一個正式的精益日常管理系統培訓計劃、日常實踐和指導，企業管理者將不會養成保持精益改進所需的新習慣。