豐田生產方式可以直接複製嗎？

故事開始於豐田車主參觀了一條裝配線和大規模生產設施--這種裝配線為亨利·福特賺了數百萬美元。然而，豐田的高管們對此印象並不深刻。他們離開工廠後覺得浪費太多，整個操作沒有意義。之後，他們參觀了一家超市--Piggly Wiggly--就在這裡裡靈感擊中了他們。在超市，他們注意到，只要有顧客買了一杯飲料，就會立即換成另一杯。換句話說，貨架上沒有等著要人買的飲料。下一杯飲料只有在前一杯被購買時才會被取出。這引發了“拉動式生產”原則的誕生，豐田汽車公司將其作為豐田生產系統的核心原則之一。

正如 Betsi Harris Ehrlich所解釋的，拉動式生產與製造業中的傳統推動式生產相反，後者透過積極的銷售和營銷策略將大量產品推給客戶。另一方面，拉動式生產意味著產品是小批次生產的，並且是根據客戶的規格製造的。當拉動式生產被正確應用時，浪費和陳舊庫存的趨勢就會減少。

Muri…Mura…Muda

這三個日語單詞對於豐田生產系統（TPS）來說是神聖的，但只是豐田生產方法的一組引數的一部分。

Muri是指過度生產造成的覆蓋層。Mura代表了缺乏標準化方法和流程導致的不一致性。當您的製造業務同時展示muri和mura時，接下來會發生什麼？

從邏輯上講，muri和mura會產生muda或過度浪費。這三個概念在TPS框架中佔有重要地位。

但讓我們仔細看看muda。日本人已經確定了至少七個可能發生浪費的領域：過度生產、閒置機器和機器操作員的時間和資源浪費、運輸浪費、工藝浪費、庫存、運轉中的浪費和返工浪費。在豐田的心目中，如果產品第一次做對了，就沒有必要返工。質量應該是每個工人的口頭禪。現在的質量，而不是以後的質量。

天行健精益生產顧問表示：TPS可以被複制，因為它畢竟是一種物理操作，但豐田模式是該公司與眾不同的地方。豐田模式其實是一種哲學。它不能隨心所欲地複製。用 Glauser 的話來說， “它必須經過幾十年的建設、維護和完善”。