“豐田生產方式”跨出了豐田汽車孃家大門，進入了日本企業，跨過了業種境界，不分企業規模，廣受青睞而被匯入採用。時至今日，連東南亞、美國、歐洲等地的企業，也紛紛加以研究，並陸續匯入之中，也 成為了今天經常被人提起的精益生產管理。
比起二十世紀初期誕生的“福特生產方式”，“豐田生產方式”僅僅像是初生之犢，也因其年輕而尚未完全成熟，反而更勇於挑戰創造性的破壞，屢仆屢起而不減其活力。
即使是今日，仍有無數的現場實踐者，依循著“豐田生產方式”的理念，日以繼夜地進行著創意工夫，改善改革。
而“福特生產方式”像是支配現場的主宰者，以高高在上的姿態，卻又疏於持續充電努力。匯入並活用“福特生產方式”的經營者們，大多過於迷思其權威性，而忽略了顧客需求，以致趕不上市場變化的腳步，因而逐漸露出經營破綻。
1973年秋季爆發的第一次石油危機，竟成了“福特生產方式”與“豐田生產方式”改朝換代的契機。 “豐田生產方式”得以勝出“福特生產方式”的關鍵因素是什麼呢？以否定“福特生產方式”演繹而成的“豐田生產方式”，又是經由什麼樣的過程，才具備瞭如今的普遍性呢？以下優思學院嘗試列出和比較了兩者之間的差異。
| 豐田生產方式 | 福特生產方式 |
|---|---|
| “及時化”與“自働化”為兩大支柱。“必要的物品，必要的數量，於必要的時候”得以及時供應的系統。 | 計劃性大量生產方式。以“流程作業”構成組裝生產線，然而組裝線之前的工程卻非同步化的流程作業。 |
| 市場所需要的物品從企業（工廠）“領取”的“牽引方式”。 | 企業（工廠）透過市場調查而製作生產計劃，再將產品塞進市場的“推送方式”。 |
| 以“平準化生產”為基本。替每一位喜好不同的顧客製造相異的商品。從多種少量生產進化為“多種一個生產”。 | 對“平準化生產”遲鈍。崇尚“大量生產，大量銷售”，主張同樣規格的商品，儘可能大量生產。 |
| 在生產現場遵循“小批次生產主義”。致力於縮短換模時間，提高換模頻度，實現個位數時間（十分鐘以內）換模速度。 | 追求“大批次生產主義”。要求在單位時間內儘量提高產量，並儘可能不實施換模。 |
| 首先創造“生產流程”，在以“看板”為道具，進行“及時化”生產方式。 | 各工程之半成品堆積如山，生產流程不順暢。非“流程作業”，而是“段落式作業”。 |
| 一個作業員控制“多臺機器”，正確而言是“擔任多工程”，要求多能工化。 | 一個作業員控制“一臺機器”的單能工，以職能別組成工會為根深柢固的概念。 |
| 為了不產出不良品，以“不畏懼停線”為原則。“有人字旁的自働機械”意味著“賦予自動停止裝置的機械”。 | 認為“停線”對企業是極大的致命傷，因而可能形成不良品的量產。 |
| “生產量”依市場“需要量”而定，與“銷售量”相吻合。 | 在辦公室製作生產計劃以執行“生產量”，經常發生生產過剩現象。嚴格而言，必要的零件會發生欠品，而不必要的零件卻過剩。 |
| “豐田式資訊系統”的特徵是對現場僅提供“現在”的資訊，以此防止“生產過剩”。 | 提供予現場的資訊非常豐富。告知各工程之生產計劃及生產量。而“豐田生產方式”是以“看板”為資訊傳達道具，少量資訊即可運作。 |