從科學管理到豐田生產模式，精益是如何產生的？

一、科學管理理論：建立科學化的、標準化的管理方法

1878年，22歲的弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒進入米德維爾鋼鐵公司做機械工人，當時米德維爾內部早已實行了計件工資制。原本能夠調動起員工積極性的計件工資制，卻因為管理者的一些“操作”讓整體效果適得其反：  在工人提高了工件的產量之後，管理者卻調低了計件的單價 。這樣，即使是產量極高的工人，他們的最終工資也並不理想。

管理者的這一行為引起了工人們的不滿，他們對此做出了“無聲”的抗議：很快，管理者們發現，工人每日的產出工件數會在一個較低的區間內上下浮動，且這一現象不只出現在一位工人的身上，而是出現在工廠內所有工人的身上。進入工廠後的泰勒也發現了這一問題，原來工人們為了表達對管理者壓低工件單價的不滿，自行商定了一個能夠輕鬆完成但又不會被解僱的工件數。同時，工人們還認為如果自己努力工作，那麼其他人的工作機會就會減少。

泰勒在日常的觀察中，逐漸發現，這一問題的根源在於工廠的管理方式，  傳統的經驗管理忽視了“人”在工作中的重要程度，僅憑藉先前的經驗來推斷已無法適應越來越有活力的整體 。因此，在之後的時間裡，泰勒一直在不遺餘力地推行科學管理理論。

這裡借用陳春花老師的一個觀點，“泰勒明確提出，管理要解決的就是，如何在有限的時間裡獲取最大程度的產出，也就是如何使勞動生產率最大化的問題。”

儘管當時的工人對泰勒推行的“科學管理”嗤之以鼻，但正是由於泰勒的貢獻，讓工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。

二、大規模生產方式：讓汽車走進千家萬戶

在科學管理理論的影響下，第三次創辦公司的福特總結了前幾次失敗的教訓，花了大量精力研究市場需求，  更加關注勞動生產率的最大化 。這次的創業非常成功，福特公司接連打造出了成本低、質量高的A型及N型車。投入市場後，這兩款車的高銷量給了福特很大自信。

為了在短時間內有更低成本、更高回報的產出，福特致力於尋找更優的汽車生產方式。一次在觀察屠宰場工序的時候，福特意外得到靈感，開始著手打造世界上第一條汽車流水線。在這一條流水線上，福特開始打造T型車。首先將T型車的裝配過程拆成了84個不同的步驟，讓流水線上的每一個人都專門做其中的一個環節。這樣，整條流水線的流程走完之後，一輛汽車就組裝好了。流水線的應用讓汽車裝配時間由12小時縮短至90分鐘，同樣的，T型車的零售價格在短期內從850美元降到300美元。到20世紀20年代，福特公司的汽車已經佔據了美國60%的市場份額。

福特的流水線獲得了巨大成功，這種  標準化 、  規範化 的工作流程能夠有效地降低成本、提升效率，很快就成為製造業進行大批次生產的首選。

三、豐田生產方式：減少浪費的拉動式生產系統

為了拯救豐田已瀕臨崩潰的生產過程，時任豐田副社長的大野耐一去福特工廠實地參觀福特的生產模式。在實際引入福特的流水線生產方式並執行了一段時間後，大野耐一發現，福特的這種生產雖然快速、方便，但會出現庫存過多，質量無法及時檢測等問題，產生了不同程度的浪費。隨後，受到超市按需進貨的方式啟發，大野耐一決定建立一個“  消除浪費、持續改善 ”的精益生產方式。

在福特生產模式的基礎上，大野耐一提出了“準時生產（JIT）”，  決定控制庫存，力求達到“零庫存”。準時制的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。準時生產透過看板管理進行“後拉式”帶動生產，實現清晰、有序的生產管理，拉動價值流動，使在製品、庫存減少，從而有效地提高了生產效率。

除此之外，大野耐一針對豐田生產過程中的其他問題，提出了相應的解決方案，在不斷最佳化、改進後，最終找到了一套適合豐田自身的標準化流程，逐步形成了以人為本、全員參與、追求質量，並能夠在過程持續改善的精益生產方法。

1970年後，隨著市場環境的變化，以美國為代表的大批次生產模式的短板逐漸暴露，豐田的精益生產方式開始進入人們的視野。

1996年，美國麻省理工學院的Daniel T.Jones教授出版《精益思想》一書，從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，並將精益方式擴大到製造業以外的領域。精益生產方法不再侷限於生產領域，促使各領域管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，提升價值。