豐田如何構建"學習型企業"

我們經常聽到企業老闆、高管說要打造“學習型組織”，但我們真的沒有看到有多少企業成為了學習型企業。我想，他們沒有實現目標，可能有這幾方面原因：

第一，領導層對於什麼是學習型組織並未真正瞭解。這裡談的瞭解，起碼包含學習型組織的完整定義、實現的理論方法、為什麼要實施，也就是我們經常講的三要素What, Why, How. 弄清楚了這些，你就不會覺得是是而非、模稜兩可，相反的是方向清晰、執行有力。

第二，領導層沒有形成PDCA迴圈，常常半途而廢。我這裡沒有講領導層不能堅持，因為不能堅持的原因是沒有形成PDCA閉迴圈。所以，他們常常看到的是問題暴露、解決問題困難，以為是山窮水盡，然後就很快結束了。反之，如果形成閉環控制，把問題當成學習和改進的機會，那前面定是海闊天空。

第三，疏忽文化的引導，讓推行變得很累。文化是企業發展的內生動力，這是無形的巨大力量。當企業在決定把自己打造為一個學習型的組織時，我們就需要從戰略上長遠考慮，把這種文化的培養融入到企業價值觀裡面，形成持續良性互動和增強（類似於滾雪球）。

當企業真正理解“學習型組織”的內涵，有PDCA迴圈的制度設計，有貫穿企業發展的文化塑造，我們不應該擔心做不到。

PDCA通常應用於相當細緻的工作流程。一個不斷學習的企業會在所有層級與層面上持續使用PDCA，從計劃、團隊到整個企業，最終推廣到跨企業之間。

把一個企業轉變成學習型企業，是一件費力而且令人卻步的工作。豐田公司經歷幾乎一個世紀才達到今天的境界。我們都知道，豐田公司並沒有一套黃金測量制度，只是使用日本傳統文化中的反省觀念與做法，依靠非常直接的“5個為什麼”分析，PDCA及方針管理等工具。