從做專案開始，就知道專案管理是一件十分困難的事情，特別難做的就是專案經理。而我的理想就是成為一名成功的專案經理。因此抱著這種想法，只要有時間就會把google上搜尋任何一篇有關專案管理的報導、介紹、經驗談等資料，一一瀏覽，仔細琢磨，希望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經驗，避免以後的工作中出現類似的問題。但是真的是應驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費多少時間在這個上面，終究還是沒有辦法使手中的專案能夠全部完美的處理好。但是經過幾個專案的訓練也讓我有頗多的感受，現總結以下幾點，給大家做個參考吧。

一、專案目標

　　如果你在一家以專案作為生存手段的公司裡，那麼在接任何一個專案的同時，你就要去考慮該專案的目標是否明確，是否可以值得你花費這些時間去完成這個專案，即：所謂的專案可行性分析。當然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當的區別的。商家們的分析是要討論該專案是否給他們建立相應的利潤，而專案經理除了分析做專案可得到的利潤外；還要分析該商家對該專案的重視度，分析商家內部是否有人會對該專案產生阻礙；還要分析如果商家不能夠及時支付該專案款項時，專案開發的內容與團隊要如何處理；如果專案拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以後的業務發展等。總之一句話，就是要考慮到專案的方方面面，將可能產生的問題與解決方案及未能解決的問題都要仔細的考慮到，這樣在做專案的時候，風險才會小些，利潤才會大些。

　　當然如果你是在處理公司內部的專案的時候，有很大一部分的專案是專案經理所不能左右的，只能是接受公司領導層的指派完成該專案。但是專案經理也必須要考慮該專案公司裡的領導與各部門的重視程度等因素，將影響專案成功的各因素都要考慮在內，儘量避免產生專案的半途而廢（當然有些專案的成敗專案經理是無法控制的）。這就是專案經理需要做的會影響到專案成敗的重要工作――專案啟動與風險識別。

二、專案計劃

　　專案經理接受專案後，最首要的工作就是計劃。為專案制定相應的時間表、功能表、人員表、配合部門表等一系統的計劃安排。這個計劃是相當重要的，首先是讓專案有一個清晰的頭緒，其次為專案的進行有一個目標，最後保證專案順利完成。

　　這個計劃當然不是固定不變的，需要不斷地進行相應調整。

三、專案團隊

　　在承接一個專案後，專案經理必須要組建相應的專案團隊。當然組建專案團隊的方式有很多種，有的是透過臨時的招聘，找到一些相應的技術人員來完成專案的開發（這種現象在建築業內較多見）；還有的就是從公司各部門抽調相關的人員短期的組成一個團隊完成專案；再有就是自身就已經是磨合過一段時間的專案團隊。

　　當然任何一個專案經理都希望分到自己手中的資源是越高階越好，越優秀越好，但是這種情況的產生是十分的少的，因為越優秀的團隊成員的加入說你在人力成本上需要花費更多的資金。因此專案經理在組建團隊的同時，就要將專案的不同時段進行相應的劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。

　　就IT業而言，一般是需求分析、系統設計與資料庫設計這塊的人員水平要求較高，而進入程式碼編寫階段後，則相應的人員水平就可以降低，只要求對程式碼編寫熟練就可以，相應的測試人員也可以這時間加入進來，根據測試計劃測試已經編寫好的各模組。專案經理應該學會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候就應該放手。

　　專案的時間有長有短，對於短期專案而言，團隊成員之間應該是越熟悉越好，因為受到時間的限制，熟悉的團隊成員可以減少磨合期的時間，加快專案的進度。但不是說專案團隊的調選與專案團隊成員的熟悉之間成正比。

　　如果專案時間長，那麼專案經理必須為團隊成員組織一定次數的溝通交流或者是外出遊玩的活動，讓大家可以透過團隊的出遊減緩工作的壓力調節心情為專案的繼續深入做相應的積極準備。

　　專案經理必須定期要求各小組或者是團隊成員回饋專案的進展情況，將手中的問題積極的反饋到專案經理的手中，由專案經理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊十分燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必須大大地影響整個專案。因此說句不客氣的話就叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點就專案經理必須做的一個主要工作――溝通。

四、專案資金

　　專案資金是是劫制專案更多活動的主要手段，但是國內目前的許多專案，專案經理是無法接觸到專案資金這塊的，一般這塊都是由財務部負責處理。因此雖然有許多專案經理都想為專案掙得更多的利潤，但其實他們對資金的控制都相對羞澀的多了。其中大部分的原因是現在許多公司裡的人員工資是相對保密的，公司不允許互相打聽各自的報酬。當然這個作法可以維護相對穩定的公司團隊，但是對專案經理而言，在定期的專案資金使用報表裡就會缺少大量真實的憑據，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必然會引起專案資金的虛報。

　　以IT業為例，專案經理從來不知道任何一個團隊成員的具體報酬，而是使用財務人員給予的相應的人員等級資金來估算專案成本。比如：將公司裡的各技術人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表裡的水份很大。而這個又是不可避免的。

五、專案驗收

　　專案完成後，除了客戶驗收外，最好公司內部再做一次相應的內部驗收，這樣一方面可以保證專案的成功率，另一方面也可以起一個內部監督的效果。還可以從另一方面提高公司專案過程的不斷改進，為以後其他的專案成功提供範本。

六、專案總結

　　每個專案驗收後，專案經理都要做好專案總結；將專案過程發生各種事件、及處理方法做好一個備案，提供給其他的專案經理參考。專案經理需完成對團隊成員各個的評估，為專案成員提供相應的工作證明。

　　一個專案的產生一定有其相應的市場存在性的要求。在不斷地接專案業務的同時，專案經理可以不斷地為專案進行分門別類，將專案的要求總結歸納，形成自己的一套對待該行業專案的獨有的解決方案，形成產品化。這個不僅可以為專案經理在以後的專案接單中找到以往的經驗，還可以透過該產品化的產生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。

　　專案除了以上的這幾點需要注意外，還需要專案經理能夠靈活的變化，以及不斷地提高自身的水平。專案經理除了需要具有相應的管理能力外，更多的是領導能力，他必須在規定的時間段內，領導專案團隊走向成功。

　　專案經理可以是對業務十分熟悉的人員來擔任也可以由一個具有很好領導力與管理能力的人來擔任，因為專案的成功並不是靠專案經理一個人來決定的，他需要團隊以及其他專案相關人員的配合，因此專案經理在專案開發過程中更多的是處理/控制突發性的事件以及與人的溝通。

　　綜上所述，專案經理就是要做到：專案啟動、計劃、執行、控制、收尾的五項。將這五項的各個環節處理順利，專案就會有60％的成功希望，而剩餘的40％需要專案經理適時地改變。能夠不斷適應新需求的專案經理，就可以帶領專案走向成功。
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專案經理要把握好的關鍵環節（轉）

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