作者簡介：妖生。 座標合肥，一個普通程式設計師。十年職業生涯，8年程式設計。經歷了許多事，也有點想法，現在將它們變成文字，書於紙上。如果能幫助到你，那將不勝榮幸。
膨脹、驕傲，程式設計師轉專案經理的原罪
一、前言：謙卑與狂妄
突然就想到這麼個主題，回想我在2016下、2017上的時候，確實好像有那麼一段時間，有點膨脹，感覺自己無所不能，又太過驕傲，表面謙虛、內心傲氣，似乎誰都不放在眼裡。
做管理的沒我技術好，做技術的沒我會管理。
現在想想，真是可笑啊。
由己及彼，會不會也有不少做了三五年程式設計師，做了小組長，突然成為管理者，有了團隊裡的一些話語權，然後膨脹的呢？
那麼我這樣去總結下，能不能給一些正在經歷這個階段的程式設計師們，甚至非程式設計師們的小夥伴們，予以一點點啟發呢？
嗯，晚上想就這個話題寫篇長文，回憶下我當年的情景，覆盤當年，說一說我一些錯誤的做法，和之後怎樣警醒與走出來的。
二、尊重：遠與近
2.1 近之則不遜
2015年，金三大潮席捲而來，全國的稅務系統都要升級，我也有幸參與了這樣的歷史性程式。
我代表安徽的大集中徵管稅務系統承建商，與金三徵管中標商中軟公司進行系統對接。趕赴深圳南海，在國家稅務總局的資訊中心進行徵管資料的遷移工作。
在深圳南海的時候，我帶領的小組負責為資料遷移工作作資料校驗、資料確認、遷移指令碼編寫等工作。
在這樣的時刻，安徽基地突然打電話過來，也是當時的專案經理——老趙，打電話對我說，要我負責金三本地保留系統的改造工作。
我當時一頭霧水，滿心不爽，不知道為什麼這樣的工作就落到了我的頭上。並且人在深圳，有心無力。所以說話有點衝，說我不知道怎麼做，直接就懟了幾句。
老趙忽然說了一句：“如果是XX你會這樣跟他說嗎？”XX是我們的專案總監。
我腦子裡突然有一道電閃了一下。
是啊，如果是XX這樣跟我說，給我安排這樣的任務。我會這樣去懟嗎？
我是不是就默默接受了？
我突然想起來，2014年，我與老趙坐在一塊，因為某件事，我引用了孔子的一句話：“女子與小人難養也。遠之則怨，近之則不遜”。
老趙讚賞地說，很有道理。
可是這樣的話，我為何說了，卻不記得，做不到，無法知行合一呢？
我對老趙，就是近之則不遜了。
我沉默了大概十秒鐘，隨後對他說：“你放心，我肯定完成任務。沒有什麼完不成的。”
在轉變態度與思路後，我對怎麼解決金三本地保留的改造有了切實可行的思路與方法。
我在電話中將我的想法與老趙溝通後，老趙對我表示了讚賞，“就是要有這種捨我其誰的氣勢。除了你，沒人能搞定。”
這通電話很長，也在我以後的職業生涯中，對我做事做人的方法進行了一次很大的改造。
但是在這個故事裡我卻還是有一點沒學到，也是我最近在反思的一個問題。
我為什麼對於別人，總是吝嗇於讚賞？
老趙在與我的相處中，一直對我進行鼓勵、讚賞，讓我有了一次次面對問題的自信，得到了極大的成長。
遇到這樣一個半師半友的領導，何其之幸也。
這段往事我總結了兩個點：
一是與上級相處時可以開玩笑、插科打諢，但是在工作上應該把上級當做上級，給予應有的尊重。
二是在與下級相處時，應該不吝嗇表揚，尤其在現在85後、90後當家的年代，表揚會比批評更能激發他們的工作激情，賦予他們超出當前能力的創造力。
2.2 遠之則怨
在2016年的時候，老趙罹患重疾，在長時間病情反覆、無法工作的情況下，拿了公司的補償金，主動離職。
誰來接替這個專案經理的位置？
當時其實是有三個人選，一個是運維經理Y，一個是技術經理H，還有一個就是我這個開發經理。
在H主動退出的情況下，我與Y開始競爭這個職位。
怎麼說呢？我其實一開始並不care這個專案經理的職位。我只想安安靜靜地做開發，不願意去做什麼專案管理。因為有權利的同時，意味著麻煩。
如果是技術經理H，也就是我在電子稅務局的老搭檔坐了專案經理這個職位，我是不想去競爭的。
但是現在是他退出，我倆競爭，而令我萬分不爽的是，在一開始，專案總監X便帶了濃烈的主觀傾向，他是屬意運維經理來坐這個職位的，這樣的傾向我後來的判斷是八二。
我直接去找了總監X，說出了這樣的話：“他何德何能，憑什麼做專案經理，拿什麼來領導我？”
我後來才知道，就在這個競爭的過程中，X找了專案組運維、開發的骨幹同事們，一一諮詢了對於專案經理這個職位人選的意見。
或許結果令他大失所望，90%的人都對他屬意的人選投了反對票。
真的是我牛逼？我人緣好嗎？我當時真的是這麼覺得。
後來細想，恐怕並不是如此。開發投我可以理解，為什麼運維的同事也投我呢？
我想，是因為這位Y先生不得手下人心吧。在對待客戶、對待上級方面，這位運維負責人把自己的工作乾得很出色，客戶關係維繫的很好。
但是在對待下屬方面，我則聽到了好幾次關於Y的抱怨。
一位同事說某個工作是他來解決的，處理的很出色，結果Y卻跟客戶說是Y來解決的，讓他心生怨懟。
另一位同事說他在處理某個線上的緊急問題，一時沒解決，結果總監X將Y調了過來，看著他處理，後來事情解決了，而Y在這個過程中什麼都沒幹。導致這位同事覺得 總監X 是不是太信任 Y 了，反而對 Y 敬謝不敏。
這兩位同事在16年已經成長為專案組的骨幹員工，也在這次競爭事件中投了 Y 的反對票。
有時候，其實不是你成功，而是對手打敗了自己。用現在流行的話來說，叫 同行襯托 吧。
我舉這兩個例子，是覺得這裡面有兩個點需要去反思和總結的。
一是遠之則怨，在對待下屬時如果為了保持上級的威嚴，而拉開了距離，則導致互相不瞭解，很容易產生芥蒂。
二是攬功諉過是領導者的大忌，其實團隊做好了事情就是你的功勞，至於是不是你個人解決的有什麼關係呢？作為領導者，個人成功，團隊失敗，其實都是失敗者。
在這裡面還有一點是我想提出的，就是在職場工作中，如果競爭的機會，要敢於競爭，競爭說明了你的決心。
我當時找 總監X 的談話中，還說了這樣一段話：
“我覺得如果我來選，我選自己做專案經理。”
“相比他，我肯定會做的更好。”
“如果他來帶這個團隊，那不用多久，這個團隊就要人心散了。”
是不是很狂妄？然而真的就是我內心的想法。你要麼空降一個專案經理過來，要麼就選我。
有時候在與上級的溝通中，沒必要遮掩自己內心的想法。當然，如果你的上級只愛聽阿諛諂媚的話，便保留意見，默默前行吧。
幸而，我覺得我一路遇到的都是貴人。從第一家公司的保總，到神碼的斌哥、蔡總、曹工、老趙、總監X，我覺得無比幸運，總是能遇到眼界比你高、願意提點你的老闆、導師、同事與朋友。
那麼回過頭來，我對 總監X 說的這番話到底有多大的影響呢？我相信在八二的傾向比重中，得到了兩分吧。再加上同事們的支援，最終是我勝出，成了【代】專案經理。
至於為什麼是【代】，呵呵，那便是另外一個故事了。
三、原罪：膨脹與驕傲
3.1 驕傲：無所不能與一天十會
在成為【代】專案經理後，我開始了馬不停蹄的開會生涯。最多的時候，一天十會，感覺什麼都要我來拍板。
2017年，政府開始提出“網際網路+”的概念，這便開始了我們開發專案爆發的一年。
智慧辦公、大資料、移動APP、資料質量、統一門戶、簡訊平臺、外部交換等等。
從需求到架構，全都是我來主導，業務人才的極度缺乏，導致我陷入了局方的會議大海。
後來有一位從別的區調過來幫助我的資深業務專家說了一句：
從技術人升上來的管理者可能都有一個毛病，凡事都要親力親為。何不放手讓下面的人乾乾呢？說不定幹出的效果會超過你想象。
但是當時的我，並沒有把這話聽進去。
在前幾天看到雷軍的一篇文章，說為什麼小米手機幹不過華為，甚至遠遜於OV呢？一是待遇問題，導致招不到行業最頂尖的人才；二是雷軍凡事親力親為，哪裡的業務不行了，就自己出山擼起袖子幹。
很有感觸，何其相似。雷軍也是幹技術出身的啊。同樣做技術出身，還是馬化騰夠瀟灑。
當然，我自然是比不了大佬的。可是反思下，我真的是這麼無所不能嗎？
或許只是我所在的位置，導致我接收的資訊足夠多，而無法被下面的同事所取代？
或許並非我的能力太強，只是我的眼界、層次還不夠，還沒有做好一個管理者的轉變。
一個好的管理者，應該是大音希聲、大象無形，讓團隊在沒有你的情況下，也能按照預定計劃穩步前行。
3.2 膨脹：程式設計師的原罪
在無所不能的這一段時間中，因為開發專案的過多，還有大資料這樣新興技術的專案，從公司層面協調來了一位技術總監，也是我們安徽專案組以前出去的一位同事。暫且叫他 L 吧。
因為以前共在一個專案組，也算是半熟不生。而我並沒有充分意識到怎樣去尊敬這樣一位技術達人、前輩。
因為在這個公司，實行的是專案負責制，專案經理掌握著一票否決權。而我，這樣一位剛剛上任，新鮮熱乎著的【代】專案經理，開始膨脹了。
在這位 L 前輩研究spark + strom 解決實時倉庫問題時，我總是時不時打斷了他，喊他去參與大資料的需求會議、去解決APP的流量高峰問題、去參與統一門戶的架構設計。
誠然這一切，都應是技術總負責人應該去參與負責的事情。但是我在請求 L 去解決的時候，未免有些不夠尊重。
有時候，你外在不經意的一些表現其實正是你內心想法的一種體現。而人與人的相處，是奇妙而玄幻的。這種看不見、摸不著的氣氛是真的會影響彼此的心情與態度。
更何況，L 更是將技術人簡單、直接的性格放大到極致。
在某次赴地市的會議上，我與L一起討論確定了辦公系統與外部系統的對接與整合方式後，便藉口專案組有事先走了，讓 L 留下參與後續與另一家公司的對接。
這件事直接導致 L 的不滿爆發，在幾天後的一次微信群的工作安排上直接懟了我，將我拉黑。
當然，這樣的過程都是我後來回憶、反思得出的結論，而我當時是懵逼的。
為什麼？會有這麼激烈的迴應？我一臉懵逼地請求專案總監X的幫助，才讓 L 重新恢復參與了後續的工作。
我後來想想，這一切好像是偶然發生的，但卻也是必然會產生的，如果不是 L ，可能事情不會這麼激烈。然而其他沒有拉黑我的下屬和同事們，是不是其實心裡也在怨懟我呢？
在升上了專案經理之後，我是不是也開始遠離初心，“遠之則怨”了呢？
特別是在並非管理序列的上升通道中，突然從技術崗轉為了管理崗，從單純的管事變成了管人，有了財政、生殺大權，怎樣消去產生的膨脹與浮躁感呢？
有時候能力與眼界是位置帶來的，但是位置帶來的能力不是天生就來的，而是慢慢培養、逐漸形成的。
我回憶、反思這段往事的時候，覺得我在坐上專案經理的時候，缺失了一名老趙這樣的導師，想起他說的一句話：“扶上馬，再送一程”。
在很多公司，其實包括我當時所在的這家公司，也都有專案經理的培養與彙報機制，但是很多時候都淪為了背景色、走過程，是不是哪怕再忙，也該有這麼一課呢？
當然，有可能也並沒有什麼鳥用。因為紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
我從這件事後，開始反思，重新整理人事，縮減彙報物件與被彙報物件。分離主要事務、次要事務。有意培養各開發組長的全棧能力。
當然，這一切其實都是不夠的，甚至在2017下2018上的時候，我開始怠惰，徹底放權，走入了另一個極端。
而在環境的演變下與艱難的掙扎中，我在2018下半年選擇重新投入了技術崗，但是在兩年已經極少碰程式碼的情況下，我能重新拾起，並引領專案組前行嗎？
這是另一個故事了，但是最後想說的是:
沒做到技術總監、架構師，以後還想做技術，別去碰專案經理這個職位，繁雜瑣事，耗費精力，徒增煩惱。
嗯，這又可以寫篇文章了，下一篇就叫《技術人，別做專案經理，有毒！》，哈哈哈。
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