程式設計師如何修煉專案管理能力？

摘要： 專案管理能力修煉的 6 個階段。

• 原文：缺這項能力，做不了技術管理工作
• 作者：安曉輝
• 公眾號：程式視界

Fundebug經授權轉載，版權歸原作者所有。

我門在“程式設計師加薪升職之成長金字塔”中介紹了職場成長金字塔：

大部分開發者工作三五年後，都能掌握所在崗位必須的知識、經驗和技能，然而很多人接下來就陷入困境，左衝右突，無法加薪升職，一直停在第 1 層，三年五年過去了，八年十年過去了，可能都還停在 1 層的位置。

對開發者來講，第 1 層對應的就是具體的軟體開發角色，卡在這層無法晉升，是指沒辦法成為技術管理角色。這其中最重要的原因是：大部分開發者只注重專業技能的修煉，忽視了人際溝通、專案管理等技能。

而實際上，技術管理崗位，需要軟體開發的專業知識體系，也需要專案管理、部門運營、人際溝通、產品知識、自我提升、公司知識、行業知識等等，這個崗位，需要的是一個知識樹：

在這棵知識樹中，有 1 個知識體系，特別重要，那就是——專案管理。如果一個開發者不具備專案管理知識體系和實操能力，就很難帶好軟體專案，很難走向技術管理崗位，很難做好技術管理工作。

所以，今天我們來聊聊專案管理能力修煉的 6 個階段：

• 學習專案管理知識體系
• 以生活中的專案作為練習
• 觀察軟體專案，推演專案管理的過程
• 主動打雜，熟悉某些專案管理過程
• 獨立帶小專案
• 帶大專案

1. 學習專案管理知識體系

很多事情都是有章法、框架的，專案管理也是如此。比較知名的專案管理體系就是 PMP 認證所定義的體系了。建議想走技術管理路線的小夥伴，都學習一下 PMBOK，考一個 PMP 認證。

在 PMBOK 中，把專案管理分為 10 個過程：

• 整合管理
• 範圍管理
• 進度管理
• 成本管理
• 質量管理
• 風險管理
• 採購管理
• 人力資源管理
• 溝通管理
• 干係人管理

前 7 個過程，是對事務的管理，後 3 個過程，是對人的管理。而且，後 3 個過程往往會在很大程度上影響前面的 7 個過程。所以，人際溝通能力，協作管理能力，都是技術管理崗位必須具備的能力。

我們掌握一項技能的最開始，就是找到這個領域的知識體系和框架去學習。瞭解了基本框架，再去實踐，以實踐來印證所學知識體系，相互促進，這樣，知識才能內化為能力。

2. 以生活中的專案作為練習

其實專案管理並不是軟體開發過程中特有的東西，它是通用的技能，可以在變通應用於任何型別的專案，比如電視生產、汽車製造、年會，各種都可以用。所以在一開始我們還是普通開發者，無緣管理專案時，可以通過生活中的專案來練習。

比如國慶長假的旅遊，就是一個很好的練手專案，因為它牽涉到多個人、成本、線路規劃、住宿、交通、飲食等等，比較複雜，幾乎包含了專案管理的 10 個過程。

再比如同學聚會、讀書分享會、組團爬山等等，都是很好的練手專案。

我們在生活類專案中練就的能力，比如規劃、進度管理、成本控制，都可以直接拿到軟體專案中使用。

3. 觀察軟體專案，推演專案管理的過程

我們還不是專案經理、技術經理的時候，可以觀察別人是怎麼做的，把自己放在管理角色上，來推演自己會怎麼做，這樣也是一種有效的練習。

一個簡單有效的練習方法，是給自己定一個目標：每天挑出一個專案管理相關的問題來琢磨解決之道。

• 比如程式碼管理工具使用 svn 而不使用 git 會有什麼問題；
• 比如每日站會上有些程式設計師每天都說“昨天改 Bug ，還沒查出原因，今天接著改 Bug ”到底有無意義；
• 比如開發因為技術實現原因而選擇忽略 App 的視訊啟動動畫，需求不同意，該怎樣和她溝通；
• 比如前端開發者元小二經常性地把 Bug 直接分配給後端開發袁大頭，兩人為此不斷口角，怎麼解決；
• 比如有幾位程式設計師，提交程式碼時不寫任何日誌；
• 比如阿三提交程式碼十次有八次不做整合構建測試；
• 比如老闆總是越過專案經理直接指揮團隊的開發者新增需求；
• ……

帶著問題去學習，是最有效的方式。

4. 主動打雜，熟悉某些專案管理過程

生活中練習，工作中代入角色，日常推演，這些方法可以讓我們熟悉專案管理的知識、技能和過程，但有效的辦法，還是直接做目標領域的專案管理工作。

有人說我不是專案經理啊，怎麼做專案管理？

別急，你雖然不是專案經理，但你身在專案之中，承擔了某個角色嘛，那自然有些工作是和你相關的。另外，更關鍵的是：你要跳出工作內容和崗位職責的範圍，放眼全域性來思考。

站出來，你才有機會。老想等著領導看見你給你機會，那是不可能有機會的。

所以，你要用心觀察，發現機會，主動去做。

比如拔高自己，站在全域性視角思考整個專案，從立項、需求、開發、測試、交付、運維、專案生產工具，分析哪個環節做得不好，哪個環節改善之後效果可以被看見，主動去做這些事情，主動成為銜接不同環節、不同人員、不同部門的橋樑；

比如觀察專案經理、研發經理，看他們有哪些專案管理相關的事情是不願意做的，比如組織會議、跟蹤計劃、分派任務、推動多幹系人協作等，主動找他們表達你可以分擔這部分工作的意願，獲得打雜的機會。

有心就可以發現很多可以發揮的機會——因為大多數開發者都嫌麻煩不想把事情攬在自己身上哦。

5. 獨立帶小專案

如果我們在第四個階段做出一些亮點，比如會議組織的很好、專案計劃跟蹤的很到位，那團隊有新的專案時，經理可能就會安排你來管理。到這個時候，你就可以系統地進行專案管理了。

自己獨立帶小專案時，要注意下面這些點：

• 充分了解專案背景、需求、目標、交付要求、時間要求、干係人等。
• 充分了解研發團隊成員的情況，誰是什麼性格、行為風格，擅長什麼技術，有哪些專案經驗。這點尤其重要，因為大多數軟體專案的管理，都不是全過程的，而是集中在軟體開發生命週期（產品定義、需求分析、開發、測試等），這個階段，研發團隊成員非常關鍵。
• 充分了解團隊曾經使用過的開發過程和工具，比如迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA 等，選擇大家熟悉的。
• 不要在專案管理過程中全面引入新方法、新過程、新工具，儘量在現有基礎上來做漸進式改革。
• 建立有效的反饋渠道（會議、週報、特定的信任你的專案成員等），能適時瞭解專案管理的效果。很多人一開始帶專案，只管推方法、推工具，不知道實際的效果如何，往往是把經念歪了還不知道。

6. 帶大專案

經歷了第五階段若干個小專案的實踐，我們對軟體專案管理應該有了豐富的知識積累和實踐經驗，可以挑戰比較大的專案了。

5 個人 2 個月可以完成的小專案，與 100 個人 2 年才能完成的中大型專案，不是一個概念，對專案管理能力的要求，非常不同。具體怎麼不同，我沒做過太大的專案，並不知道啊……

呃，所以，這個階段，我沒什麼好說的……如果你有經驗，文後留言來聊聊呀。

總結

這次我簡單介紹了專案管理能力修煉的 6 個階段，提供一個循序漸進的參考。實際上，軟體專案的管理，有它自己的特色，與建築、生產、娛樂等，大不相同，所以，要做好軟體專案管理，除了 PMBOK 構建的體系，還需要了解軟體工程特有的知識體系，這方面，建議看看下面幾本書：

• 《人月神話》
• 《軟體工程》
• 《軟體工程：實踐者的研究方法》
• 《專案百態：深入理解軟體專案行為模式》

好啦，這次就到這裡，下次來聊如何成為技術管理者。

作者資訊： 安曉輝，《程式設計師的成長課》作者，公眾號“程式視界”主理人。