專案管理釋疑:誰是最理想的專案經理 （轉）
好幾次在開會的時候，當遇到一件事情與會者爭執不下，主持會議的人作不了決定的時候，通常都以將此事交由專案處理來作結論。但這個專案該交由誰來負責呢？當然是在爭論中意見最多的那個人。對議程的進展，我不得不承認這是一個屢試不爽的好辦法，但對問題的解決，這種太極拳式的推法，十之八九祇把問題推掉，而不能解決問題。
在專案管理中最常遇到兩個問題：
專案的組織和隸屬怎麼安排最有效？
誰是最理想的專案經理？
在談第一個問題之前，讓我們先回頭看看公司的基本組織有哪些。
一開始，公司的組織是按業務的功能不同而採取一種金字塔式的組織。這就是所謂傳統式的組織結構。這種組織結構的最大優點在容易控制，對預算和成本的計算也比較精確。但這種垂直式的組織對專案的管理卻是一大障礙，因為它缺少一個能對專案負起全責的人。同時，垂直式按功能劃分的組織雖然利於上下溝通，但對專案管理視為必要的橫向溝通卻無能為力。在這種情形之下，很多公司在原有的組織結構下，創造了一些新的頭銜，像專案領導人、專案行動小組、專案聯絡人等等，名目繁多，不一而足。但經驗和事實告訴我們，這種治標不治本的改變不是很有用，因為這些改變仍然不能解決兩個基本的瓶頸：專案主持人沒有實權；專案成員仍然效忠於其原屬單位。因為他們都知道，專案的形成本來就有點像“烏合之眾”，專案完成後，各人都要回到各人自己的部門。在這種情形下，誰都不會把專案的任務當成“本業”來看待。
和傳統式組織相反的另一種結構，那就是不按業務功能，而按產品而形成的組織。換句話說，相同的功能，往往出現在不同的組織中。這種按產品而區隔出來的組織結構，對產品從研發到上市的時間上，當然可以提高不少效率，但在資源和人力的運用上，因不能彼此支援而造成極為浪費的現象。同時，它還是解決不了專案完成後，人員何去何從的問題。我曾經在一家軟體公司做過事，那家公司原來祇有一項產品，大家相安無事。後來產品增多了，每個產品的推銷，都被視為一件特殊的專案，結果每項產品都有自己的業務和支援幹部，產品與產品間彼此競爭，不相往來，造成公司極大的浪費，以致於兩敗皆傷的局面。
近來流行一種矩陣式的組織。關於矩陣(Matrix)最簡單的一種解釋，就是在傳統垂直式的組織中，一個新的實體(Entity)從側面橫向切過去，這個新設的實體叫做專案。
從表面上看起來，矩陣式的組織和專案管理應該是“天作之合”，因為專案的目的是協調不同的部門，而矩陣式組織的目的是協調公司各部門以支援某專案。但根據許多公司的經驗，矩陣式的管理說比做容易，因為每個公司的環境和麵對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個完全相同的矩陣。
矩陣式組織最大的問題出現在工作流程，它不但要從上到下運作，並且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，專案的管控顯然是一大問題。舉個划龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統式的組織就像我們端午節看到的划龍舟一樣，一個人打鼓，其它的人聽鼓聲用力劃。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，船會往前走才怪哩。
不可否認地，在所有的組織結構中，矩陣式的組織對專案管理最有幫助，因為在管控上，它可以彌補以產品為中心式組織的缺失，在負全責上，它又可以彌補傳統式組織的不足。但專案經理究竟應該直接向誰負責呢？換句話說，專案的隸屬權究竟如何呢？
我認為：
如果是小公司，專案經理應比照部門主管，直接向總經理或執行副總經理負責。
如果是大公司，可以另外設立一個專案管理部，不同的專案經理向一個部門主管負責，部門主管向總經理或執行副總經理負責。
也可以考慮成立一個專案技術支援中心。在功能和組織上，這種做法和第二種做法不同，技術支援中心祇有協助權沒有領導權。成立此中心的主要好處，是將有限的資源做最有效的運用，並且對專案管理人才的培育有很大的幫助。
當然，我們也可以採取將專案必需的技術人員，像工程師、程式師、化學師等人才，直接劃歸於專案之下，至少在專案進行期間，這些專案必需的技術人才，直接受專案經理的指揮。
我們提到過，矩陣式的管理談起來容易，但做起來卻挺難的。克服此一困難的唯一辦法，是對有關人員進行有條理有計劃的訓練：矩陣式組織如何運作、如何溝通、如何解決問題、如何賞和罰。最重要的還是在矩陣式或專案式的組織結構下，各成員扮演的角色一定要訂得很清楚。名不正則言不順，言不順則事不成。
至於什麼樣的人選是專案經理的最佳人選呢？是該選管理技巧比較好的人來領導呢？還是選技術能力強的人來領導？可不可能一個專案有一個以上的專案經理呢？關於這些問題，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，見仁見智。
我個人認為一個理想的專案經理，他或她的管理技巧和技術能力都不是最重要的，最重要的是經驗，哪怕是失敗的經驗。如果我有權在兩個專案經理中選一個來替我做事：一個毫無經驗但學識能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段來辦事；另外一個曾經有過類似專案的經驗，但那專案在他領導之下，缺點很多，成績並不好。在兩者之間，我仍然會挑後者來做我的專案經理，理由很簡單：我如果要找一個嚮導帶我去一個新地方玩，我一定會找一個去過那個地方的嚮導，而不是沒去過但書和圖片都看得爛熟的嚮導。當然，我們假設這位嚮導(專案經理)能在失敗的經驗中吸取教訓，否則的話，那我們豈不是自找麻煩？
專案經理的管理技巧和技術能力哪樣比較重要？以前，大家都認為管理技巧比技術能力重要，近年來，這個想法有轉變的現象。轉變的主要原因，乃是由於越來越多的技術人員感覺到，如果沒有管理技巧，對事業生涯的發展是極大的障礙。基於此種認識，在技術專業外再追求管理技巧的訓練，幾乎已經變成了“胸懷大志”的年輕人必經的過程。反過來看，先有一般管理技巧再去追求技術的專業，這種例子畢竟比較少。由於一般的專案，在完成的期限上壓力會很大，我們發現，如果一個專案經理在技術層面上不能與人溝通，當然並不是說一定不行，但在決策的速度上，卻要大大地打個折扣。因此，如果我非要為經驗、技術能力和管理能力三者來訂一個百分比的話，我個人認為一個專案經理，他的經驗應該佔百分之五十的重要性，剩下來百分之三十是技術，百分之二十是管理能力。當然這三者往往是互動運用，分不出彼此的。至於一個專案是否能有一個以上的專案經理呢？我的答案是“能”，但“不應該”。為什麼？除了政治上的理由外，我實在看不出這樣安排的原因何在。
談一個好專案經理應具備什麼條件的文章很多，我現在想用另外一個角度來看同樣的問題。我要問：
“在什麼樣的情形下，會讓我們選‘錯’專案經理呢？”
誤信年齡大的人一定比較成熟。大家都承認專案經理的成熟與否，影響專案的成敗很大，但殊不知成熟與否與年齡的大小或白頭髮的多少沒有直接關係。我曾經見過很多公司的專案經理，往往從一夥人中找年紀最大者來做。這不單是不瞭解成熟和年齡無關，並且更不瞭解真正成熟的專案經理，他手上經歷過的專案絕不能侷限於某一型別。所以成熟和經歷有關，和年齡無關。
正好有空。選專案經理又不是買電影票，不能說這個人目前正好有空，就叫他來做專案經理好了。太專橫獨斷。專橫獨斷的人只有兩種：一種是對自己太有信心，認為自己比其它人都行。這種人做專案經理，專案效果再好也有限。專橫獨斷的另一種人，就是對自己毫無信心但又要硬充內行，專案請這種人來做經理，比找到上一種人更慘。
超級明星。找超級明星來做專案經理，註定不會有什麼好下場。如果此超級明星屬於好名派，那其它的成員只有乾瞪眼，看風頭都被專案經理一個人出盡。如果此超級明星屬實幹派，那在他累死其它成員之前，先把自己累死。找超級明星來做專案經理，不是一個聰明的選擇。好的專案經理，寧願讓他的成員成為超級明星，而自己退居幕後。
不重視顧客所需。這種專案經理完全犯了本末倒置的毛病，忘了誰是專案的後臺老闆。專案經理扮演的角色，很大一部份是公關兼行銷的角色，具有這種身分的人能夠得罪後臺老闆嗎？在行銷這行，我們常說：“我們賣他需要的，但他買他想要的。”在“需要”和“想要”的兩者間，我個人認為專案經理沒什麼籌碼好討價還價。
在職訓練。如果一個專案經理，可以用來作為在職訓練的試驗，那這個專案的重要性也有限得很。我們常常看到，某些公司為了特別培養某人，而將其調派到各處去做不同專案的經理，這對當事人來說，增加經歷當然很好，但對公司來說，險冒得太大了點。
不瞭解公司的情況。一個專案經理最容易忽略的一件事，就得對公司的長處短處，以及個人的長處短處不願意花功夫去探討。在這種情況之下去領導一個專案，豈不是瞎子摸象兼盲人騎瞎馬！
總之一句話，選一個理想的專案經理，公司的負責人一定要注意以下的“三不原則”：
★不要因為某人的薪水已經達到某一級的最高點，就升他為專案經理。
★不要因為某人的手下有最多的幕僚，就選他做專案經理。
★不要因為某人是專案經理，所以他的薪水就一定要比別人高。
最後，專案經理還有兩個問題也是常常被人問到的：
在專案管理中，如果專案經理只能在兩個部屬中留下一人；而這兩個人中的一個非常能幹，但工作態度非常不好；另外一個則是非常不能幹，但工作態度非常好。如果你是這個專案經理，你留誰？
一個專案經理，如果只能在兩種管理方式下選一種：要就是把“人”看得比什麼都重要，另一種就是把成效看得比什麼都重要。在這兩者之中必須選一個的情況下，哪一型別的專案經理比較容易成功？
這兩個問題都不容易回答，而我也沒有膽量說我知道絕對正確的答案，但有幾點個人的意見可以提供讀者做參考：
◆如果是專案的前期，我會留下工作態度好的人，因為工作態度不好的人會影響其它專案成員計程車氣。但如果專案已進入後期，我會留下能力比較強的人，因專案的壓力比較大。但專案結束後或專案情勢穩定後，我仍然會將其“整肅掉”。要注意的是在專案完成前，我一定會全力安撫他。
◆專案經理的責任是成功地完成專案，而不是交朋友。專案小組所追求和重視的，不是成為兄弟會或俱樂部的一員，而是成為一個足以自豪的專案成員。在這種情形之下，一個我說跳你就跳的專案經理，要比只重視人際關係的專案經理要有用。覆巢之下豈有完卵。如果專案不能生存，哪有個人生存的空間。做一個好的專案經理，心還是不能太軟的。
[@more@]
在專案管理中最常遇到兩個問題：
專案的組織和隸屬怎麼安排最有效？
誰是最理想的專案經理？
在談第一個問題之前，讓我們先回頭看看公司的基本組織有哪些。
一開始，公司的組織是按業務的功能不同而採取一種金字塔式的組織。這就是所謂傳統式的組織結構。這種組織結構的最大優點在容易控制，對預算和成本的計算也比較精確。但這種垂直式的組織對專案的管理卻是一大障礙，因為它缺少一個能對專案負起全責的人。同時，垂直式按功能劃分的組織雖然利於上下溝通，但對專案管理視為必要的橫向溝通卻無能為力。在這種情形之下，很多公司在原有的組織結構下，創造了一些新的頭銜，像專案領導人、專案行動小組、專案聯絡人等等，名目繁多，不一而足。但經驗和事實告訴我們，這種治標不治本的改變不是很有用，因為這些改變仍然不能解決兩個基本的瓶頸：專案主持人沒有實權；專案成員仍然效忠於其原屬單位。因為他們都知道，專案的形成本來就有點像“烏合之眾”，專案完成後，各人都要回到各人自己的部門。在這種情形下，誰都不會把專案的任務當成“本業”來看待。
和傳統式組織相反的另一種結構，那就是不按業務功能，而按產品而形成的組織。換句話說，相同的功能，往往出現在不同的組織中。這種按產品而區隔出來的組織結構，對產品從研發到上市的時間上，當然可以提高不少效率，但在資源和人力的運用上，因不能彼此支援而造成極為浪費的現象。同時，它還是解決不了專案完成後，人員何去何從的問題。我曾經在一家軟體公司做過事，那家公司原來祇有一項產品，大家相安無事。後來產品增多了，每個產品的推銷，都被視為一件特殊的專案，結果每項產品都有自己的業務和支援幹部，產品與產品間彼此競爭，不相往來，造成公司極大的浪費，以致於兩敗皆傷的局面。
近來流行一種矩陣式的組織。關於矩陣(Matrix)最簡單的一種解釋，就是在傳統垂直式的組織中，一個新的實體(Entity)從側面橫向切過去，這個新設的實體叫做專案。
從表面上看起來，矩陣式的組織和專案管理應該是“天作之合”，因為專案的目的是協調不同的部門，而矩陣式組織的目的是協調公司各部門以支援某專案。但根據許多公司的經驗，矩陣式的管理說比做容易，因為每個公司的環境和麵對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個完全相同的矩陣。
矩陣式組織最大的問題出現在工作流程，它不但要從上到下運作，並且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，專案的管控顯然是一大問題。舉個划龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統式的組織就像我們端午節看到的划龍舟一樣，一個人打鼓，其它的人聽鼓聲用力劃。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，船會往前走才怪哩。
不可否認地，在所有的組織結構中，矩陣式的組織對專案管理最有幫助，因為在管控上，它可以彌補以產品為中心式組織的缺失，在負全責上，它又可以彌補傳統式組織的不足。但專案經理究竟應該直接向誰負責呢？換句話說，專案的隸屬權究竟如何呢？
我認為：
如果是小公司，專案經理應比照部門主管，直接向總經理或執行副總經理負責。
如果是大公司，可以另外設立一個專案管理部，不同的專案經理向一個部門主管負責，部門主管向總經理或執行副總經理負責。
也可以考慮成立一個專案技術支援中心。在功能和組織上，這種做法和第二種做法不同，技術支援中心祇有協助權沒有領導權。成立此中心的主要好處，是將有限的資源做最有效的運用，並且對專案管理人才的培育有很大的幫助。
當然，我們也可以採取將專案必需的技術人員，像工程師、程式師、化學師等人才，直接劃歸於專案之下，至少在專案進行期間，這些專案必需的技術人才，直接受專案經理的指揮。
我們提到過，矩陣式的管理談起來容易，但做起來卻挺難的。克服此一困難的唯一辦法，是對有關人員進行有條理有計劃的訓練：矩陣式組織如何運作、如何溝通、如何解決問題、如何賞和罰。最重要的還是在矩陣式或專案式的組織結構下，各成員扮演的角色一定要訂得很清楚。名不正則言不順，言不順則事不成。
至於什麼樣的人選是專案經理的最佳人選呢？是該選管理技巧比較好的人來領導呢？還是選技術能力強的人來領導？可不可能一個專案有一個以上的專案經理呢？關於這些問題，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，見仁見智。
我個人認為一個理想的專案經理，他或她的管理技巧和技術能力都不是最重要的，最重要的是經驗，哪怕是失敗的經驗。如果我有權在兩個專案經理中選一個來替我做事：一個毫無經驗但學識能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段來辦事；另外一個曾經有過類似專案的經驗，但那專案在他領導之下，缺點很多，成績並不好。在兩者之間，我仍然會挑後者來做我的專案經理，理由很簡單：我如果要找一個嚮導帶我去一個新地方玩，我一定會找一個去過那個地方的嚮導，而不是沒去過但書和圖片都看得爛熟的嚮導。當然，我們假設這位嚮導(專案經理)能在失敗的經驗中吸取教訓，否則的話，那我們豈不是自找麻煩？
專案經理的管理技巧和技術能力哪樣比較重要？以前，大家都認為管理技巧比技術能力重要，近年來，這個想法有轉變的現象。轉變的主要原因，乃是由於越來越多的技術人員感覺到，如果沒有管理技巧，對事業生涯的發展是極大的障礙。基於此種認識，在技術專業外再追求管理技巧的訓練，幾乎已經變成了“胸懷大志”的年輕人必經的過程。反過來看，先有一般管理技巧再去追求技術的專業，這種例子畢竟比較少。由於一般的專案，在完成的期限上壓力會很大，我們發現，如果一個專案經理在技術層面上不能與人溝通，當然並不是說一定不行，但在決策的速度上，卻要大大地打個折扣。因此，如果我非要為經驗、技術能力和管理能力三者來訂一個百分比的話，我個人認為一個專案經理，他的經驗應該佔百分之五十的重要性，剩下來百分之三十是技術，百分之二十是管理能力。當然這三者往往是互動運用，分不出彼此的。至於一個專案是否能有一個以上的專案經理呢？我的答案是“能”，但“不應該”。為什麼？除了政治上的理由外，我實在看不出這樣安排的原因何在。
談一個好專案經理應具備什麼條件的文章很多，我現在想用另外一個角度來看同樣的問題。我要問：
“在什麼樣的情形下，會讓我們選‘錯’專案經理呢？”
誤信年齡大的人一定比較成熟。大家都承認專案經理的成熟與否，影響專案的成敗很大，但殊不知成熟與否與年齡的大小或白頭髮的多少沒有直接關係。我曾經見過很多公司的專案經理，往往從一夥人中找年紀最大者來做。這不單是不瞭解成熟和年齡無關，並且更不瞭解真正成熟的專案經理，他手上經歷過的專案絕不能侷限於某一型別。所以成熟和經歷有關，和年齡無關。
正好有空。選專案經理又不是買電影票，不能說這個人目前正好有空，就叫他來做專案經理好了。太專橫獨斷。專橫獨斷的人只有兩種：一種是對自己太有信心，認為自己比其它人都行。這種人做專案經理，專案效果再好也有限。專橫獨斷的另一種人，就是對自己毫無信心但又要硬充內行，專案請這種人來做經理，比找到上一種人更慘。
超級明星。找超級明星來做專案經理，註定不會有什麼好下場。如果此超級明星屬於好名派，那其它的成員只有乾瞪眼，看風頭都被專案經理一個人出盡。如果此超級明星屬實幹派，那在他累死其它成員之前，先把自己累死。找超級明星來做專案經理，不是一個聰明的選擇。好的專案經理，寧願讓他的成員成為超級明星，而自己退居幕後。
不重視顧客所需。這種專案經理完全犯了本末倒置的毛病，忘了誰是專案的後臺老闆。專案經理扮演的角色，很大一部份是公關兼行銷的角色，具有這種身分的人能夠得罪後臺老闆嗎？在行銷這行，我們常說：“我們賣他需要的，但他買他想要的。”在“需要”和“想要”的兩者間，我個人認為專案經理沒什麼籌碼好討價還價。
在職訓練。如果一個專案經理，可以用來作為在職訓練的試驗，那這個專案的重要性也有限得很。我們常常看到，某些公司為了特別培養某人，而將其調派到各處去做不同專案的經理，這對當事人來說，增加經歷當然很好，但對公司來說，險冒得太大了點。
不瞭解公司的情況。一個專案經理最容易忽略的一件事，就得對公司的長處短處，以及個人的長處短處不願意花功夫去探討。在這種情況之下去領導一個專案，豈不是瞎子摸象兼盲人騎瞎馬！
總之一句話，選一個理想的專案經理，公司的負責人一定要注意以下的“三不原則”：
★不要因為某人的薪水已經達到某一級的最高點，就升他為專案經理。
★不要因為某人的手下有最多的幕僚，就選他做專案經理。
★不要因為某人是專案經理，所以他的薪水就一定要比別人高。
最後，專案經理還有兩個問題也是常常被人問到的：
在專案管理中，如果專案經理只能在兩個部屬中留下一人；而這兩個人中的一個非常能幹，但工作態度非常不好；另外一個則是非常不能幹，但工作態度非常好。如果你是這個專案經理，你留誰？
一個專案經理，如果只能在兩種管理方式下選一種：要就是把“人”看得比什麼都重要，另一種就是把成效看得比什麼都重要。在這兩者之中必須選一個的情況下，哪一型別的專案經理比較容易成功？
這兩個問題都不容易回答，而我也沒有膽量說我知道絕對正確的答案，但有幾點個人的意見可以提供讀者做參考：
◆如果是專案的前期，我會留下工作態度好的人，因為工作態度不好的人會影響其它專案成員計程車氣。但如果專案已進入後期，我會留下能力比較強的人，因專案的壓力比較大。但專案結束後或專案情勢穩定後，我仍然會將其“整肅掉”。要注意的是在專案完成前，我一定會全力安撫他。
◆專案經理的責任是成功地完成專案，而不是交朋友。專案小組所追求和重視的，不是成為兄弟會或俱樂部的一員，而是成為一個足以自豪的專案成員。在這種情形之下，一個我說跳你就跳的專案經理，要比只重視人際關係的專案經理要有用。覆巢之下豈有完卵。如果專案不能生存，哪有個人生存的空間。做一個好的專案經理，心還是不能太軟的。
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來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-953516/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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