如何才能為企業贏得最大利潤，把每一個工程專案變成企業的利潤中心呢?中國核工業華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經”，成為該公司工程專案成本控制成功的典範。

　　管

　　即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“幹活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現象，先後制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程專案成本控制體系，實行量化管理與監控，將成本目標和責任逐項分解，以專案經理為責任中心，將現場的工長、技術員、材料員組成單位工程責任體，做到責權利三者掛鉤，真正把專案部從一個生產車間變成企業的利潤中心。

　　控

　　即加強人工費、材料費、機械費、成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、稽核、審批等諸多程式，每月結算對比分析一次，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求，每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發的基礎上，增加了技術員稽核、預算員對比考核程式，克服以往工長開任務單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統計彙總後，與預算量對比分析，避免了工程量失控。對材料費用的監控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領用和驗收實行保管員驗收數量並簽字，質檢員驗收質量並簽字，材料主管稽核簽字，行政經理(黨支部書記兼職)核定簽定程式，履行紀檢、監察職能。同時，強調現場材料消耗財務掛賬的及時性，一律以財務掛賬作欠款支付的依據，每拖一個月，扣罰其價款的2%。稽核每月的統計報表，對實際成本與目標成本進行對比分析，實行成本動態監控，及時發現問題，及時改進。

　　算

　　即做好預決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預算要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標後，必須根據合同的優惠條件，在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎上，針對具體情況制定出專案成本計劃與控制目標。二是向工程合同要效益。建築產品是一種特殊的商品，涉及到材料供應、大型裝置租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建築企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的複雜性等，要求將合同管理納入工程專案管理的每一個工作程式，建立有效的合同管理機制，確保各項經濟指標準確並有效，強調在工程合同簽訂前，認真研究合同草稿，為決算打好基礎，提高工程索賠技巧，由原來的“會幹的不如會算的”改變為“既會
幹，又會想，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經濟簽證，做好施工方案的最佳化，方便施工，降低成本。四是向工程結算要效益，施工結束後，及時做好結算，也可以提高工程專案的效益。
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念好工程專案成本控制“三字經”（轉）

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