隨著新消費賽道的升溫，新品牌已成為企業進軍市場的重要機遇。面對當下日新月異的消費環境，企業可推動七大思維變革，邁向新銳品牌的破局之路。
在消費品行業，品牌意味著價值、認知與銷量。隨著新消費熱潮的興起，新品牌已成為企業進軍消費品行業的“敲門磚”。但消費品市場的競爭早已進入白熱化階段，從0到1孵化新品牌舉步維艱。根據天貓的公開資料，入駐天貓的新品牌1年存活率不足30%。即使新品牌熬過初創期，也必將在日新月異的消費環境中面臨提高滲透率和忠誠度等多重挑戰。
品牌應如何做好產品、營銷與運營？什麼舉措可幫助品牌緊跟文化潮流，俘獲年輕消費者的心？擴充難、復購少、老化快，新晉品牌又該如何破局？本文將深入分析這一系列關鍵問題，幫助企業把握新品牌機遇，突破市場重圍。
四大成功舉措，競速消費賽道
隨著消費品成為熱門賽道，企業在進行新品牌孵化時，往往面臨四大難點：一是如何快速定義客群。企業既需要精確把握消費者偏好，也需要避免讓品牌過於小眾；二是如何快速開發產品。傳統的新產品開發通常需要9~24個月，甚至更長時間，難以適應快速變化的消費者喜好；三是如何快速打爆產品。小品牌宣發難以在當下的網際網路生態中泛起波瀾，雙微、小紅書等社交營銷“出圈”愈發困難；流量溢價明顯，消費者對廣告敏感度降低，泛媒體（包括大規模電視廣告、戶外廣告等）投放成本高昂；四是如何快速提升價值。企業需要在提升產品溢價的同時，快速融資，在資本市場獲得更高估值。
然而，在“百家競速”的賽道上，也不乏成功的新銳品牌。通過對這些成功案例的分析，我們觀察到圍繞“人”、“貨”、“場”及“組織”這四大維度的制勝舉措。
人：目標人群圈層化
定義目標消費群體是塑造新品的第一步。傳統的定義方式（根據性別、年齡段、地域等基本屬性）在今天已不夠精準。首先，中國人口眾多，基本屬性相近的消費者數量大，但個體生活習慣及消費傾向不盡相同；其次，同一消費者對不同品類的購買習慣及購買點並不相同。因此，傳統定義方式對新品牌開發的借鑑意義有限。例如，某家電品牌早期通過營銷工具測試實際購買的人群標籤，發現結果與自身定義的人群“幾乎沒有重合”。
舉措
看準某一消費者人群，瞭解其圈層的亞文化，並準確切入，隨後通過數字化工具不斷加深對該圈層的瞭解，調整打法。
核心目標：建立一個具有亞文化屬性的消費“潮牌”，讓消費者看到產品時，認為其符合審美；購買後，認為其物有所值；使用後，認為其“懂我”；分享給朋友時，認為“這就是我”、“好玩”、“有面子”。
案例：某新銳碳酸飲料品牌
- 從Z世代“朋克養生”的亞文化（既健康又人性，既好喝又低脂）切入，迭代推出主打三“0”的產品，輔以日系包裝設計，成功衝出外企重圍；
- 從電商、智慧線下觸點等渠道獲取資料，修正人群畫像，再通過針對性的社交種草、熱劇贊助等方式深化目標群體的“三觀共鳴”；
- 通過資料定位市場空白，推出新茶飲、豆乳等補充產品矩陣，搶佔更多消費者心智。
經過幾年發展，目前該品牌年銷售額超過25億人民幣，品牌估值接近400億人民幣，P/S估值倍數高達16倍。
貨：產品開發迭代化
許多大品牌已盤踞行業10年以上，新銳品牌在技術、研發人才儲備等方面均難佔優勢。由於缺乏可“拿來就用”的技術與人才資源，品牌對開發速度的優化和對渠道、消費者需求的準確把握就更顯重要，或可實現彎道超車。
舉措
在產品開發時“以終為始”，儘早引入生產方、渠道方、媒體方及消費者的聲音，提前整合資源，避免方向偏差，小步快跑地在每一個環節迭代修正。
案例：某知名國貨化妝品品牌
在產品立項時明確定調——打造一款社交屬性強的美妝產品，並將“社交”融入產品開發的每一個流程：
- 產品概念階段：通過社交平臺後臺資料分析，瞭解最新社交熱點；引入KOL/KOC （達人 / 消費者意見領袖）共同創作；
- 可行性評估階段：引入生產方和技術方，開發相應的解決方案；
- 產品研發和生產階段：快速試錯，同時與OEM/ODM廠家緊密合作，以市場反饋為標準，追求更具社交潛力的產品；
- 產品上市階段：提前與KOL/KOC溝通，在其粉絲群中小規模測試種草內容，增加“出圈”可能。
從立項到上市，該品牌僅用了不到6個月的時間。通過固化該機制，該品牌成功打造了數十個爆款。
場：渠道打法聚焦化
營銷是產品開發後的另一道難關。新消費品牌在入局時往往面臨群雄割據的紅海競爭，想要在營銷預算有限的情況下搶佔份額，企業需要集中資源，又快又準地打爆1~2個重點渠道。
舉措
一是定渠道要準：新品牌需要全面評估自身的稟賦和競品優勢，揚長避短，切準渠道。
二是選打法要快：企業需要在較短的視窗期內，審時度勢，做出正確決策；品牌需要在快速成長階段迎合市場趨勢、競爭環境、內部團隊以及數字化環境和流量玩法的不斷變化。
三是抓住“風口”：新品牌需保持敏銳的市場洞察，迅速適應新平臺、新品牌、新KOL的流量規律，更快更好地觸達了消費者，抓住乘“風”破浪的時機，贏得流量紅利。
案例
某新興碳酸及茶飲品牌
- 線下渠道“避短”：聚焦連鎖便利店，一年內鋪設超過一萬家便利店，避開與可口可樂等巨頭在強勢渠道（現代商超渠道和零售餐飲終端）的直接競爭，快速實現銷量破億；
- 線上渠道“揚長”：聚焦團隊運營經驗豐富、巨頭尚未形成絕對優勢的社交內容渠道，憑藉新品的差異化賣點和高顏值包裝，利用小紅書UGC（使用者原創內容）生態，迅速積累超7萬篇筆記。
某新銳咖啡液品牌
- 一乘平臺之“風”，時刻關注平臺導向及流量分發邏輯的變化。該品牌抓住了抖音“自播間”的流量訊號，迅速佈局，經過3~4個月運營，目前品牌自播間月均銷量已達到70萬，成為了抖音平臺細分品類第一；
- 二乘其他品牌之“風”，跨界聯名，共享流量，抱團出海；
- 三乘KOL之“風”，優質的內容永遠是解鎖流量的密碼，以發展的眼光投資創作型KOL，藉助其創作能力為新品牌沉澱優質內容資產。
組織：運營模式輕量化
新品牌面世前，發展尚未得到驗證，其核心團隊規模通常較小，往往需要一人身兼數職，組織架構既需要精簡高效且投入可控，又需快速響應業務需求，支撐品牌孵化的繁重工作。
舉措
企業可構建“大系統小尖刀”的運營模式：組織上輕裝上陣，流程上獨立決策。此外，企業還可通過外部資源嫁接的輕資產運作：從產品概念、開發到渠道運營均由外部供應商完成。
第一，利用專業能力幫助新品牌在短時間內迅速完善職能，並通過協同工作培育內部員工的專業能力；
第二，通過以往服務經驗，幫助新團隊避坑排雷，尋找增長捷徑；
第三，嫁接供應商其他客戶的資源，為新品牌在產品研發、市場推廣及銷售渠道上探索合作機會點。
案例：某養生酒公司
- 建立新品時，內部選拔3~4人組成“小尖刀”，承擔新品牌初期核心工作內容，包括市場需求調研，品牌建立，產品測試等；
- 企業原有“大系統”提供財務、法務、採購、供應鏈等支援；
- 為新業務開設更靈活的獨立審批機制，做到每事一日一批，審批標準一事一議，並支援各部門平行審批縮短鏈路，避免陷入冗雜的“走流程”。
建議企業在品牌孵化的過程中，一步一測，使用“CUT”流程進行迭代：
- C（Concept）：提出概念，可設計多套方案；
- U（Utilization）：運作執行，將概念轉化成可評估的實物或者具體方案和動作；
- T（Test）：市場測試，可通過實地評測、電商測試等工具收集儘量多的資料樣本，支撐決策，糾偏下一步迭代。
企業需要心存對市場和資料的“敬畏之心”，以追求完美的心態迭代，以切實的資料反饋作為判斷標準，邊執行，邊優化。
所以新銳品牌在識別目標消費者時，需要切入其圈層，深度瞭解其亞文化精神核心，解剖其中的文化元素，並內化為產品的“標誌性”風格以及品牌的“態度”，最後形成自身的品牌文化——新銳品牌的護城河。
建議企業通過前期迭代，錨定1~2個人群和1~2個渠道，集中火力進行360°的營銷。宣傳上，通過數字化廣告、社交營銷等手段確保每個潛在消費者被觸及5次以上，甚至10多次，在短時間內建立消費者聯想；渠道上，短期集中攻破，打造重點渠道/區域的樣板，一方面樹立業內口碑，降低其他渠道的合作門檻，另一方面複製打法，提高進駐其他渠道的成功率。
在立項前，企業需做好前期利潤低、甚至虧損的心理準備，將更多資金用於市場開發，儘快提升滲透率和銷售量，利用規模效應降低生產運營成本，同時獲得口碑和自然流量，降低平均獲客產本，最終取得盈利。企業甚至可考慮在早期引入投資，加速市場擴張過程。
譬如，行內普遍認為直播是新品牌的“毒藥”，大主播不接納，小主播不起量，明知直播是虧損，但又不得不做。然而，在我們幫助某企業塑造新的子品牌時，與20多位KOL進行了合作嘗試，最終沉澱出4位長期合作的中腰部KOL，單場GMV（網站成交金額）超15萬元人民幣，綜合投資回報率（ROI）超過了1.5。直播，作為一個品效合一的線上渠道，可幫助品牌在市場上站穩腳跟。
建議企業建立敏捷作戰的小單元，可以是某個課題的攻關小組，也可以是某個活動的作戰分隊（SWAT Team），並授予一定的自主決策權。
譬如，在幫助某企業備戰6·18電商大促時，我們幫助其成立了作戰小組，實時追蹤銷量，每日分析消費者路徑等關鍵資料，敏捷迭代優化計劃。作戰小組同時承擔資源調配職責，作為樞紐調動各部門，集中力量攻堅。在此過程中，我們發現最小作戰單元讓溝通效率提升了近2倍，最終電商大促目標超額完成，並在資源投入保持不變的情況下，促使銷量同比增長36%。
品牌的價值建設有三大重點：規模、利潤（或盈利模式）及品牌資產。新進品牌需擺正心態，穩步發展，不斷優化運營，在做好“三大財務報表”的同時，積累消費者及資料資產，夯實自身基本盤，迴歸正向價值管理。
麥肯錫希望本文可以幫助更多企業成功孵化新品牌，創造商業和社會價值，我們也希望每個新銳品牌都能找到自己的破局之路，為行業注入新活力，釋放新消費的巨大潛力。