沒IP、沒被上線驗證，海外千萬月流水，發行商分享遊戲發行的出海生存法則

入行十年，深耕遊戲海外發行的王超，在選擇與發行產品上，一直擁有超乎常人的慧眼與能力。

玩文字MUD、在國產第一款網遊《萬王之王》裡打經濟、《魔獸世界》中擔任公會會長，王超是國內最早接觸網遊的高階玩家。2010年，王超進入遊戲行業。在端頁遊與手遊的時代交接點上，他經歷了從0到1的手遊商業模式的探索，也成為最先嚐到手游出海甜頭的老遊戲人。

比如，在手遊時代早期，王超協助崑崙萬維、智明星通打下了手游出海的第一座流水千萬的“山頭”。

制定方案、包裝名字、上線運營，親力親為後，《風雲三國》《忘仙》《大掌門》《比武招親》《逆天OL》等多款產品，在韓國、中國港澳臺等地拿到暢銷榜前位，部分產品更在手遊時代初期拿到了月流水千萬的成績。

後來，王超接下了騰訊的橄欖枝，協助騰訊最早期的出海產品《Monster Castle》制定全球發行方案，打破了一個工位一個螺絲釘的制度，跟著市場、運營、渠道多個部門碰方案。短期歷練再回北京，在指遊方寸，王超挑了《俠物語》《三國志大戰》這兩款沒經過國內市場資料驗證的產品，憑經驗優化後，僅經歷了7天測試就發往了中國港澳臺地區。

之後，就有了我們看到的，兩款產品均在港澳臺地區名列暢銷榜前十。如今，被其他頭部遊戲廠商簽下的《俠物語》《三國志大戰》依舊在海外暢銷著。

作為資深的海外發行，王超運用了怎樣尋找、選擇、優化產品的流程與邏輯？

近日，龍虎報有幸找到了王超，請他回顧了入行十年來的發行專案歷程與就業心得。不論你是剛剛踏入海外發行領域的新人、還是海外發行的“老江湖”，或許都能在他的解讀中，獲得一些共鳴與激勵。


發行怎樣看產品？ 精品遊戲是一個後置定義

提及選擇產品的邏輯，王超首先提及了一個問題：大家都說想做精品遊戲、去做精品遊戲，但真的是有經典IP、有“明星”團隊就是精品遊戲了嗎？

2013年到2015年，王超進入智明星通擔任發行總監。他獨立拉起一條中國港澳臺地區的發行線做《比武招親》，拿遊戲、制定方案、包裝名字、上線運營都親歷親為，最後《比武招親》在臺灣地區流水峰值達到了1500萬。同時，王超也恰好經歷了公司爆款之一《列王的紛爭》（COK）的誕生。


回顧起來，“蠻荒時代”、白手起家，這些產品並沒有IP等等天賦加成，這讓王超更加堅信，精品遊戲並非是產品上線前得出的結論。它需要後期實踐，更需要成績決定，精品遊戲是一個後置定義。

“甚至是《COK》，當時上線的時候並沒有受萬眾矚目，是通過長時間資料收集、修改後，一波爆發式投入後，一下開啟了遊戲市場。”王超談到。

那麼，如果精品遊戲是後置定義，發行如何選擇沒有被市場驗證過的遊戲產品？

在這裡，王超分享了他的方法論：如果選擇產品的主要標準是利潤，那就把影響利潤的產品付費率、ARPU值做反向拆分，找到玩家的需求是什麼。

比如，如果想獲取到玩家注意，首先要看產品美術風格是否符合當季流行趨勢、遊戲題材、玩法是否有代入感。

“包括二次元類遊戲的美術風格也會有所細分，是否採用了當季盛行的元素。”王超談到，“有時候玩家玩了兩年的3D遊戲，看到一款特別出眾的2D遊戲，就會去玩。”

而到了玩法層面，王超認為發行選擇產品更要考慮產品玩法的可塑性，這是一個“養羊”問題

作為娛樂文化產業裡的一份子，遊戲與影視、文學、動漫相同，擁有娛樂性，因此玩遊戲也應該是令人快樂的事情，雖然大家說這是做遊戲的初衷，但條件複雜，很少有人能真真正正站在玩家角度思考問題。

王超認為其中邏輯這相當於選擇“直接殺羊”還是“養羊再殺”，看遊戲是否有可靠性，就是看“養羊”的空間性。

“只有玩家快樂了，才會願意玩、心甘情願付費，支援產品長線發展。”王超說，“如果你是‘愛馬仕’，你可以說愛買不買，但在遊戲行業目前還不能說哪家企業就是愛馬仕。因此做遊戲也不能有‘愛玩不玩’的心態。”

因此，在選擇玩法是否有可塑性上，王超更會看產品玩法的相容和平衡性，即便是一款硬核遊戲，也要顧及現實生活情況，針對不同性別、不同消費型別、不同素質玩家的部分需求，做出平均化。

王超認為，既然窮人與富人的矛盾短時間內解決不了，只能儘可能去平衡兩個階層之間的關係，其中比較好用秤砣之一就是時間。王超覺得《魔獸世界》裡有句話說得特別好：

“時間就是金錢。”

“我們可以利用金錢與時間化成幅度，幅度可能不需要特別大，但多少需要根據產品數值、玩家成長空間等等方面見仁見智、特別把控。”

“不是月LTV1塊錢的產品，就一定做不了”

雖然有了獨立拉起團隊、跑通出海專案的經歷，但王超還在試著“折騰”自己。

在智明星通參與了《天天飛車》歐美地區的海外發行後，“根”在京城的王超接過了騰訊互娛伸來的“橄欖枝”，南下深圳加入騰訊，參與騰訊首款自主海外發行產品《Monster Castle》的運營工作、離開前還協助《王者榮耀》制定全球發行的計劃。


雖然職位上單純負責運營工作，市場與運營部門的會議王超都有參加。回顧在騰訊互娛工作的那段日子，王超感嘆道，騰訊做遊戲真的是“下血本”。雖然剛剛組建海外發行團隊，但延續下來的細分與流程化水準很高，甚至做社群都有獨立團隊負責，每個出海的地區都有本土人員對接本地化。同時，騰訊還是在提出方案中，增強全盤邏輯性、嚴謹性、提高解決問題能力的沃土。

此外，王超在騰訊互娛就職時，他也曾分享過一套完整的根據LTV等資料看產品的流程心得。

比如拿到產品後，王超首先會對產品的單使用者成本進行預估，之後可能會找廣告代理商，詢問同類風格的圖片，市場成本、點選率、轉化率情況，如果誤差在30%以內，可以考慮接受。

具體來說，考慮到Apple或Google30%的渠道分成，粗略地計算，發行商獲得的收益約50%，因此問題就成了發行商選擇怎樣分成較好一些。

“我看LTV的方法可能跟別人不一樣，別人可能看LTV有多少錢，但我一直有個觀點：不是說月LTV 1元錢的遊戲都做不了，如果可以0.5元買一個使用者，我一樣能掙錢。

我們可以通過預估CPA的方法和產品的分成比例來判斷兩者之間的關係。舉例按照之前所說，大部分產品發行商獲得的收益約為50%，所以我們需要做到LTV=CPA*2。在達到這一等式後發行商就可以回收全部成本，所以多少天能使得這個等式成立是王超所關注的地方。

“過程中，付費率、ARPU值、使用者留存也有各種拆解和預估的方式。這個過程中的變數值太多，所以我們列出方程式、解答後得到過程中需要的區間值帶入公式，就可以進行對成本，資料的較為有效合理的預估了。”

王超談到。

“通過上述描述我們就可以在操作產品發行的過程中監控每一種資料是否在區間值內，如果出現誤差就可以及時作出調整。一般來講通過一次7天的測試我們可以收集到有效的CPA及存留資料，後續出現誤差的概率也相對較小。”

通過發行“兩條線”，與CP溝通更順暢

談到研發與發行間可能產生的溝通困難問題，王超也有深刻的理解。

“現階段，遊戲並不單純是個藝術品。”在這裡，王超舉了一個例子。

比如在一個凶案現場，死者留下了一副畫。如果請一位畫家看，他可能會去評價這幅畫的佈局、風格，作者的水平功底。但如果請普通人看，或許一眼就能明白這是死者留下的線索。


換句話說，如果研發把自己當成藝術家，在藝術領域陷得太深就可能脫離市場，最後做的是面向少數人的產品。而現在情況並非這樣，因此站在研發的角度，王超建議團隊不要被自己的專業禁錮自己。

“做遊戲的人一定會玩遊戲。很多人會說，但有多少人會做？請一定要記得你由衷愛玩的一款遊戲，體會那個時候遊戲帶來的快樂。記住當時的內心感受，把那種快樂和感受放在你的遊戲裡。通過看玩家聊天、與玩家聊天兩種方式，我們再去判斷他們是否有自己當時快樂的感受。”


此外，王超還懇切建議，研發團隊不要完全牴觸發行方的提議。

“研發與發行溝通不暢，多是雙方的問題。而在CP這裡，最大的問題是偽裝自己。多數CP的訴求是讓產品快速上線，拿到版權金、好讓公司運轉起來。部分CP能力有限，發行提出的問題不是改不了，而是CP認為價效比不高。這種矛盾是根本問題。”

但王超認為，如果研發方迫於某種原因不想改、又覺得有些道理，可以諮詢發行方為什麼認為這一點有問題、如果這麼做可以帶來多高收益。同時，也可以放下創業身段，與兄弟團隊、朋友、同事交流。

“以往的交流往往集中於資料，但其實讓對方看一眼是最簡單的解決方式。產品好不好玩、玩著累不累、美術過不過的去，往往就是這些基礎存在問題。”

另一方面，對於發行方，如今選擇產品的許可權依舊較高，在王超看來，這更是前置的選擇題。發行選擇產品，也是一次選擇研發團隊的過程，其中最看重的要素是理念一致。

“找產品就像找女朋友，當研發和發行對產品的想法、理解力一致，才能快樂地展開工作。如果遊戲製作過程都不快樂，做出的內容一定也沒有快樂感。”

但王超也強調，發行方要保持一定的自我修養，首先是要玩遊戲。

“大家做發行都不是一、兩年了，有一些發行遊戲負責人是不玩遊戲的，或者鮮少有玩過超過7天這款遊戲的。但發行首先要深入地玩看好的遊戲，只有儘可能地比研發團隊大多數人都瞭解這款遊戲，才能去同研發聊產品、聊代理。”

也正式如此，在以往的團隊管理中，王超要求負責市場與運營的團隊成員都要玩遊戲。

“往往在遊戲企業中，運營和市場部們是分離的。運營經常會說市場投放廣告垃圾，市場常說產品不行。但只有互相真正瞭解到了對方的困難、瑕疵，才會為對方去考慮。”

其次，王超認為一些談判技巧也可以輔助發行在簽約前判斷是否與研發方理念一致。

最直接地是發行也可以把“發行提出問題研發必須修改”“研發方修改遊戲要通知發行”等條款寫到合同裡。雖然顯得有些苛刻，但簽約後真的做不到也不會過多追究。但在這裡可以看到研發方的合作態度。

而在簽約後，王超提到，通過發行的兩條日常工作線，也可以提高與研發溝通的效率。

“第1條是發行的時間線，也就是我們可以把每天的工作日程羅列出來，提前確認與研發配合的時間，在哪個點上有可能會‘鬆口’做這件事兒。”

“第2是發行的產品線。簽約產品後，我們要把產品每一步結合時間記下來，看這條線上什麼時間、幹了什麼事。再對比其他同類成功的競品，這是最初級對產品的一些理解。”

談到遊戲出海，王超說，雖然如今跑出了不少全球化的頭部產品，但全球化發行並不那麼簡單。

“這就像烹飪，中國人是擅長中餐，即便做出西餐也未必符合西方人口味。”因此，他覺得以目前國內研發環境看，短時間內對亞洲區域進行輸出機遇更多一些。同時，他也覺得做發行，不要脫離太多實際。

“現在的遊戲出海就像一朵花，做發行就像‘剝花瓣’。當你剝掉了區域、型別、玩法，你會發現花瓣越來越少，它愈發不像一朵花，這可能就離成功越來越遠了。”

從某種程度上說，王超的經歷就像是行業裡遊戲人的“勵志雞湯”，也達成了一個巧妙地平衡：一方面他熱愛遊戲、把大量時光給了遊戲，試著“折騰”自己，凝練了選擇產品的眼光；另一方面，包裝、運營、市場、渠道，多年來的門門操刀，讓他成為海外發行“老炮兒”。

在採訪的最後，王超也向我們感慨：“如今很多團隊想做流量變現，但我很想說，請先了解自己的流量型別以後再決定變現這條路是否要走，最簡單的其實可以諮詢一下來你家買量的遊戲公司是否滿意。”

而從王超分享的職業經歷與相關經驗出發，我們似乎可以得出一個道理：

不論行業如何變化，核心生存法則還是那些最基礎的，也是最容易被人忽略的。

作者：辰七  
來源：遊戲龍虎報
原地址：https://mp.weixin.qq.com/s/4zY6CvYxr_5Wn5HX5Pqktg