天美策劃總監張偉：面對崗位的高要求，策劃該如何成長？

遊戲策劃，是一個下限和上限差距極大的工種。頂尖策劃可以以一己之力改變一款產品甚至一家公司的走向，而很多策劃卻只能默默祈禱專案能夠成功。那麼，面對這樣一種崗位，身為遊戲策劃的各位該如何突破自己呢？本期《論道》欄目便邀請到了騰訊互娛天美工作室群策劃總監張偉先生答疑解惑，希望能幫助到大家。

以下為本次分享實錄


Q：之前你的職業經歷是怎麼樣的？什麼時候來的騰訊？

張偉：之前我在育碧、維塔士做單機，做過LD（Level Designer，關卡設計師）和主策。後來加入了騰訊，參與了《逆戰》和《槍神紀》，先後做了主策劃和製作人。

Q：現在你的主要工作內容是什麼？

張偉：除了自己負責的專案，我還會幫其他策劃同事梳理、解決工作中的問題，做做晉級輔導，幫他們釐清職業發展的方向。

Q：像你是做LD出身，但後來你也做了主策劃和製作人。你覺得策劃應該一直深耕一個崗位嗎？還是應該學更多東西？

張偉：這是個很矛盾的問題。我不會要求策劃必須會畫畫，能寫程式碼，但這些我不要求你的，恰恰都是你成長過程中最大的坎兒。你要有審美，你要懂程式碼……它們決定了你能不能成為最頂尖的人。

悖論在於，策劃必須先深耕一個領域，否則你什麼都學，成長太慢，專案根本用不到你。所以很多策劃一旦邁過了這個檻都會迷茫：如果下一個專案不是現在的品類，我會不會失業？


Q：你的建議是什麼？

張偉：在崗位能力達標的基礎上，時刻提醒自己，這不是你的全部工作。你要隨時觀察還有什麼東西要學，保證和各個崗位之間的交流，開拓眼界，收集資訊。

當然，你也不能指望整個團隊都是這樣的人。大家還是要先有一個十足的長板，然後在日後慢慢補齊其他短板。

Q：你覺得優秀的策劃在工作中應該是什麼樣子？

張偉：把自己的工作做到極致，而且充分理解自己的目的。比如做創新，你要告訴我為什麼老的設計不夠好，新的設計又憑什麼能替代它，而不是為了創新而創新——那是自嗨。

另外策劃必須懂得怎麼梳理資訊，把自己的想法告訴別人，並且讓別人聽得進去。作為資訊集散的樞紐，你必須擁有這些能力。

Q：怎麼才能真正說服別人？

張偉：策劃和其他崗位溝通的底氣在哪裡？在於資料和證據。

資料很好理解，那證據是什麼？如果你直接告訴程式、美術自己要這麼設計，他們可能會覺得憑什麼？但你可以挑幾款成功遊戲，拆解分析它們的相關係統，然後把結果分享給其他同事。

比如你負責商業化，可以告訴程式和美術，其他遊戲Battle Pass的節奏、內容發放、定價設計是怎麼樣的？他們怎麼平衡花錢和花時間的價效比？我們的遊戲和他們有什麼區別？為什麼要這麼設計？這樣別人會明白你真的理解這件事，而且還在試圖幫助他們理解。

另外策劃要不斷學習，提升知識儲備，你在不同專業領域的底氣會提升別人對你的信任。當你跟一個音訊策劃聊天，你沒有隻說”這個東西不好聽“，而是說“我之前聽過哪些作品，它們是怎麼樣”的時候，對方就會覺得你的意見可能也有道理。

Q：大家總覺得策劃崗位的風險很大，如果選錯了幾個專案，那職業生涯就岌岌可危了。

張偉：有可能。但為什麼你要選擇策劃這個職業？你是想學習先進的設計方法，還是隻想賭專案能成為爆款，獲得巨大的收益？如果是後者，那你很有可能賭輸。

如果你入行的理由是你喜歡遊戲，希望瞭解遊戲行業的運作機制，希望學到更多的東西，但當你入行3年後，下一次的決策還是錯的，那多半就是你自己的問題了——憑什麼經過3年的努力，你還是看好這個型別，這家公司，這個專案？

Q：你會怎麼建議所在專案組不夠好的年輕人？

張偉：職場最有危機的不是年輕人，而是年紀大、不是領導、頻繁跳槽、一直沒做成專案的人。很多人做出第二次錯誤的選擇不是因為眼光不行，而是因為前三年的積累不夠，進不去更好的專案。

即使你的專案組不夠好，你也可以在做好手頭工作的前提下，試著瞭解專案的一切，告訴領導和同事你有強烈的求知慾，多觀察，多提建議。這樣你依舊可以成長得很快，不斷拉近與其他人的距離。

Q：你會覺得策劃是一個下限和上限都特別高的職業嗎？

張偉：策劃就是遊戲設計師，設計這個行業就是這樣，因為每個人都懂一點兒設計，人人都是產品經理嘛，人人也都是遊戲策劃。

但策劃的好處在於，雖然和你競爭的人多，但基數大，相應上升到金字塔上層的人也很多。當然，金字塔最上層拼的往往是天賦，你只要努力達到自己天賦的上限就夠了。


Q：很多人覺得遊戲做敗了，主要就應該怪策劃，你覺得是這樣麼？

張偉：不對。成就一款爆款遊戲，除了本身的題材和質量也要依賴天時地利人和，做敗了卻有一萬種原因。如果上線版本就不穩定，各種卡死，這也是策劃的鍋嗎？只有畫面精美，程式穩定，除了不好玩，什麼都行的遊戲，才應該考慮策劃是不是沒想清楚。

Q：但現在已經過了那個產品井噴，遊戲品質良莠不齊的時代了，很多遊戲的程式都算穩定，美術品質也還可以。

張偉：它的同類產品多不多？有沒有獨到的亮點？負責立項的製作人或者老闆當時的決策是否正確？

普通策劃只是執行人員，他們只能在製作人和主策劃的界定範圍內把產品做到最好。如果製作人要的所有東西，他們都完美地設計了出來，但專案還是失敗了，那他們仍舊是合格的策劃，真的不應該背鍋。


Q：聊聊現在的工作流程吧，比如一個產品是如何立項的？策劃會先負責什麼？

張偉：我們會先根據調研結果，判斷這個方向是紅海還是藍海，是穿透品類還是未穿透品類，有沒有寡頭……各種要素會分得非常細，然後把產品放進象限圖裡。外面的公司不要學騰訊，因為你沒有大資料，沒有調研機構，肯定做不到這個樣子。

比如2008年我們開始做《逆戰》的預研，2009年正式立項，是因為當時FPS市場已經有了成功的產品，公司判斷這個市場不止如此，需要擴大市場規模，吃透這個盤子，所以成立了大量的FPS專案。

當年公司剛開始做自研，所以先是找到了我，讓我來做第一個策劃，搭建關卡設計流程。如果放在現在，立項之前我們會優先從老專案抽人。


Q：挑選標準是怎麼樣的？

張偉：第一要能擔責任，第二自己要有意願，這兩件事情缺一不可。有意願甚至比能力更重要。如果不喜歡，肯定做不好。

Q：之後開始做預研？

張偉：對，一般會由老專案的製作人，或者老闆指定概念，搭建一個10個人以內的小團隊，每個崗位至少有一個人，可以兼職，也可以全職，試驗這個東西是否可行。因為團隊很小，所以這個階段還不會有製作人。

Q：怎麼樣算是預研成功？

張偉：預研沒有成不成功，只有有沒有信心。

如果一個專案從上到下都覺得好玩，覺得上線就能爆，那就是有真信心。但有的時候為了戰略佈局，也需要有一點兒假信心，比如告訴大家這個方向非常有機會，必須啃下來，不然就會被競爭對手做掉。

如果大家有信心，那就會再多做一些小的嘗試，比如做一些垂直切片或者Demo，給老闆信心，獲得資源投入；之後再找一些核心使用者測試，看看他們能不能給你信心；再之後就要進行更大規模的測試，看資料了。

Q：你們會怎麼組建一個策劃團隊？

張偉：像《天天愛消除》和《逆戰》的架構肯定不一樣，要看專案的本質需求。在專案確定調性之後，我們就會開始細分具體的策劃崗位。

有些崗位大家都差不多，比如數值、系統、互動、音訊……像互動和音訊可能會以中臺的方式存在。一些品類還會有獨特的分工，他們和核心體驗有關，比如FPS遊戲會有專門負責槍械手感的策劃；MOBA的話，會有專門負責英雄設計的策劃。

Q：每個方向都會有一個leader麼？比如主數值，主系統。

張偉：也要視情況而定。比如MOBA是一個單局遊戲，那我們可能會設立局內和局外兩個主要leader。局內成長、英雄設計都會由局內的leader負責；而商業化等設計會由局外的leader負責。

至於要不要挑選更細的領導，那要看團隊的規模。騰訊是一般每5個人就會有1個組長。

Q：怎麼理解制作人、主策和其他策劃在專案中擔任的角色？

張偉：製作人是第一拍板人，主策是第二拍板人，下面的人不能拍板，但他們能直接接觸使用者，大家可以提建議，和製作人和主策一起討論。

Q：你怎麼看製作人和主策的職能差別？

張偉：主策要負責提供創意，為策劃團隊拆解工作內容；製作人除了要做成本核算、流程管理，還要決定產品最終的方向。

打個比方，比如《逆戰》的製作人會說我想做一款PvE的FPS，要求主策想幾套方案。主策可能會提供3套方向不一樣的策劃案，讓製作人選擇。最後製作人選了機甲的那套，再讓主策去和團隊拆解具體的工作計劃。

不過也有一些國外的製作人，比如小島秀夫，他們是專案的靈魂核心，既是製作人又是主策劃。他們會把控產品的每個細節。讓產品有濃重的個人烙印。



Q：你覺得一個合格主策的標準是什麼？

張偉：理論上Ta應該是團隊最沒有短板的人，而且Ta的專業能力、管理情商都要能讓人信服，既能向上管理，又能替團隊頂住壓力，而不是甩鍋。

Q：你會怎麼做招聘？

張偉：社招還是很看重經驗，比如跳槽很頻繁，一直沒做出東西的人肯定不要。具體聊的時候也可以請對方做一些筆試的題目，判斷對方是不是真的懂遊戲設計。

我們也有自己的圈子，請大家介紹信任的人。有些朋友的簡歷看上去不太亮眼，但在業界還是有口碑的。他們可能是因為心太野了，去嘗試了一些東西，或者創業沒有成功，但還是很厲害。

這個行業有一個怪象：勝者為王。成功的人說什麼都對，失敗的人好像就一無是處。我覺得失敗沒關係，如果能覆盤也很好。但如果對方把所有東西都歸結於外力，說不出具體的原因，那我們不需要這樣的人。

Q：那校招呢？

張偉：這個比較困難，因為我們不太考慮硬指標，但會非常在意軟指標。有個詞特別難理解，叫做聰明：我們只招聰明人。

聰明是一個主觀概念，它體現在方方面面，你可以通過簡單的聊天，以及Ta在群面中的抗壓能力、溝通能力、時間觀念來感受。如果一個人能給自己的每個觀點提供很好的佐證，那這個非常加分。

另外還有一個硬指標：你到底是不是一個遊戲愛好者？一個人愛不愛遊戲，你和Ta見一面就知道了；一個人是不是真的想做遊戲，你跟Ta接觸一段時間後也會知道。

如果一個人看遊戲很膚淺，要麼是神作，要麼是垃圾，那這個人我們絕對不要；同樣，如果Ta想做策劃，但都不知道策劃的分工是什麼，不知道自己能為專案提供什麼，那我們也不會要——現在資訊這麼透明，都開卷考試了還不查答案，這個人絕對可以涼涼了。

現在遊戲行業對人的要求越來越高。前兩年我們在國內甚至沒招夠人，要去海外再招。很多人都說，現在招聘不會招當年的自己，因為10多年過去了，我們不希望再搭那種草臺班子。



Q：天美一直強調蘑菇理論，要求策劃用玩家的視角看問題。但也有人認為策劃應該堅持自己的設計意圖，不能總是向玩家的需求妥協。你對這個問題怎麼看？

張偉：玩家需求重不重要？當然最重要。但一定要加上3個字：“真實的”玩家需求。

偽需求來自哪裡？比如小眾人群：有10萬個人玩你的遊戲，其中100個人說這個東西一定要改，正好這100個人最愛發帖，剩下的99900個人都不愛說話，這就是一種偽需求；再比如KOL，KOL說話往往一呼百應，但他們說得就一定對嗎？也很難說。

Q：怎麼識別真需求和偽需求？

張偉：這就是資料分析的重要性了。真實的資料和反饋是不會害人的，但分析資料和反饋的方式會害人。那個例子很經典，消費者到底想要一匹跑得更快的馬，還是想要一輛汽車？

玩家都在說這個英雄太強了，那你把Ta改弱了試試？玩家還是會繼續罵你。你要理解玩家們怎麼使用這個英雄；新手和老手分別會怎麼使用這個英雄；他們又是在什麼情況下；覺得這個英雄太強了。如果真的要改，那你也可以不去削弱Ta，而只是修改一下地圖，做一些限制。

Q：怎麼培養這種分析資料和反饋的能力？

張偉：每個策劃都會犯錯，都會錯誤地理解資料和玩家的反饋。只要犯過一次錯之後，下次分析得更仔細一點就可以了。

講一個很搞笑的事情。有一天《逆戰》的資料突然竄得很高，整個專案組從上到下都在問，我們上什麼新內容了？有什麼新的活動嗎？之前沒有預熱嗎？我怎麼不知道？

大家一起查，發現都沒有，就百思不得其解，開始向今天是什麼節日嗎？學生放假了嗎？但發現還是不對，日子也沒有任何特殊。直到有人突然看到了一條訊息：我們最主要的競品停服了。

當資料異常的時候，你要有條理地，逐一排查各個因素的影響，然後告訴團隊這件事情的真正原因，這就是一種聰明的做法。而且你還能從剛剛這個事件總結一個結論：你和競品的使用者重合率有多高。

很多大公司的資料許可權不對所有人開放，不只是因為商業機密，還因為怕有些不具備足夠心智的小朋友讀不懂資料，胡亂傳播和解讀，製造恐慌，這可能比洩露商業機密更可怕。

Q：你覺得現在在騰訊，或者國內遊戲行業中，和策劃有關的工作流程還有什麼應該完善的地方？

張偉：我們一直在做一件事情：讓策劃和其他崗位有更多配合。

之前大家老覺得策劃光說不幹，或者是在專案初期幹，之後就把鍋扔給其他人。所以我們希望從團隊成立開始，任何分解出來的特性、模組，都應該讓策劃、美術和程式一起參與，讓資訊開放起來，人人都是主導者。

這樣策劃可以第一時間告訴大家自己的想法，其他崗位有什麼問題也可以立刻提問，大家還可以一起估量工期，而不是策劃突然說這個功能我3天就要，其他崗位說絕對不可能，你之前怎麼不說清楚？當然，修改策劃案的情況很難避免，但至少大家可以第一時間知道你改方案的原因，這對溝通有很大的幫助。

另外就是複合工種的問題。海外廠商的複合工種往往比我們多。

Q：複合工種是越多越好嗎？

張偉：有好有壞。最強的複合工種其實是獨立製作人，他們什麼都能幹，而且必須什麼都幹，因為他們沒有團隊。大公司顯然不需要獨立製作人，在大公司做產品，複合工種主要的任務是提升溝通效率。

複合型人才當然很好，所謂技多不壓身。但是每個人在單位之間內的精力都是有限的。在大公司裡，科學的流程和效率才是最重要的。比如兩個策劃水平5分，程式水平5分的人，最終完成的東西也就是10分，但是一個策劃水平8分但不會程式，和一個程式水平8分的專職程式設計師一起完成的東西，是可以達到16分。

Q：一些海外廠商還會有創意總監，為不同專案組的策劃工作提供幫助。你覺得國內有設立這個崗位的必要麼？

張偉：這個工種很有價值，創意總監一定要在創意方面別具一格，腦洞大開，參與到各個專案當中，在你陷入死局的時候讓你茅塞頓開。所以它更像是一個因人而設的崗位，可遇不可求。

騰訊的每個專案都比較獨立，有的做MMORPG，有的做MOBA，有的做FPS，創意總監很難兼顧這麼多品類，只能提供一些很難衡量效果的方法論。海外的創意總監一般也會聚焦於一個系列或者一個品類。就像我平時也會幫助其他專案，但我幫助的專案也大多數是射擊品類。



Q：你覺得策劃很難保持專業水平和審美嗎？比如自己擅長的題材、品類可能跟不上時代的變化。

張偉：這要看你花多少時間來接受這個時代。花的時間越長，你被淘汰的可能性越低。

Q：你覺得難嗎？

張偉：難。剛入行的時候你是個單身狗，一般做著做著你就有了家庭，有了孩子，腦力、精力都比不上年輕人了。你的角色在變化，時代在變化，完全跟得上就是很難。

但好處在於你會有越來越多的經驗，你可以幫助那些沒有經驗的人，同時強迫自己從他們身上學到很多東西。如果年輕人都在玩短視訊，你卻不知道短視訊是什麼，那你被淘汰太正常了，因為你拒絕和年輕人處在同一個網際網路時代。

Q：所以聊到現在，你會覺得做策劃比做別的崗位更難嗎？

張偉：會，策劃是一個沒有產品和專案就不會存在的工種——美術沒有專案也能畫畫，程式沒有專案也能程式設計，但策劃沒有專案，那還叫策劃嗎？所以大家的生存肯定要更難一點兒。

另外策劃的成績考量也是一個問題：大家不會看你程式碼、作品的質量和數量，只會看你專案的成敗。外界給你開出的價碼取決於你過往的專案經驗，而不是你這個人。

如果想入這個行，你要有非常大的決心，要清楚這個行業的上限和下限的差距有多大，清楚自己要和多少人競爭，清楚怎麼利用入行的前3年，學到更多東西，讓自己變得更聰明，做好下一次決策。

Q：之前在演講的時候，Colin（天美工作室群總裁姚曉光）說要讓興趣成為使命。你對遊戲的興趣還在嗎？

張偉：我保持得很好啊。

Q：玩遊戲的頻率怎麼樣？最近在玩什麼？

張偉：具體說不上來，但一個人有時間的時候可以玩很久。我玩的非常雜，像最近自走棋、《弓箭傳說》都在玩，還在玩《巫師》、《血緣詛咒》、各種FPS等很多老遊戲，常常是5-6種一起在玩。

Q：每天都會玩？

張偉：每天時間不一定很長，不用把時間安排得特別滿，但一定會看看不一樣的東西。除了玩遊戲，我也會聽音樂，看電影，刷短視訊，甚至看網上一些沒什麼營養的東西，因為這些輸入的內容遲早會用到工作裡。

Q：做了15年遊戲，你從來不會疲憊嗎？

張偉：我完全不覺得不疲憊，而且覺得自己一輩子都不會疲憊，因為我喜歡這個東西。

Q：之前有人開玩笑，說垃圾遊戲策劃進了地獄後，懲罰就是隻能玩自己做的遊戲。

張偉：除非你做了一個連自己都不喜歡的遊戲。就像每天讓你吃你最不喜歡吃的菜，完全不能換菜，而且菜還是你自己做的。


來源：騰訊遊戲學院
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