專案實施中如何正確理解“ERP”(轉)

專案實施中如何正確理解“ERP”

http://www.226e.net/article/13/Article7142_1.htm

ERP(Enterprise Resources Planning )系統是企業管理資訊系統—MIS(Management Information System)發展過程中的一個新的、頂峰和成熟階段，與傳統資訊系統本質的區別就在於其側重點已遠遠超出計算機技術本身，更多的是對企業各個業務環節運作中方式、方法的高度優化和濃縮，即更側重於為解決企業經營過程中面臨的管理問題，通過確定適合企業個性化特點的合理、有效、科學的管理方法、思路來整體優化、組織、控制、調整企業的人、財、物、技術、裝置、資訊、時間等各項資源，從而達到企業內、外部物流、資訊流和資金流的有機整合。其基本哲理是將企業的業務流程看作是一個密切相關的“供應鏈”，從供應商、製造工廠、分銷網路到客戶，用先進的管理模式對企業業務流程進行優化；其基本目標就是通過運用合理的數學模型進行科學管理，儘量將“供應鏈”縮短，提高其運轉效率，為企業產品質量、制定需求和客戶滿意提供保障，為企業創造價值，最終提高企業的生產市場競爭能力，提升企業的核心競爭力。
　　
　　任何企業在總體戰略確定之後，只有在其經營管理涉及到的購、產、銷、運、存等業務環節從計劃、組織、人員配備、領導到控制諸方面達到協調有序，良性互動，企業目標才能最終得以實現。目前，企業經營管理中普遍存在的一些問題，困擾著其管理決策者，嚴重影響著其管理效率和經營效益，亟待解決。如傳統採購手工管理，採購部門與生產、庫存部門業務脫節，造成或庫存積壓佔用資金或停工待料生產間斷，且缺乏對供應商供貨質量和供貨時間的監控，採購成本居高不下；生產管理方面，存在著物料分配與使用的不合理流失與損耗；對運輸管理缺乏實時監控，出現從銷售出庫到貨物驗收到貨之間的管理盲區，不能保證貨物的安全性與到貨的及時性，導致客戶不滿；財務管理中，經常出現由於手工操作造成財務資料滯後和庫實不符的情況，企業決策者不能及時準確瞭解經營狀況；人事、檔案和工資管理中，重複勞動多，管理煩瑣複雜等。隨著企業業務的增長和規模的擴大，特別是那些存在多工廠、多地點、多業務的企業和那些進行了購併整合的企業，原來在不同背景下成長起來的各部分之間互不相容，上述問題會更加突出。加之企業外部環境的變化使企業無時無刻不在承受來自各方面的壓力，上述問題的解決就顯得更加必要和迫切。
　　
　　可以說沒有任何一個企業在經營運作中不存在可以繼續提高效率的死角，沒有任何一個企業在整個管理中不存在通過人的簡單判斷或是固化不前的管理思維無法解決的企業實際問題，沒有企業不願意提高自己的經營效益，著重長遠發展的企業都在不斷地提升自己企業的和人的價值，提升企業的核心競爭力。這些都需要企業決策者變革其管理理念，調整其戰略決策。而現代企業先進的管理思想幾乎都需要依託先進的科學技術，需要以ERP這個資訊管理的時代產物作為支撐，固化、強化和有力推動一定的管理模式，只有ERP才能按照現代企業管理的方式、方法具體提供統計、分析和預測手段，拋棄這種科學技術手段，落實和實行現代企業管理無異於一句空話。
　　
　　ERP是有思想、有靈魂的，是飽含情感的，有生命的事物，這一點正是它凝結了企業、管理者、員工、技術人員、管理專家以及所有圍繞它孜孜不倦、為之付出，用心雕琢它的人們的情感和智慧，是一種精髓的展現，而這一切圍繞的根本中心只有一個：企業的最終受益人，即企業的出資人（或是代言人、董事長、總經理階層）。這個角色必須是自始至終為之奉獻最多的人，最權威的人、真正專案掌舵的人。因為很多流程重大決策及企業運作程式的調整需要一把手參與協調和決斷；企業實際業務流程與ERP業務流程之間的矛盾需要創造性的解決；實施ERP業務流程重組（BPR）可能牽涉到人事的變動、崗位的增減、職能的調整，需要領導班子深入討論，最後在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業內稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場炒作不談，國內實施ERP專案的成功率很低，主要原因就在於相關的各方沒有對ERP本身有一個統一、清晰的認同感，各方往往各自孤立追求單純的經濟利益，雖然他們口頭上不這麼說。
　　
　　ERP作為一種管理思想，它是一種新型的管理模式；而作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統。但是並不是任何企業都適合上ERP專案。只有那些高層管理者目標明確、管理思路超前，企業政策落實得力，市場穩定，急需提高企業經營效益，但又無法通過加大資源投入和調配達到提高目的的企業才更適合上ERP專案，才值得花大力氣為之投入。這些企業往往困惑於一些通過目前資源和管理方法、手段無法達到企業本身和客戶滿意度的要求，比如為客戶供貨的及時性、合理性，大了講就是整個客戶服務體系的問題；對內表現為供貨服務體系及其它各個業務環節服務體系的問題，等等。而那些還停留在為企業的生計奮鬥階段的中、小企業，高層管理者管理思路不明確，管理混亂甚至沒有管理思路的企業，中、高階管理者不能團結一心，整個員工隊伍素質較差的企業，不適合上ERP專案，即使硬著頭皮上，結果只能有一個—最終宣佈失敗。
　　
　　目前國內ERP專案的實施路線有兩類，一是產品路線，一是專案路線，多數ERP提供商走的是第一種路線，因為這更符合提供商的經濟利益，成果重用性高，實施週期短，二次軟體開發量小，多數甚至不為使用者進行二次開發，但必須基於相當完善的產品體系，也就是說必須依據大量的業務深度和廣度的積累，並融於產品中，而這一點也正是國內軟體產品的最大弱點，當然，企業個性化的需求很難在這種模式中得到實現。而後者的實施週期長，人力、物力的投入較大，對管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大，所以勢必帶來軟體供應商為控制自身成本導致實施ERP不徹底或偷工減料的現象。選擇軟體提供商最主要要看它的服務體系，看它在服務中如何擺正自身利益、專案利益和客戶利益三者之間的關係，需要選擇一支在這三者利益之間能夠理性分析問題的實施團隊，可以說，這樣的結果，專案的實施至少會是理性的朝著成功的方向在邁進。
　　
　　總之，在這個競爭日益激烈、變革速度驟然加快、變革的深度和廣度前所未有的時代，ERP的成功實施是關係到企業生死存亡，關係到企業能否搶佔戰略制高點的關鍵一步。　　

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