ERP專案實施方 可曾有話要說(1)(轉)

ERP專案實施方 可曾有話要說(1)
締造一個成功ERP專案的要素有很多，實施，則無疑是這些要素的重中之重。常見的報導中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，使用者現身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕後英雄。難道他們，就不曾有話要說？

　　就在埃森哲與中國海洋石油總公司（簡稱中海油或CNOOC）簽約負責實施SAP R/3 ERP系統後，筆者有幸採訪了參與這一專案的埃森哲（中國）資源行業總監李忠寶先生。

　　揆情度理搞實施 堅持“統一平臺”原則

　　在採訪前的準備工作中，筆者瞭解到早在2001年，埃森哲就做過中海油的資訊化諮詢方案。但在當時，中海油選擇了先上MRO的EAM(企業資產管理)而不是ERP。此後，中海油又陸續引入了用友的集團財務軟體等管理資訊系統。

　　埃森哲如何看待中海油的資訊化程式？又打算怎樣讓ERP系統整合已有的異構平臺呢？

　　這是筆者丟擲的第一個“燙手山芋”。

　　“將來怎麼對待中海油現存的系統，在給中海油提專案建議書的時候，我們已經提到具體的方法。其中，很簡單也很明確的一個基本原則——這個功能在ERP系統裡面有的，那麼對不起，即使原有系統裡也有也得儘量用新上的ERP系統去取代；如果這個功能在ERP系統裡沒有，而且是業務必需的，那麼我們就努力保留原有系統的這一部分功能，並且實現和ERP系統的整合。這不僅是埃森哲的原則，也是中海油‘統一平臺’思想的體現。”

　　中海油在整個石化產業鏈中屬於上游，業務主體是勘探生產；包括海上鑽井平臺在內的龐雜大型裝置是公司最重要的“家當”，公司的主要運營成本也是用於對這些裝置進行維護、管理。反覆斟酌後，中海油在2002年1月與MRO公司簽署了EAM合同，並與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產財務管理改進專案（PFMI）——該專案覆蓋中海油在天津、秦皇島、湛江和文昌的4個產油基地，涉及海上鑽井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等多個部門，並與公司的財務系統實現了無縫連線。中海油的EAM系統採取以分公司為資料管理中心的模式，總部只儲存統計彙總和決策資訊，生產現場和海上平臺則通過遠端訪問分公司資料庫來完成資料錄入、修改和查詢工作。通過建立裝置的故障程式碼體系，根據裝置執行的狀態實現預測性維修並實現裝置生命週期的成本統計，中海油實現了庫房、採購、維修計劃、承包商管理和費用管理的有機結合，同時實現生產操作的實時記錄、統計和分析。此外，EAM系統還可根據供貨價格和交易時間對裝置備件的供應商進行評價。

　　對於此前中海油的選擇，李忠寶予以了充分肯定，他說“像中海油這樣的大型企業實施資訊化並沒有絕對的步驟次序，考慮先上什麼由業務的緊迫性、重要性來決定，而上ERP系統是必然的。”

　　企業資訊部門獨立風潮值得讚賞

　　一些大型集團在實施資訊化建設的過程中，作為直屬機構的資訊中心往往會隨著專案的進展逐步從企業獨立出來，引入資金和技術，成為一個專業化的軟體子公司。已躋身軟體企業百強之列的一汽啟明就是個典範，中石化在上線ERP後也與電訊盈科合資成立了石化盈科資訊科技有限責任公司。筆者提出的第二個問題就是埃森哲如何看待這類IT部門獨立成專業公司的現象，中海油的專案開始實施後，會否也有IT部門獨立的趨勢？

　李忠寶先是委婉地表示中海油未來會有什麼舉措目前尚未可知，接著就高調錶明瞭對IT部門獨立做法的讚賞。

　　“我覺得首先第一個這是一個進步，和以前不一樣，是一個進步，原來的IT部門獨立成公司以後，企業資訊科技人員與企業資訊系統使用者原先服務提供方和服務接受方的這種關係就形成一種市場的買賣關係。這樣做了之後，原來在企業內部門之間的IT服務就有了可以計量、約束的價格和服務質量。”

　　推廣最佳業務實踐 幫助中國企業“走出去”

　　雖然時間已過去好幾個月，但競購尤尼科的事件依然為人們所津津樂道。現在中海油要開始實施ERP了，於是ERP怎樣幫助中國企業“走出去”，能否有助於能源巨頭未來的海外併購？也自然而然成了此次專訪的焦點。

　　李忠寶先生告訴筆者，埃森哲與ERP軟體供應商一起將具體的行業經驗、企業運營和管理進行提煉和總結，形成“最佳業務實踐”。全球領先的能源企業已陸續實施ERP，其中如Shell、ExxonMobil、中石化等都是埃森哲的客戶，現在中海油等國有能源企業開始部署ERP系統，也就意味著他們直接接觸的是國際化的“最佳業務實踐”。李忠寶說，“瞭解國際化的最佳業務實踐，看別人是怎麼做的，這是第一步，起碼將來跟人家談的時候，能講同一種‘語言”。”

　　接下來他又說，“如果已經建立了一套ERP系統，對將來的併購也是大有好處的。比如你到到印尼，到澳大利亞去併購一個企業進來，就可以很快把ERP系統在那裡推行——對不起,請全按照我的這套管理方法。我這一套管理方法不僅包涵了國際化的最佳實踐，同時也有我自己公司的文化和管理政策。ERP系統能夠有力地支援對收購進來的企業進行管理整合。”

　　那麼，埃森哲引以為榮的“最佳業務實踐”又是如何產生的呢？

　　談興正濃的李忠寶不無得意地亮出了底牌，“我們和全球主流的ERP軟體商都有戰略合作伙伴關係，我們有專門的隊伍長期派駐在合作伙伴為相應的行業客戶提供服務。比如在SAP的總部，就有埃森哲的技術人員參與研發行業解決方案。”

　　“以石油行業為例，上游始終面對著產品分成的協議問題，因為很多資源都是國家的，企業要和政府進行分成。中海油的許多業務都在海外，打交道不僅有當地政府的諸多部門，還有各方面的‘作業者’。除了利潤分成之外，石油勘探生產還要遵守當地的環保等方面的政策。為了把上游的政府、服務商和勘探、採煉商用一個平臺結合起來，我們和SAP合作開發了xIEP——這就是‘最佳業務實踐’的一個很好例子。”

　　隨著中國經濟的高速發展，許多國有大型企業都在積極地參與海外併購，以期掌控更多的資源，獲得更大的市場空間。有人說：併購之前，是一個資本層決策的過程；而一旦付諸實現，成功與否的關鍵就是隨之而來的業務整合。“治大國如烹小鮮”，講究規範化的ERP對整合業務顯然大有裨益。

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