如何提高ERP專案實施的執行力(轉)

如何提高ERP專案實施的執行力
據不完全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP－II/ERP軟體，其中大部分是選用國外穩定成熟產品，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業的驗證，從這個角度講產品不應該有什麼問題，然而事實是按期按預算成功實施實現系統整合的只佔10%-20%；沒有實現系統整合或實現部分整合的只有30%-40%；而失敗的卻佔50%，並且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。可見，國內ERP實施的成功率非常低。
　　
　　那麼，問題何在？問題主要出在實施，其中實施過程中執行力不足又是重中之重。
　　
　　執行不力的原因
　　
　　缺乏企業高層管理的強力支援
　　
　　實施ERP專案必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源（尤其是業務部門的骨幹）參與到專案中，沒有在企業中為ERP專案營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與專案的各種重大決策及專案的支援，協調中，ERP實施必然會碰到很大的阻力。企業的CIO沒有足夠的權力，專案將很難推進。企業高層把ERP專案視為單純的資訊系統建設專案通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。
　　
　　計劃缺乏可行性
　　
　　制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業自身的內、外部環境認識不夠，沒有和執行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經濟上的可行性、技術上的可行性,企業管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的週期長，不能反應實際實施情況的變化，反饋慢，導致計劃留於形式，無法按時，按質，在預定的預算上完成。
　　
　　缺乏有效的執行組織
　　
　　專案小組是ERP的動力引擎，然而大多數企業由於開始沒有充分認識到ERP專案的意義和艱鉅性，只是投入少數人員（大部分是IT人員）組成專案小組。專案小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務骨幹；實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性；導致的專案小組的工作結果往往不被業務部門接受，或者即使是呼叫業務骨幹，但時間分配上是重原來業務而輕ERP實施專案，無法真正對專案做真正有意義的建設，後果是專案週期的拖長和總體資源的浪費，而且造成ERP專案不正確的形象。
　
　　企業的基礎管理弱
　　
　　大多數企業長期存在管理粗放、分工不清、職權不清,無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶資料在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；沒有準確的資料，就得不到有價值的資訊。由於管理基礎薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。
　　
　　缺乏配套的制度
　　
　　沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業各級人員的行為模式，導致實施過程中出現許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長期、穩定地運作。
　　
　　溝通不良
　　
　　完善的ERP系統涉及到複雜的業務流程的重建、盤根錯節的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程複雜。面對這樣的系統，諮詢公司一開始不可能對企業有透徹的瞭解，其設想很難反映真實企業的實際情形；另一方面，企業對ERP系統可提供的功能瞭解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠，不去進行及時的,有效的、事先的、事中的、事後的溝通，必導致相互間誤會加深，責任不清，專案拖延，決策失誤，實施難於和諧、同步地進行。
　　
　　生硬的變革管理
　　
　　ERP是企業管理模式的全面創新，變革，而變革是一個複雜、充滿矛盾鬥爭的痛苦過程，不可能自發地完成，需要周密的策劃和細緻的管理。為了片面地加快實施，在沒有消除因對無紙辦公環境不適應所產生的消極後果，及對可能產生的工作關係變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前，而強行推行ERP，必將在實施過程中引起企業員工對工作關係變化的抵抗。
　　
　　風險意識薄弱
　　
　　ERP系統的實施對於企業來講是一次管理上的改革、是一個系統工程，涉及到企業的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如實施週期長、投資大、系統複雜性和不確定性等風險因素，使企業決策層必須對實施ERP系統的風險有足夠的認識，預先做出風險避免，緩解，轉移計劃，提高化解風險的能力，否則，ERP系統實施失敗的可能性比較大。

　 提高執行力的途徑
　　
　　一把手工程
　　
　　最高管理層必須在專案中發揮積極的作用。他們要參加指導委員會並且接管所有權，以他們的豐富知識支援專案，並進行必要的授權，包括：人力、物力和資金的投入；部門和單位之間需要在統一的計劃下，協調地開展工作；企業管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大調整；協調人們的思維方式和行為方式產生的阻力,快速做出決策等。
　　
　　制訂並稽核可行的計劃
　　
　　在對企業的需求和現有條件做出細緻的分析，確定專案實施的總體範圍和期望值，而且確認這個期望值是合理並且能夠實現的基礎上制訂執行計劃和後備計劃，在制訂計劃時充分和執行人員溝通，並識別風險，太具體的計劃應交由執行人員制訂，以此為基礎彙總計劃，以期獲取執行人員的承諾。對於專案組的計劃，需要經過一個專家的評審過程，從而保證計劃的可行性。對於中長期的計劃，按照專案進展情況，滾動修訂。對於專案組，超過每兩週設立中間的小里程碑來監督專案的進展情況。對於個人，則每三天一個小里程碑比較合適，在里程碑之間，設一段緩衝期來調節處理專案不可預見問題。
　　
　　組建核心隊伍
　　
　　核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，並且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是暫時全職的只對決策層負責。如果核心成員歸屬於部門，在開展工作時會先考慮自已所在部門利益或受制於部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險。對於影響比較大的核心流程，最好能有兩個業務骨幹，讓其相互競爭和促進，防止因為個別核心人員的流動導致專案的癱瘓。
　　
　　強化培訓和考核
　　
　　ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。員工能否系統地接受ERP等現代企業管理思想、方法、資訊科技，轉變觀念，特別是企業主要領導和相關人員是否有這種意識，關乎到實施的成敗。ERP專案培訓的主要目的就是改變思想、提高認識；思想不統一決不能進入實施階段。培訓將採用授課和現場培訓的方式進行，將對ERP理論、專案實施方法，ERP軟體系統功能、使用操作、資料採集等方面的內容進行不同層次的培訓，使員工能夠主動地將系統的執行與本職工作和實際業務流程主動地結合，對於通用化軟體與實際流程有出入的地方能夠積極主動地想方設法儘可能通過變通來配合計算機管理的實現。
　　
　　配套相關制度
　　
　　我們在實施ERP的同時應該對以往的制度做合理的調整和修改，建立相應的後勤支援機制，競爭機制、激勵機制和約束機制，用制度保證效果，把應用ERP與制訂企業經營發展戰略、推動企業管理現代化程式和企業全員業績考核有機結合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來，並能為ERP應用。
　　
　　加強溝通
　　
　　耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關係，專案的實施才容易成功。只有公開、坦誠的溝通才能滿足使用者的資訊需要，才能避免沒有根據的謠傳。
　　
　　變革管理
　　
　　首先分析全部作業流程，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把"效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破"作為ERP專案實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。因為大面積的流程重組，很可能會給企業帶來震動，並對正常業務的進行產生影響；另一方面，過長的基礎資料準備、業務流程討論，很有可能使最初進入系統的資料就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支援。
　　
　　注重風險管理
　　
　　ERP專案潛在的風險包括：軟體風險，如軟體功能風險和軟體選擇風險；實施風險，如專案組織風險、時間和進度控制風險、成本控制風險和實施質量控制風險；轉變風險，管理觀念轉變的風險、組織架構調整的風險、業績考評體系改變的風險等。各種風險客觀存在，相互作用、相互影響，導致了企業實施ERP過程中的形形色色的風險產生，才有所謂的ERP成功率低的行業說法。對ERP專案過程中發生的或可能發生的各種風險進行識別，評估風險的概率、影響、風險值，實現早期預警，並採取相應的風險防範策略控制重點風險,最大程度地降低風險、控制風險。

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