ERP專案的價值如何實現(轉)

ERP專案的價值如何實現

為了實現ERP專案應該給企業帶來的價值，企業在ERP專案的選型階段會花費很大的注意力去選擇成熟、標準化的ERP軟體產品。通常認為：標準化的ERP軟體產品應該是蘊含著豐富的先進管理思想和方法，比如說

針對成本管理的定額管理法、標準成本法，針對物料管理的訂貨點法、物料需求計劃和JIT，針對倉庫管理的安全庫存法、ABC分類，等等，參照了最佳或極佳的企業業務管理實踐，運用多種被證明是有效的企業管理方法、模型和演算法，採用先進的資訊科技工具和開發方法構建的、具有良好人機介面的軟體平臺。從功能上講涵蓋了企業的產、供、銷、人、財、物等各個業務管理環節，所以應該可以實現對企業資源的有效管理和優化運用。而且成熟的ERP軟體產品通常是在足夠多的企業得到正面驗證了的。

那麼採用了標準化的ERP軟體產品是否就能夠解決企業急需解決的管理問題、滿足企業的管理需求呢？前十幾年國內一些企業的ERP專案，選擇的大多是國際上公認的ERP軟體產品，不僅沒有獲得想像中的良好效果，還或多或少地增加了企業的管理成本，說明了ERP專案中只有足夠好的軟體產品是不夠的。事實上也是這樣，ERP軟體產品所體現的先進管理思想和管理理念，參照的多是一流企業的業務管理模型，也就是比較理想的業務管理環境，而國內企業的現狀是相對較弱的管理基礎，如果直接用ERP軟體的具體功能對應企業的管理環節，用最常見、或者說是最理想的管理邏輯硬套企業的業務處理流程，自然就會頻頻出現"好的軟體未必有好的應用效果"的情況。我們來看一個例子。

國內一家老國企轉制的機械裝置製造企業A，其生產組織方式是全部按訂單生產、按訂單銷售，企業內的機加工裝置齊全，除了不太多的標準件需要採購、鍛鑄件需要外協加工外，大多數的零元件都是自制件。其經營

管理的突出問題有：原材料存貨量高，很多材料很明顯是採購過多造成的積壓；車間加工現場的物料管理困難，在制情況很難準確掌握，一些物料等到領用的時候才發現庫裡沒有（缺料）；訂單的及時交付率比較低；等等。98年經過分析比較，選擇了國外一個比較知名的ERP軟體，由國內一家代理公司做安裝實施。為什麼說它是安裝實施呢，因為從事後瞭解到，這家代理公司的技術人員就是把軟體安裝上，按照手冊對相關的崗位操作人員進行了軟體功能的操作培訓，既沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細緻的調查，也沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，基本上是用這套軟體來模擬企業原來的業務管理流程，把主要管理環節的手工處理變為計算機處理。

因為A企業這種存貨量的問題，很容易地會使ERP軟體技術人員認為：按照MRP的原理，通過按訂單下生產計劃，進而做物料需求計劃(MRP)運算，可以得到準確的原材料和外購零部件的採購計劃，而且ERP軟體會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積壓的原材料逐步消化、未來的原材料不會造成新的積壓，也就應該可以解決積壓和短缺並存的問題。其他的類似問題也可以通過ERP軟體功能的實現得到解決和改善。如果對於一個新開辦的企業，而且其他基礎工作也夠理想的話，這樣的推理是可以成立的。但事實上，就A企業來說，"應該"發生的事情卻沒有發生！物料短缺的情況是有了一些改善，但積壓的情況依然嚴重，而且有新的積壓產生！同一種原材料在倉庫裡明明有積壓，但新的採購計劃依然下達；因變更引起的在制物品物料，是繼續加工轉移到新的訂單、還是退料入庫，以避免新的訂單產生新的採購？甚至連最基本的"原材料與外構件進廠時間的資訊共享問題"（A企業管理人員的原話）都沒有解決！

原來，軟體的實施人員沒有針對原來存在的物品物料編碼名稱混亂、庫存帳實不符、原材料半成品和零部件入出庫管理不嚴等問題給出理想的解決方案。化了100多萬購買的軟體替代的只是採購、銷售、庫管等業務環節的手工帳，提高的只是庫存物品物料的統計和查詢效率。原來按設計圖紙進行料品分類、按臺套計劃進行需求計算的手工計劃帳依然使用（後自己開發一套軟體實現）。A企業的ERP專案不僅沒有解決和改善原有的管理問題，反而增加了管理成本。

這家企業在今年初開始了ERP專案的第二次選型。

我們再來看一個案例。

廣東的一家民營企業B，其產品是專用機械，多出口歐美國家。據企業的資訊主管介紹，在實施ERP-U8之前，手工計算的生產計劃、採購計劃和外協加工計劃不太準確，倉庫的原材料積壓和短缺並存；生產車間管理混亂，生產管理人員不能掌控生產狀況，造成銷售訂單總是不能按時按量地交貨；車間工人的實際工時統計和核對非常困難，嚴重影響計件工資的計算；等等。實施人員經過細緻的企業現場調研和分析，發現這家企業的基礎管理比較薄弱：原材料和零部件沒有一個嚴格的編碼體系支援；相當一部分產品沒有完整、準確的結構資料和工藝檔案，同一產品在計劃下達後的多次變更沒有完整的記錄；材料倉的開料和領用很難準確計算和跟蹤；工序與工序之間移轉的合格品和工廢品、料廢品都沒有完整的記錄，導致在產成品總裝時經常發現缺件；當預測訂單與正式銷售同時存在時經常出現產成品多生產或少生產的情況；等等。

所以，重視企業的現狀、按需實施軟體，才能保證企業ERP專案的價值實現。

按需實施，難的是對企業需求的理解，以及針對需求的有效的解決方案。再來看一個例子。企業C是以生產扳金加工件為主

的合資企業，在ERP專案實施過程中也碰到了"板型材料的開料和邊角料再利用"問題，這個問題在企業B也出現了。在企業B的ERP專案實施中，用ERP-U8軟體實現了"把開料操作與原料倉庫嚴格分離，開料部憑材料領料單到倉庫領取料，開料後的大料和一定規則大小的邊角料辦理入庫"，這實際上是把開料作為一道製造工序，把開料後的大料作為半成品來處理。對於主要是單件生產的企業B來說，這樣的處理在品料管理、成本歸集等方面是很有管理價值的。在企業C又是怎樣解決同樣的問題呢？企業C原來的業務處理流程就是把開料最為一個加工工序，加工現場稱為開料車間，通常按月度生產計劃領出板材後加工開成大料或小料（用於不同產品）。因為是材料密集型的加工生產，具有大批量重複生產的特點，所以衝壓成型等以下加工工序的原料源頭實際上是在開料車間。造成的後果就是各個加工現場原料堆積嚴重，特別是開料車間，領出來的是按重量的板材，被衝壓等工序領走的是按件計數的大（小）料，材料混用嚴重，成本難以準確歸集。企業C選用的軟體與企業B一樣，也是用友ERP-U8，精妙的是，企業C的ERP實施人員建議將開料操作歸入倉庫管理！並且取得了使企業管理人員非常滿意的效果。同樣的軟體產品，好像是同樣的企業管理問題（至少問題表象是一樣的），但因為企業的生產型別、生產特點的不同（實際上導致了管理需求的不同），解決問題的處理形式完全相反。

這就是按需實施！

所謂按需實施，就是發掘企業真正的資訊化管理需求,將ERP軟體所體現的先進管理理念與企業的管理需求進行配比，根據差異性對企業的基礎資料、基本管理要素和主要業務流程進行規範、梳理和優化，並用ERP軟體來實現和固化適合於企業的管理模式的過程。

什麼是企業真正的資訊化管理需求呢？企業很多的顯性需求是企業在經營管理過程碰到的難題，這些難題通常會是由一線管理人員或崗位人員提出的，比如存貨量大、計劃和採購對實際需求的放大、編碼和名稱不一致引起的誤採誤領、被動收貨、變更處理不當、生產交貨壓力太大等。如果企業的ERP專案僅僅為了解決這些顯性的問題，或者企業只關注這些區域性的問題，那就是前幾年經常出現的開發一個倉庫管理程式、購買一個生產計劃和物料計算系統，或者現在經常出現的以軟體功能齊全與否、軟體產品與企業具體問題匹配程度來選擇ERP軟體產品，而忽視了更重要的"是否能很好地理解企業需求、是否能有效地組織實施"等要素，極容易出現新的"資訊孤島"現象，企業A就是這樣的教訓。實際上企業還有更深入的管理需求，例如"如何才能消除產生問題的原因"等，這樣的需求是隱性的。筆者碰到不少的企業高層領導，其真正的需求是希望引進被一流企業證明是有效的先進管理思想和方法，不僅解決本企業碰到的具體業務管理問題，而且要全面地提高企業管理的效率，通常也不希望這樣的過程對企業產生不可預期的不良影響。企業和ERP軟體產品供應商都應該認識到：ERP專案的實施應該考慮顯性的需求，更應該分析和理解更高層次上的隱性需求，從"提高管理水平、提升整體效率"這樣的大需求出發，才能避免陷入區域性的"需求泥潭"，也才是名副其實的"按需實施"。

按需實施不僅包含了以上闡述中所表達的流程優化（管理諮詢）、功能實現（軟體服務）的內容，還應該包含多層次培訓（知識轉移）的內容。"在提升企業管理水平的同時改變企業員工的觀念"、"用先進的管理理念規範企業管理行為"、"通過ERP專案培養鍛鍊符合企業戰略發展需求的隊伍"等等，也是很多企業高層領導的強烈需求。所以在ERP軟體實施的過程中還應該針對高層領導、中層管理幹部、崗位操作人員、系統管理人員等不同層次，制定不同內容的培訓計劃，把ERP專案中所涉及到的管理思想和理念、工具和模型的運用、軟體功能操作、資料和系統維護等，通過專案的進展逐步成為企業管理人員和崗位人員的技能。這也是ERP專案能持續為企業帶來價值的重要保證。

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