ERP專案的實施體會 （轉）

學習了一些報章雜誌中有關ERP思想及企業管理理念的論著，得到了不小的收穫，簡要總結幾點：

　　一、如何認識國內某些號稱ERP的軟體與我們實施的SAP R/3的區別，增強工作的使命感與責任感

　　二者的本質區別在於：前者不涉及企業管理方式的變革，後者則是應對知識經濟時代的管理方案，是面向供應鏈和"流程制"的。從產品特徵來看，ERP系統軟體包含了一些複雜的分析、規劃等演算法，具有決策輔助功能，具有處理知識經濟時代資訊氾濫問題的能力，而前者只是資訊化管理，只是"財務"加"進銷存"。

　　ERP的核心是管理思想，是將先進的管理思想體現在日常的工作流程中，是企業的管理解決方案，不僅僅是軟體，更不是企業管理資訊化(管理資訊化不需要管理診斷和流程重組)。在ERP系統中，價值最高的是管理診斷和管理解決方案（BPR）。我們的工作是幫助中國國內大型國有企業實施ERP改造，從事這份工作使我們擁有強烈的歷史責任感和使命感。

　　二、保證"物料編碼的惟一性"是ERP專案成敗的關鍵因素

　　在實施ERP之前，一定要重視物料編碼的規則，一定要具有前瞻性，這是ERP實施的成功基礎。
　　ERP中的物料程式碼是物料的標識，是人和計算機使用所有其他資料元素的基礎。物料程式碼應儘量簡短，物料號的惟一性是最基本的要素。在物料號中不必考慮過多的標識因素，以免增加欄位長度。企業在資料準備階段的一項非常重要的工作就是確定物料程式碼的編碼原則和編碼方法。在使用現代計算機系統的環境下，物料程式碼的功能只是作為"惟一識別符號"，而不是描述符。在ERP系統中，物料程式碼應是無含義的。

　　三、如何看待ERP實施中的失敗案例，更好地做好我們的企業諮詢工作

　　在ERP實施中，有許多企業沒有達到預期效果。分析原因，可以歸納為專案實施方（企業）和ERP供應商兩方面：

　　1.企業對ERP專案的認識不足，當成企業管理資訊化專案；
　　2.ERP實施不經企業管理診斷進行流程改造與重組；
　　3.供應商不重視培訓等服務和系統上線後的支援；
　　4.供應商在市場運作中過分壓低價格，降低服務質量；
　　5.軟體實施人員素質不高，不能為企業提供高質量的流程改造建議，只是簡單地根據客戶現有流程做完軟體"客戶化定置"了事兒。

　　總之，ERP是管理思想的體現，其次才是軟體。企業與軟體實施提供商之間應該建立起良好的合作伙伴關係，雙方不應是一種簡單的買賣行為。
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