ERP專案實施應用與專案管理辯證方案(轉)
軟體應用尤其是ERP專案的實施是一個複雜而艱鉅的系統工程,它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、使用者的所有制體制、上層領導對專案的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度,以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。
軟體應用尤其是ERP專案的實施是一個複雜而艱鉅的系統工程,它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、使用者的所有制體制、上層領導對專案的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度,以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。
因此,可以這樣認為,每實施一個ERP專案,就如同指揮一個重大的戰役。ERP系統實施小組的雙方負責人就是這場戰役的指揮官,他們(她們)要按照既定方針精心部署:如何控制各項工作合理有序地進行,如何協調各方面的工作關係,如何合理地配置人力和各種資源,並制定詳細可行的工作進度,在保證實施質量的前提下,儘可能縮短專案實施週期,減少實施成本,以達到ERP廠商和使用者雙贏的目的。ERP專案的實施包括:方案的制定、專案的組織和協調、進度管理等方面的內容。
方案的制定
首先,專案小組要對系統做詳細的調研,確定實施目標,界定實施範圍和實施順序,寫出系統調研報告,雙方簽字認可後,作為實施的依據。根據專案情況,專案進度和工作計劃可按天或周制定。
系統的詳細調研至關重要,它直接關係到後續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時,不能放過任何一個細小的的環節,要敢於直面客戶。更不能怕客戶提需求,因為客戶需求是客觀存在的,既不能迴避,也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。
當客戶化工作完成後,再來實現客戶某些需求時,修改軟體的工作量可能會比新增軟體功能的工作量還要大,有時不僅是增加實施成本的問題,甚至會導致整個實施專案失敗。系統調研不詳細所造成的另一個後果是專案實施週期長,甚至會導致專案很長時間不能結束,同時還可能引起軟體廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟體這也不能做,那也不能做,而軟體公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。
對客戶的需求,關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求,要進行認真的梳理,以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響,現階段必須修改的,哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的,哪些是不能遷就客戶的,但前提必須是抱著對客戶負責的態度。
例如,我們在機械行業的一個企業實施ERP時,在倉庫管理子系統中,沒有實行貨位、貨架及批次管理,在這種情況下,我們完全可以按照現有的管理模式進行實施,並且ERP系統也支援非批管理的模式。但我們並沒有遷就現有的管理模式,而是考慮到企業今後的發展,我們先按通用批次和通用貨位進行實施,待企業具備條件後,再指導企業如何對貨位、批次進行管理。
這看起來,首次實施增加了工作量,但從整體效益來看,減少了後續程式的維護工作量,降低了實施成本,並且樹立了軟體公司為企業負責的良好形象。
與使用者的協調
首先,實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個專案的情況下,要了解和熟悉本專案實施小組每個成員的特點,包括業務特點和性格特點,對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善於與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數,充分發揮小組每個成員的積極性,因人制宜,合理安排工作,以保證幾個專案同時順利進行。
其次,積極主動地與使用者協調,要充分調動使用者專案負責人的積極性,使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性;尤其要使其認識到,ERP專案實施過程中的艱鉅性和複雜性,以及通過該專案的實施可以提高自身業務素質。例如,有一次在與使用者專案負責人的交談中得知,該專案負責人由於種種原因很快就會離職,另有高就,但對該專案而言,中途換人無疑是一大忌。
而且關於專案新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等,這一切我們都要重新瞭解並與之磨合。於是我們做起了耐心、細緻的思想工作,從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最後該專案負責人表示,待該ERP專案實施結束後再決定離職,從而保證了ERP專案的一氣呵成,順利實施完畢。
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