ERP專案實施應用與專案管理辯證方案(轉)

ERP專案實施應用與專案管理辯證方案
軟體應用尤其是ERP專案的實施是一個複雜而艱鉅的系統工程，它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、使用者的所有制體制、上層領導對專案的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度，以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。

　　軟體應用尤其是ERP專案的實施是一個複雜而艱鉅的系統工程，它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、使用者的所有制體制、上層領導對專案的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度，以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。

　　因此，可以這樣認為，每實施一個ERP專案，就如同指揮一個重大的戰役。ERP系統實施小組的雙方負責人就是這場戰役的指揮官，他們(她們)要按照既定方針精心部署：如何控制各項工作合理有序地進行，如何協調各方面的工作關係，如何合理地配置人力和各種資源，並制定詳細可行的工作進度，在保證實施質量的前提下，儘可能縮短專案實施週期，減少實施成本，以達到ERP廠商和使用者雙贏的目的。ERP專案的實施包括：方案的制定、專案的組織和協調、進度管理等方面的內容。

　　方案的制定

　　首先，專案小組要對系統做詳細的調研，確定實施目標，界定實施範圍和實施順序，寫出系統調研報告，雙方簽字認可後，作為實施的依據。根據專案情況，專案進度和工作計劃可按天或周制定。

　　系統的詳細調研至關重要，它直接關係到後續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時，不能放過任何一個細小的的環節，要敢於直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能迴避，也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。

　　當客戶化工作完成後，再來實現客戶某些需求時，修改軟體的工作量可能會比新增軟體功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至會導致整個實施專案失敗。系統調研不詳細所造成的另一個後果是專案實施週期長，甚至會導致專案很長時間不能結束，同時還可能引起軟體廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟體這也不能做，那也不能做，而軟體公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

　　對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。

　　例如，我們在機械行業的一個企業實施ERP時，在倉庫管理子系統中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現有的管理模式進行實施，並且ERP系統也支援非批管理的模式。但我們並沒有遷就現有的管理模式，而是考慮到企業今後的發展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件後，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。

　　這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了後續程式的維護工作量，降低了實施成本，並且樹立了軟體公司為企業負責的良好形象。

　　與使用者的協調

　　首先，實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個專案的情況下，要了解和熟悉本專案實施小組每個成員的特點，包括業務特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善於與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數，充分發揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個專案同時順利進行。

　　其次，積極主動地與使用者協調，要充分調動使用者專案負責人的積極性，使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性;尤其要使其認識到，ERP專案實施過程中的艱鉅性和複雜性，以及通過該專案的實施可以提高自身業務素質。例如，有一次在與使用者專案負責人的交談中得知，該專案負責人由於種種原因很快就會離職，另有高就，但對該專案而言，中途換人無疑是一大忌。

　　而且關於專案新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新瞭解並與之磨合。於是我們做起了耐心、細緻的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最後該專案負責人表示，待該ERP專案實施結束後再決定離職，從而保證了ERP專案的一氣呵成，順利實施完畢。

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