專案目標不明確 ERP實施難成功主要癥結(轉)

專案目標不明確 ERP實施難成功主要癥結
對諮詢公司來講，系統上線執行就意味著可以收到實施款項，宣告專案勝利結束;對於掏錢買單的使用者而言，這同樣可以視作大功告成的終點嗎?......

　　成功實施ERP專案的標準是什麼?

　　對諮詢公司來講，系統上線執行就意味著可以收到實施款項，宣告專案勝利結束;對於掏錢買單的使用者而言，這同樣可以視作大功告成的終點嗎?

　　從現在的狀況看，許多國內企業確實將此作為資訊化專案的全部目標。

　　不少企業不惜付出鉅額代價採用價格高昂的國外ERP產品，希望一勞永逸地改變相對落後的管理模式，縮小與國外同行的差距。但如果僅僅將上線執行作為ERP專案的終點，高價購買成熟ERP系統與自行開發一個應用系統有什麼區別呢?

　　很多情況下，國外ERP軟體的適應性較差，不如自己開發的軟體容易修改。使用者在實施過程中所做的流程變化，很多就緣於這種不可修改性;如果上線執行後，使用者沒有感受到直接好處，反而會覺得洋ERP專案水土不服。

　　那麼，ERP實施過程中，什麼才是合理的專案標準?中國企業實施ERP軟體(無論中國產品還是舶來品)時，該做哪些思想準備呢?

　　不同行業有不同的專案目標

　　畢博管理諮詢認為，成功的ERP實施首先要有明確的專案目標。對使用者而言，成功上線只能看成是ERP專案的一個目標，而遠遠不是全部。資訊化改造中，不同行業應該有不同的專案目標。

　　例如，離散式製造業(如冰箱、彩電)，可以通過生產計劃、物料需求計劃壓縮生產、交貨週期，降低庫存;流程式製造行業(如石油、化工)可以改進成本核算流程，建立上下游之間的成本利潤分配關係;服務性行業可以重新定義固定成本和變動成本，確立營業的保本點;公用事業類行業可以確定獲利的主要來源，分析客戶對企業的貢獻等等。

　　這裡的舉例不具有排他性，企業可以根據需求確定其他的專案主要目標。企業實施ERP軟體，是因為商業的需求，必須解決業務過程中的問題，而上述的目標正是筆者在這些企業看到的最為薄弱的環節。在這些環節上有突破性的進展，對於企業的幫助作用是顯而易見的。

　　專案目標需要鑑別取捨

　　在本土企業實施ERP軟體時，筆者屢屢遭遇這樣一些情況：部分企業過分求全，固執地認為，ERP專案的最後成功必須是使用者方的所有人都說好，否則就是失敗的。其實任何事情都有兩面性。以筆者的經驗，ERP實施是老闆專案，真正成功的專案，絕對是幾個人(管理層)說好，一群人(操作使用者)說不好。

　　有企業以為，上了ERP，業務人員的工作量就下降了，所以最好是什麼都有介面，所有單據都能上載，不用手工輸入。其實，ERP專案是在一定期限內完成特定目標的一組任務，專案資源有限，如果把資源大量配置在這類工作上，勢必導致其他專案目標的實現可能下降。

　　還有企業要求軟體的使用者介面必須友好，而標準則是按滑鼠的次數必須最少，否則，某種業務1天做10次就要多按10下滑鼠，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考慮終端使用者的工作量，是否可以考慮工資也可以按照滑鼠的次數來計算呢?

　　甚至有企業認為，ERP軟體執行後，財務資料可以是準確的，但業務資料必須可以造假，否則就不符合中國國情。這樣的需求常讓人啼笑皆非。在一個整合的ERP系統中，財務資料是源自業務資料，5個單價是10元的滑鼠在庫存賬上反映為100元，恐怕連審計也通不過;況且，失真的業務資料對銷售、生產、採購到底是好事還是壞事?

　　當然，上述專案目標並非一無是處，如介面和上載程式對於業務量大、已經有標準格式電子文件的憑證來說是最優解決方案。但我們要對這些專案目標進行權衡，什麼是最為重要的，什麼是次要的，什麼根本就不能成為專案目標。例如，如果由於收入分析的需要，業務人員在輸入銷售資訊時需要增加多個欄位，這些欄位對於將來分析企業的收入來源時至關重要。這時，少點幾下滑鼠的需求，一定要讓位於多輸入一些資料。

　　在實施中堅持專案目標

　　從筆者實施過的一些ERP軟體的功能看，它們都具有一些根本性的流程，這些流程體現了軟體期望幫助客戶提高的領域。

　　如果這正是實施ERP的客戶希望提高的領域，那麼，客戶往往更容易在實施的過程中得到管理水平的提高。同時，正因為這些流程是根本性的設計，往往不能按照客戶的需求進行任意修改，就像1+1=2是所有算術的基礎，所以，客戶如果要求改變這些流程，往往導致不可預測的後果。伴隨而來的則是實施過程同自己編寫軟體沒有什麼區別，最後是在原有水平上簡單地自動化。這樣實施出來的ERP總讓人有雞肋的感覺。

　　一般而言，企業實施ERP需要事先確定主要的專案目標，而非簡單籠統的“提高管理水平”。目標本身最好有量化標準，如存貨週轉率、應收賬款回收週期等。但這樣的目標不宜太多，以保證專案過程中集中優勢兵力打殲滅戰。然後，配之以限制條件(比如符合國家相應的法律法規、操作人員的介面友好、報表的效率等)，在實施過程中，針對主要目標進行深入、細緻的分析和流程設計，最後通過系統實現。這樣的專案結果才是讓企業真正受益，並水到渠成地相應“提高管理水平”。當然，這樣的論述過於抽象。

　　假設有一個希望提高現金流量預測和管理水平的公司A，目前存在預測不準、資料收集不及時、整合困難等問題。A公司認為，提高了現金流量預測水平之後，通過加強對現金流入和流出的管理，可以加速現金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動資金的利息收入或減少流動資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預計可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤(這裡的假設數都是虛擬的)。

　　第1種情況是：A公司決定實施ERP以後，現金管理部門成為資料的使用者。從流程角度看，絕大部分原始資訊來源於採購和銷售兩個部門。因此，這兩個部門被要求實施相應流程。流程要求採購、銷售部門有2個強制的操作，一是在進行這些合同的簽定時，同時簽定付款期限和條款;二是從制度上保證業務人員在輸入時嚴格按照合同的條款進行錄入。

　　內部制度隨之被建立起來。而為降低外部的客戶(針對供應商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問題)不按照合同約定進行付款導致的資金成本，可以通過客戶信用額度、資信等級、預付款比例、催收制度等措施加以防範，逐步使客戶明白並更好地遵守雙方的約定。在這個專案的實施中，專案目標始終被堅持，即要得到準確、完整、可信的現金流量預測資料，為此，不僅實施了ERP軟體用於收集和整合資料，還制定了相應的制度和流程。當然，這些流程在系統內都得到了相應的體現。

　　專案上線後，經過1年的執行，現金管理、採購、銷售3個部門在這個流程上磨合成功，當年即為公司減少了100萬元的利息支出，並預防了150萬元的壞賬損失。未來可以預計，每年都可以取得專案引進之初的目標。這樣的專案，可以說取得了成功。

　　第2種情況是：流程要求採購、銷售部門實施2個強制操作時，遭到他們的強烈反對。為減輕這2個部門的操作量，採購部門要求由供應商進行網上的合同輸入，編寫介面將這些資料寫到ERP的現金支付預測中。銷售部門則將應收賬款的收款期統一確定為月底，而收款資訊由銀行提供軟盤，上載到ERP系統中。

　　專案上線後，經過1年的執行，系統執行正常，供應商為提前收到貨款，在網上維護了更早的付款期;客戶應收賬款的收款期往往早於預設的時間，而銀行不能提供及時、準確的資訊給A公司。幾方面的共同作用導致A公司的現金預測依然錯誤百出，儘管系統正常使用，提供的資料卻不能供資金部門使用，ERP專案的投入沒有得到相應的回報。管理水平的提高並未通過ERP的實施而發生。相反，來自採購和銷售部門的意見也因ERP的實施而被放大。

　　上面的例子可以看出，企業引進ERP時的目標非常重要，在專案實施過程中堅持這一目標同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實施專案過程中或多或少的存在，其結果是造成專案效果大打折扣。我們在任何一個ERP專案實施時，講到經驗或教訓時，都說第一位重要的是一把手的支援。一把手要支援什麼?其實細細想來，支援專案的主要目標、支援對公司流程的正確改造才是真正的支援。反之，支援公司內各部門提出的所有需求，則是對專案最大的傷害。

　　大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結果，企業80%的問題其實是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實施過程中加以解決和優化，就可以在有限的時間和資源條件下，取得最大的效果。

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