ERP專案實施風險控制

    我很喜歡《亮劍》這部電視劇，非常佩服李雲龍逢敵必亮劍的精神，有些話很經典，例如：“兵熊熊一個，將熊熊一窩，”這句話說了一個很淺顯的道理，就是一個團體，為將的重要性，對於ERP專案來講，專案經理對風險的控制，居於首要的位置。

    ERP專案風險很多，如公司高層全力支援，軟體選型，顧問公司選擇，企業期望值太高等都是專案風險。但是，專案合同簽訂後，ERP實施風險從投入上來講，主要包括兩方面，一方面是實施企業的風險，因為一個企業實施ERP，需要投入大量的人力，物力，財力；另一方面顧問公司也要投入大量的資源成本。既然雙方都面臨風險，這就需要雙方合作化解共同面對的風險，而顧問公司擁有專業的知識和業務能力，豐富的專案實施經驗，ERP專案實施的成功與否，主要取決於顧問公司對專案實施風險的控制，專案經理對專案風險的判斷和控制要有前瞻性，所以我這篇文章主要是講顧問公司對專案實施風險的控制。

    ERP專案風險如何來控制？任何ERP專案，由於其所處的行業，環境，階段等特點，會導致專案風險各不相同，沒有統一的風險模式，ERP經過這麼多年的發展，各ERP系統都有自己的方法論。例如， Oracle的方法論（Oracle Method）是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應用系統實施方法論）、CDM（定製開發方法論）、DWM（資料倉儲方法論）和PJM（整體專案管理方法論）等各自獨立的方法論組成。但是，這只是方法論，是個普遍性的概念，而在實際專案工作中，由於實施物件不同，很難有具體的風險量化資料和風險資料模型，我從以下幾個方面談談專案實施風險控制。

    《禮記·中庸》中說：“凡事預則立,不預則廢，”這句話的意思就是說做事有準備有計劃才能成功，沒有計劃沒有準備則會失敗。所以我把專案計劃放在風險控制的首位，必須以計劃為主線，它是專案前進的指路明燈，計劃制訂要注意它的可操作性，專案經理根據計劃管理的需要，分層次制訂專案計劃，一般有總體計劃，月計劃，周計劃等，專案經理根據總體計劃的時間跨度和實施內容，劃分為幾個重要的專案節點，關注每個重要節點的完成情況，通過計劃發現專案的風險。

    在專案實施過程中，專案範圍和進度是影響專案成敗的重要因素，這兩者是相輔相成的，專案的範圍決定專案進度，如果專案實施的範圍大大超過合同的範圍，一方面會導致顧問公司的成本和風險增加，另一方面也會使專案進度推遲。當然，專案合同約定的範圍和實施的內容不可能完全一致，很多客戶的觀點是功能做得越多越來好，個性化開發越多越好，我只要開啟系統，什麼事情都可以完成。事實證明並不是這樣的，ERP系統需求要有全域性觀，需求是要根據公司的業務作相應的取捨，這正如一個人吃東西，選擇最適合自己身體的吃法，並不是吃得越多越好，專案經理要經常給客戶灌輸這樣的思想，顧問對需求的控制是企業管理的需要，而不是顧問公司成本的需要。最理想的就是圍繞合同內容在可控的範圍內作上下波動，因為軟體的特點之一就是彈性大，不像工業製成品，有具體的標準可量化，完美的專案範圍，正如屈原的學生宋玉在《登徒子好色賦》中這樣描寫美人東家之子，“增之一分則太長，減之一分則太短；著粉則太白，施朱則太赤”，專案範圍控制得好，不僅僅是專案管理上的巨大成功，而且可以當作一種藝術來欣賞。

    專案進度是專案計劃和範圍的具體表現，對專案進度的掌控要注意一點，里程碑式的進度儘量不要推遲。特別是一些標誌性的重要階段，如調研，方案、上線和驗收等階段，每個階段結束要做專案彙報，通過階段彙報，意味著前一個階段的結束和下一個階段的開始，同時也意味著按階段回款的條件成熟。

    在專案實施過程中，由於工作的物件，內容和業務各不相同，這就決定ERP專案是一個團隊的工作，專案經理要管理好這個團隊，就必須要明白這個團隊包括哪些人，ERP團隊不僅僅是顧問公司的顧問和技術人員，至少還包括客戶的公司高層領導，專案經理，關鍵使用者等。團隊管理要注意兩個方面，一是團隊內部人員穩定，二是團隊內部要多溝通，內部意見一致，不要一個團隊你做你的，我做我的，做出來的東西不能整合在一起，如果專案內部都沒有形成統一，對外開展工作時就會被動。正如有些人對修身，齊家，治國，平天下感到困惑，認為管好了一個家，為什麼就有能力治理國家，其實中國的家在古代是宗族式的，宗族長各方面都是無可挑剔的人，能管理好家當然能治理國家，這句古話引用到專案管理，能管理好專案團隊的人，管理這個企業是沒有問題的。

    風險是在實施過程中出現的，不是所有的風險都有很明顯的判斷，風險都有一個從量變到質變的過程，這就需要專案經理有一定的風險判斷能力。因為對一個企業來講，實施ERP是一個全新的事物，ERP不僅僅是一個系統軟體，而且在管理上是一個重大變化，專案經理需要對這個企業進行全面瞭解，例如這個企業的文化，執行力，關鍵領導和崗位，甲方人員的配合與否等等。人是活的，軟體是固化的，軟體最終要靠人去用，ERP系統外的因素對專案的順利實施影響很大。如果企業出現一些抵制情緒的人員，這類人有一個很明顯的特點，就是最喜歡說與專案無關的話，專挑專案組的毛病，不執行專案任務，不做實事，喜歡推責任，而且會把問題無限放大，會導致你的專案很難開展下去。針對這樣的情況，專案經理首先要能佈局，在佈局前，要先了解這類人的情況，例如，他直接領導態度如何，了不瞭解這個情況，怕不怕直接領導，做事能力如何等等，有了解才能做針對性地處理，要以靜制動，不配合做事情或做不好，專案經理就要造勢，造勢的方法很多，例如每週會議上要說，讓其他的人都看到問題在哪裡，要特別強調對專案其它工作的影響，郵件抄送領導或執行獎罰通報等措施。做任何事情都要講究策略，佈局就是為了造勢，只要勢一起，功到自然成。

    顧問也不能一意孤行，要聽取多方面的意見，對意見和建議要加上自己的判斷，一定要從業務和專業性的角度來分析問題。不要認為這樣也行，那樣也可以，正確的意見要合理吸收，取其精華，去其糟粕，做決定時要展現顧問的氣勢，做到言必行，行必果，一個專案的需求控制點還是在顧問。

    ERP專案風險的預期結果具有很大的不確定性，但是對於專案經理來講，要具備識別風險、衡量風險、管理風險的能力。何時寫風險評估報告，風險報告如何寫，都有很大的技巧和方法，寫專案風險報告有兩點一定要注意，首先，風險描述要清晰，其次，風險導致的後果一定要列示清楚，不要說可能的字眼。例如，有個企業由於購買伺服器推遲二個星期，後續安裝，除錯，培訓都受到影響，顧問公司的風險報告中這樣說，由於推遲購買伺服器有可能推遲後面的專案計劃，客戶方看到這個風險報告後，回覆說，這只是個可能，你加班這個可能性就不存在了，本來是個風險報告，會導致實施成本增加，由於有詞不當，變成你自己去處理。

    ERP系統上線後，要建立相關的ERP系統管理制度，以關鍵使用者為主，顧問為輔的原則解決上線後出現的問題，對出現的問題作記錄和跟蹤，顧問做好知識轉移的工作，經過一段時期的平穩執行，顧問公司逐步地撤離專案組。

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