究竟是用一套ERP系統好，還是要求各個下屬單位統一使用同一品牌的ERP軟體，由集團總部來制定統一的使用標準，各單位按照要求去各搞各的ERP系統？

我跟他分析了下圖兩種模式具體做法的異同，並認為，集團資訊化的終極模式還是左邊一種，即global single instance；當然，能不能實現左邊這種模式，並不是一個技術問題，而是純粹的集團化管理的業務問題。

由於企業歷史發展原因以及歷史上的IT建設程式，不少大型集團的不同業務單元在歷史上形成了分散的多套ERP系統，這是一個普遍現象。大型集團是否需要實施單一安裝例項（one instance）的ERP系統，或者整合過去的多個ERP安裝例項到一個單一例項中，取決於這個企業集團的戰略、運營模式、組織管控模式以及IT管控原則等諸多因素，具體如下圖所

大型ERP系統本身最大的強項就是集團財務管理，它的系統設計思想從物料、銷售、採購、成本等業務模型上，對映了複雜企業集團的不同財務和管理維度，最終從法定實體、利潤中心、業務範圍、銷售獲利區間等多個維度來出財務報表。

據我觀察，不少大型企業集團在過去這些年都在進行全球性或者區域性的ERP整合，這也是集團化運作的價值所在。不過，這樣的整合通常耗資巨大，週期漫長。有沒有必要、能不能搞集團單一ERP，取決於上述原則；而能不能搞成，則取決於該集團的組織管理、流程IT管理以及大型專案協調的能力了。

單一ERP系統的好處是：

• 降低基礎設施和軟體架構的複雜性，更易於維護，總體擁有成本低
• 全集團標準化的流程和資料，有助於標準化管理、提升內控，提高資料分析的效率和準確性
• 有利於支援業務的快速擴張
• 有利於集團內的組織調整 ，例如增加、合併、分拆等
• 簡化集團內公司間交易的處理
• 降低系統升級的成本和技術複雜度

集團單一ERP系統可能存在的風險是：

• 總體可靠性降低，一處業務的升級、維護、當機等，會影響到全集團其他所有業務單位
• 資訊保安和資訊保密的風險
• 龐大而複雜的系統會牽一髮而動全身，因而，對系統變更會非常謹慎，從而影響系統的敏捷性
• 全球性系統可能會存在遠端訪問的效能問題
• 系統變更和升級對使用者影響面大，實施風險高

要實現集團級ERP整合，我認為需要做到如下八個要點：

1. 設計與業務戰略相匹配的企業IT戰略
2. 建立全球ERP整合的治理模式
3. 基於上述的ERP治理模式，建立相應的 BT/IT治理模式（參見《某上市企業數字化轉型探秘：BTIT（業務流程與IT實施的治理機制）》）
4. 建立標準化流程框架，從一個或少數幾個端到端的流程入手，來進行整合，例如財務從記錄到出表流程、從採購到支付流程等
5. 力求在集團內不同業務單位取得 業務共性的整合效應，例如企業架構裡的共效能力，一定只有一個系統存在，避免系統冗餘
6. 充分承認不同業務單元的 差異性，建立不同業務單元的共性業務和個性業務的合理的 解決方案架構
7. 儘量使用大型ERP軟體的標準功能和原始程式碼，避免過度開發
8. 避免使用尚不成熟的新功能，不做軟體商的小白鼠

過去幾年在國內的資訊化領域裡，從網際網路公司發起的所謂“中臺”理論塵囂至上，一時之間，輿論鼓譟上中臺的“ 去ERP”，給大型企業帶來很大的困擾。我在前面兩篇文章中已經論述過ERP不需要解耦，同時，ERP和中臺建設並不矛盾的觀點，在此不做贅述。因此，在企業數字化轉型中，切勿去發明ERP的輪子，“去ERP”對大型企業的數字化是個很愚蠢的說法：

在用中臺否定ERP的輿論浪潮中，我覺得出現的最奇葩的一個理論是所謂“財務中臺”。關於“財務中臺”的定義並沒有統一說法，有說是跟財務資訊相關的資料中臺，有說是支援財務流程應用、提供微服務的業務中臺，還有就把財務共享服務平臺叫財務中臺的，而流傳最廣的一個定義如下：

這個說法認為“財務中臺”就是業財一體化的中間轉化，即包括了：一是將原始業務上傳到“中臺”上進行核查，確保業務憑證的真實性，二是人工檢驗業務憑證到財務憑證轉化符合預先設定的規則，然後將憑證再傳到財務核算系統。

這個中臺的定義在我來看，是反ERP原理的，沒有從業務流程管控的角度去最佳化業務，提高業務的合規性，是典型的手工賬電算化的思路。這樣的中臺搞法，不是企業數字化轉型的進步，而是企業數字化的倒退，一退退到了二十多年前沒有ERP時的認識水平。