ERP專案實施失敗率高的根本原因

來源：賽迪網

一、方案的重要性

　　當前，中國的資訊化已經進入了一個關鍵時期和關鍵階段。

　　關鍵時期是說：中國的資訊化已經進入了轉型期。

　　關鍵階段是講：中國的資訊化已經處在了一個新的發展階段的十字路口。

　　在這樣一個關鍵時期和關鍵階段，ERP失敗率高的問題，凸現出來，成為了一個全社會關注的熱點。經過對近1000個方案的點評和研討證實：功能性不足; 安全性不夠; 擴充套件性不保; 獅子大張口，信天要價的方案和“主方案要價不高，維護方案要價驚人”的釣魚方案隨處可見。相當一批方案寫手，不懂得編寫ERP實施方案的要求，要領和基本常識。這種由於方案的重大缺失和先天不足，造成資訊化專案失敗的比比皆是。因此，不能不能不引起全社會的關注。

　　資訊化方案是一份全方位描述資訊化專案實施的綱領性檔案;

　　它凝聚著資訊化戰略和企業整體戰略一致性的戰略思考; 是一個針對企業特點將進行資訊化技術和企業需求結合起來在應用企業進行落實的架構，流程以及方法，步驟的可操作性檔案。是實施效果和前景的一種表達和述說。

　　方案應該具有客觀可行性，應該具有前瞻性、相關性和可操作性。並應該有明確的實施程式性過程和程式性監控要求。

　　比如，在進行ERP實施中，就應有兩個程式性的工作。一個叫“實施方案確認”，一個叫“方案初審”。

　　“實施方案確認”是說：ERP的整體方案提出以後，軟體供應商應該同時提交“方案確認單”。在方案確認單中應明確告知上馬專案方：一旦專案實施以後，沒有充足而明確的理由不宜進行大的變更.。若整體架構的變動請在方案實施前進行。

　　這種明示性告知，是方案實施方的責任。

　　另一個程式叫“方案初審”。

　　方案初審是在軟體供應商提出了詳細的實施整體方案以後，向甲方進行專案交底，並進一步徵求甲方意見的一個程式。甲方在方案初審期間，可以另請專家進行諮詢，也可以進行方案成熟度論證。可以提出部分修改，區域性修改的意見和建議，甚或可以提出不適應企業需求，要求方案做較大修改的初審意見。軟體商必須按照甲方的意見進行修改。修改後應提交“初審方案再確認報告”。交甲方確認並簽字。

　　但是，當前相當多的資訊化方案根本沒有這些程式性的要求和規定。這就決定了方案本身就有不確定性，預留下失敗的伏筆。

二、方案存在問題的表現

　　當前，資訊化方案存在的問題較多。ERP方案中的問題最嚴重。主要可以概括三種型別的問題。

　　1、“影子方案”欺騙了企業的需求

　　當前，有一些方案商玩“概念遊戲”和“方案騙局”。他們有一支“說客”隊伍，整天研究“說服企業掏錢的方法”。甚或有的企業把打著“諮詢師”美名的人派出去，像傳銷師“求道”。至於他們的方案“那是給企業當畫看的”。

　　他們有一句順口溜，形象的說出了他們的內幕。順口溜說：
　
　　“方案八大抄，概念堆砌玩的飄，雲山霧罩跨海口，實施拿出另一招”。

　　因此，他們的資訊化方案既沒有量化指標和分階段工作目標。整個方案，堆概念，擺圖形，誇海口。

　　據某專家委員會的調查：這樣的方案商大都出方案的是一批人，實施是另一批人。兩批人根本沒有很好的銜接。簽訂合同時的多處承諾根本做不到。

　　這樣的“影子方案”欺騙了很多企業。

　　2、“流程鐵定的”方案不能適應企業的需求

　　當前，有一些方案根本不能滿足實施企業的需求。其典型表現是：“流程鐵定”。這種情況中外軟體商都存在。

　　有的國外軟體商，產品很先進。但是，他們沒有做或是不願做進入中國市場後的“市場適應性”工作。用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業。金美集團就是一個被流程鐵定給唬住了，花500多萬買“ERP之痛”倒落一個“壯士斷婉”惡果的倒黴旦。有的中國軟體商沒有進行個性化設計的能力，也不願意做“那些麻煩事”。因此，也學國外軟體商，也打起了“流程鐵定”的盾牌。

　　ERP實施中需要進行流程確認。但是，這種確認是相對的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。

　　首先，ERP實施中軟體商它不敢對被實施方的流程盲目進行鐵定。

　　因為實施顧問到被實施企業以後，很短的時間不可能對一個企業的工藝流程，管理流程有一個全面、透徹的瞭解。更何況相當多的諮詢顧問是計算機的高手，並不是管理的高手。更不敢一下子“鐵定了流程”。

　　因此，進入實施階段。也是對流程進行驗證性確認的一個過程。

　　即便已經經過甲方確認的方案，實施中依然會發現方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，因此，也會對流程進行進一步的修改。只不過實施方想盡量回避和減少這種修改，儘量說服甲方力圖只進行一些“微調”罷了。

　　這種“鐵定了流程”的要害在於抹煞了企業的應用個性和需求個性。是相當多的企業上馬ERP失敗的重要原因。

　　3、理念落後的方案不能滿足企業的需求

　　當前世界資訊化發展的趨勢，將由技術主導型向管理引領型轉化。先進的管理思想和管理理念將在資訊化方案中得到滲透和體現。

　　我們的很多方案落後在這一點上。

　　我國某紡織品製造企業，在實施資訊化前，統計人員根本無法統計“今天的斷紗有多少”、“今天走機多少次”等問題。

　　實施質量資訊管理後，建立了網路化跟蹤體系，終端機每天在七大工序能採集10萬條產、質量資料，實現了快速、方便的產品質量追蹤，還對使用者的質量反饋做出快速反應。

　　但是，當我們研究了世界製造業的五大變局後發現：世界上那些實施網路化總裝製造的企業，早已經由“質量控制”，發展為：“質量成本控制”。這種管理理念的發展、變化和提升，已經把我們遠遠的甩在了後邊。

　　分析起來，這種差距在技術上嗎?沒有!

　　就技術層面而言，“質量控制”和“質量成本控制”並沒有多大的技術難度。資金投入也不會有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

　　因此，資訊化方案提供商不能在管理理念上儘快有一個質的發展和提升，就會老跟在別人後面“跟進發展”。[@more@]