和CEO一樣掌握所有資訊，在這家遊戲公司上班是什麼體驗？

前天下午，心動CEO黃一孟一邊在心動A2大堂喝咖啡，一邊以「食堂菜太鹹」為例，向我展示他們引入一項新溝通工具的優越性。


現在心動的員工已經在Slack裡組建了近400個這樣的Channel，幾乎一切事務都會在Channel裡討論。看起來好像沒有什麼特別，但關鍵在於：所有內容（包括歷史資訊）全部公開，你可以隨時進入和退出任何Channel，任意檢視，任意搜尋。

它的潛臺詞是，你可以旁觀黃一孟和合夥人戴雲傑討論（甚至爭論）公司的發展方向和管理制度；檢視隔壁專案組怎麼處理一場運營事件；瞭解公司重點產品的進度；或者只是划水討論《賽博朋克2077》的bug。


用黃一孟的話說，他使用Slack之後的感覺是「資訊通透」：


就在昨晚，心動的HR部門正式釋出通知，建議大家在Slack上處理日常工作。據心動方面統計，在過去30天裡，員工在Slack裡閱讀的訊息有81%來自公開頻道，16%來自DM（一對一私聊），只有3%來自私密頻道。


說實話，我比較擔心有多少員工能適應這一切。在微信群裡插科打諢是一回事兒，可知道自己的每一條發言都有可能在所有同事和老闆面前示眾，而且永久儲存是另外一回事兒......再說年初心動剛剛開始使用Confluence作為知識庫（員工能在上面看到黃一孟每天更新工作日誌），新花樣會不會太多了一些？


不過確實有人喜歡這套東西。一位11月加入心動的員工在自己的部落格發文：「心動是一家正在全員推 Slack ，同時可以隨意看到其他團隊組織架構的千人規模公司……我也不知道為啥在介紹新公司的時候先說這些，但我承認在一個略（fei）微（chang）"傳統"的公司待久了之後，對這些內容還是很心水的。」


「和CEO一樣掌握所有資訊」

在我看來，Slack的使用體驗有點兒像論壇或者貼吧，它更扁平，更透明，更像是網際網路剛剛興起時的樣子，資訊的生成和分發高度平權。用黃一孟的話講，他希望在心動，大家「能和CEO一樣掌握所有資訊，參與所有討論。」因為這樣做的好處至少有三點：

1. Leader能夠把控專案的每一個細節，同時也隨時被團隊監督。「我作為老闆也可能會划水，比如打一天2077日子就混掉了。但現在我做了什麼都很透明，沒辦法把門一關，說我在做公司大事，你們也不知道。」

2. 提升資訊傳輸的效率。比如在平臺出現緊急事件時，以往各個團隊的Leader只能不斷往自己部門的群聊裡轉發聊天記錄；但通過Slack，大家可以隨時進入相關的Channel，直接檢視別人轉發的Thread（跟帖回覆）並隨時跟進最新情況，甚至突然跳出來，說這件事我能搞定。

3. 提升決策的質量。這來自Netflix的理念「Context, not Control」（提供情境，充分授權），即不主張由Leader以權威姿態愣下指令，而是由更瞭解一線情況的員工，在充分資訊的基礎上進行決策。

舉個例子，前兩天在心動的Slack上，有專案在激烈地辯論要不要改變現有的研發流程。而正是因為討論足夠熱烈，黃一孟才更相信大家更容易分清利弊，也更信賴製作人最終的判斷。

當然，這樣一來，員工會意識到老闆的話有時也需要商榷，許多本可以很快推行的事情還會引發更多的討論。不過黃一孟認為整體的決策效率不會降低：「大多數公司的問題都不是資訊太多，而是有效資訊太少。每天看聊天扯皮，互相吹捧的資訊是沒意義的。」

資訊差，人性與取消獎金

不過在我看來，不是每個Leader都能享受Slack。

如果你當過Leader，你一定清楚「資訊差」的優勢：所有組員都向你彙報；你經常參加形形色色的管理會；你瞭解專案的整體進度，知道公司的業績目標，也清楚老闆關注什麼；你偶爾向大家透露一些資訊，得意洋洋地解釋自己決策背後的深意……你會不自覺地利用「資訊不對稱」體現自己的價值。

別誤會，我相信絕大多數Leader都是坦蕩的好人。但人性就是這樣，一旦自己的資源不再獨有，誰都不太舒服。對於Slack，這也是我最擔心的點。

我問黃一孟，如何避免Leader產生這種糟糕的感覺？他的回答是：如果有人在同等資訊的情況下，能做出比自己更好的決策，那自己甚至可以不再擔任CEO——這個答案聽著很虛偽，不過他說這與道德無關，而是公司管理機制的問題：


為了讓各個崗位的人都能感受到這種開放的機制，而不是靠資訊差來守著自己的職位，心動也在嘗試調整激勵與考核制度，其中有一項就是：取消獎金，然後提升大家的基本薪資。


從某種意義上講，這項制度也成了心動和頭部公司搶人的絕活兒。一名大廠的總經理曾跟我吐槽，不少海外3A公司的人才都更喜歡心動的高薪邏輯，「這些人覺得更有保障……他們肯定會划水！」

黃一孟對這種評價挺滿意。不過他也承認，保證不划水的前提，是每個人的貢獻都能清晰準確地被感知。「Netflix CEO Reed說整個過程要分幾步，第一步是人才密度，第二步是文化開放透明，第三步是坦誠地給反饋，最後才是Context, not Control。我們還早，還是在做大量Control的事情。」



「我們如何思考、工作和生活」

今年心動總是在推出各種奇特的制度：無限假期、取消全員競業禁止協議、TapTap 6個月的離職致意金，如今又先後引入了Confluence和Slack……黃一孟說，他們希望藉此提升人才密度，「也希望刷刷存在感，讓大家看到心動真的是一家很酷的公司。」

當然，Slack並不是什麼神器，很多海外公司都在用，國內有些團隊協作工具也已經有了類似的功能。之所以會講這麼多心動推進Slack的過程，是因為我還想討論一點兒額外的東西。

遊戲曾經是一個很酷的行業。但後來大家錢賺得越來越多，有趣的公司卻越來越少，我們漸漸被網際網路行業比了下去。

黃一孟也說，前兩年他和戴雲傑幾乎對公司管理絕望，只想專心做產品，「相信不少老闆也是這樣。」但現在，他們希望把公司當作產品，把它做出創新，做得很酷，「這件事是很好玩的，而且真的會有同事從中受益。」


是啊，在討論管理的時候，我們常常把公司想象成一臺有條不紊的機器，總是想用制度保證它的高速運轉，但「人」才是公司最重要的組成部分。用心動合夥人戴雲傑的話說，Slack的價值，就在於「幫助新人瞭解心動有怎樣的一群人，如何思考、工作和生活。」



來源：遊戲葡萄
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/HYJboVc16jubGwF_-r_vUw