科爾尼近日釋出《中國大消費市場洞察報告》，深入分析了奢侈品、酒店、汽車、服裝、家電、美妝……等40個消費品細分市場的演進路徑，範圍上基本覆蓋所有主流消費品品類，並對各細分市場頭部企業在過去20年的演進路徑進行重點剖析，為消費市場在疫情後修復期迎接新的拐點提供了戰略建議。
40個細分行業中，只有12 個子行業完全恢復至疫情前的增長水平，18 個行業已經釋放較明確的恢復訊號，復甦週期預計會較快到來。約1/4 的行業與疫情之前增長勢頭存在7% 以上的落差（最大差距為-22%），這些行業恢復到疫情前的增長態勢都需要更長的時間。<span>
階段一是消費基建普及期，從本世紀初到2008年之前，經濟高速發展，社零增速快速攀升，日益膨脹的消費需求亟需更多創新業態來助力釋放；彼時社會積累的消費需求亟需新的渠道釋放，線上購物逐步成為企業和個人購物的關鍵渠道；
階段二是業態百花齊放期，從08年金融危機後到2015年之前，中國經濟規模進一步擴張，社零保持高速發展，各型別消費業態等均呈現百花齊放的局面；高額消費和消費升級成為該時代下的消費主旋律，大件類、高階類產品更受消費者青睞；
階段三是穩速增長髮展期，從2015年後到2018年前，經濟穩步發展，社零增速逐漸放緩，消費需求開始由前期量變逐步向質變轉化，迴歸本真；
階段四是細分需求角力期，從2018年後到疫情前，社零增速進一步放緩，並且疫情下顯著下滑，消費需求開始縮減，眾多企業發展達到規模線天花板；單純的產品促銷已難以為企業帶來持續增量，細分需求和場景的發掘成為企業新一輪戰場；
階段五，也是穿越疫情及當前的一段時期，大消費來到下行與修復期，市場都在關注消費復甦的新拐點會在何時，以何種方式到來。
圍繞當前這一階段的新時期和新問題，科爾尼連續兩年開展後疫情時代的中國大消費市場研究，以期用深刻洞察，為行業提供思路與啟發，共謀新篇。
01、從分行業視角看 大消費市場恢復幾成？
2023 年，科爾尼釋出系列文章，深度洞察後疫情時代的中國消費市場，研判“品類恢復差異顯著”、“消費形態 E 型向 K 型轉化”、“寡頭讓位新貴崛起”、“投資消費意願不足”四大趨勢。
今年，科爾尼重點監測大消費市場的 40 個細分行業，回顧對比疫情前後的多年複合增速，判斷行業後疫情的恢復情況。
從整體看，只有 12 個子行業（30%）完全恢復至疫情前的增長水平（疫情後與疫情前的行業增速之差 >0）， 18 個行業（約佔 45%）已經釋放較明確的恢復訊號（疫情前後增速之差在 6% 以內），復甦週期預計會較快到來。約 1/4 的行業與疫情之前增長勢頭存在 7% 以上的落差（最大差距為 -22%），有的是因為疫情後體量激增而導致增長率自然回落（如跨境電商），有的是由於疫情前後行業趨勢深刻變化（如嬰兒食品）。
但不論如何，這些行業恢復到疫情前的增長態勢都需要更長的時間。
更進一步，我們用截至2023年，這40個大消費細分子行業的走勢，來對比去年科爾尼的“消費市場行業大類恢復時間盤點”，幾乎所有行業的趨勢都符合去年的預估：<span>
- 去年判斷“恢復較早”的消費大類——糧油食品、日用品、金銀珠寶、汽車及菸酒大類，其下屬的16個子行業均在疫情後進入“消費增長完全恢復”和“消費增長基本恢復”區間，的確是消費復甦的先頭部隊；
- 去年判斷“23年才開始逐步恢復”的行業——文旅娛樂類、化妝品類、服飾鞋帽類、家電類和傢俱類，與我們判斷高度一致的是消費恢復最快且最早的的確是旅遊行業，其餘相關的子行業都如我們判斷——均還在恢復週期中。
其中家電類和傢俱類相較於去年判斷的“整體復甦滯後”狀態實際有超出預期的增長表現，與消費者疫情後對“居家品質生活”的追求密不可分，但細看這些子行業的行業實際增速，仍受累於房地產市場的低迷，在疫情至復甦階段都保持在較低增速區間（即使考慮20年特殊的增長低窪，年復增速仍不超過5%）。
02、大消費市場的演進本質是什麼？“科爾尼戰略棋盤”解碼答案
為了進一步理解大消費行業的演進趨勢，科爾尼引入“戰略棋盤”來解碼不同行業的增長本質。具體而言，是將目標行業中的頭部企業作為研究物件，將其增速作為“資料點”置於我們的矩陣上來判斷髮展規律（本研究中我們選取每個子行業的頭部 5 家企業）。
我們以 2020-2023 年作為穿越疫情週期的時間間隔來做研究，縱軸代表每個行業頭部企業觀測週期內的營收增速，代表頭部企業自身業務恢復的情況；橫軸代表這些頭部企業增速與所在行業本身增速的差值對比，代表頭部企業行業集中增速的快慢——差值越大，代表行業集中度的增速越快，反之越慢。我們在橫縱兩個維度上，分別找到縱軸的增速“水位”線（0%，+5%，+10%），以及橫軸的差值標誌 線（-2%、0%、+2%），將所有子行業的頭部企業增長情況劃分為六大戰略區間。
A.頭部強勢。 頭部企業年復增速高於 10%，且頭部企業增速與行業增速之差大於 2%，代表著該行業還在頭部企業引領發展的時期中，行業格局更加集中；
B.日漸均衡。 頭部企業年復增速相對快（正增長，10%以內），行業集中度也在強化但開始穩定，代表著該行業開始逐漸進入穩定期，解構趨穩；
C.膠著穩定。頭部企業年復增速居中（正增長，10% 以內），行業集中度變化不大（頭部企業增速與行業增速之差在-2%到+2%之間），代表著該行業已經入穩定期，發展新動能不足，亟待突破；
D.迭代搶灘。頭部企業增長快（高於10%），且頭部企業很多就是創新者或新玩家，湧入者較多，競爭格局相對分散（頭部企業增速與行業增速之差小於2%），這種往往是新行業和新賽道的發展特徵；
E.戰略脫軌。 頭部企業雖然能保持增長（正增長，10%以內），但無法跑贏行業，格局更分散（頭部企業增速與行業增速之差小於 -2%），往往與是跟行業發展趨勢脫節；
F.發展失重。 頭部企業發展無力（增速為負），行業更分散或勉強維持（頭部企業增速與行業增速之差在小於2%），行業與企業均面臨潛在“被淘汰或顛覆”的挑戰；
- 方向 1. 頭部強勢 —> 日漸均衡，從行業演進規律看，“頭部強勢”格局是在行業高速增長的背景下，頭部企業也能夠取得更集中的資源優勢形成馬太效應；但在行業發展生命週期中，隨著行業競爭的加劇，頭部企業的增速勢必會放緩，將“日漸均衡”；
- 方向 2. 日漸均衡 —> 膠著穩定，進而，頭部企業的相對增速也開始放緩，市場進入到更加穩定的格局中，即“膠著穩定”；這時頭部企業的突圍必須要有足夠強勢的比較優勢或差異競爭策略；
對比疫情前後兩段時間（17-19年，20-23 年），我們看到零售藥店、嬰兒食品兩個代表行業吻合前兩個方向的發展軌跡，從“頭部強勢”滑落“日漸均衡”，其中零售藥店行業因其頭部競爭加劇，更有進一步向“膠著穩定”遷移的可能性。因此，頭部企業的增長戰略是這個階段的最關鍵課題，頭部企業必須要在視窗期找到新的增長動能。
從膠著穩定後，行業將呈現三種分化可能，呈現三種戰略局面：
- 方向 3. 膠著穩定 —> 發展失重，分化可能的最差情況，是跌入“發展失重”，也即頭部行業的增速進一步放緩並進而喪失頭部格局的領先身位，代表轉型失敗；
- 方向 4. 膠著穩定 —> 戰略脫軌，分化可能的中性情況，是滑入“戰略脫軌”，即保持一定的頭部增速，但相較於行業而言已經愈發吃力，頭部優勢也會被後發者蠶食；
- 方向 5. 膠著穩定 —> 迭代搶灘，分化可能的最後一種場景，頭部企業透過創新或轉型成功恢復較高增速，或者行業直接出現“新王”，代表著行業的新勢力；
對比疫情前後，從 “膠著穩定” 滑落 “發展失重” 的代表行業是消費電子，行業還未從疫情中完全恢復，疊加創新乏力和紅海競爭，頭部企業與行業整體增速均呈現下滑態勢，亟待逆轉力量來止住頹勢。另一個從“膠著穩定”板塊分化的代表行業是氣泡 / 碳酸飲料，新銳品牌的出現迎合並引導新消費習慣的形成，新玩家搶佔頭部企業原有的市場份額，衝擊競爭格局。
最後，迭代搶灘成功的企業將重回第一陣營：
- 方向 6. 迭代搶灘 —> 頭部強勢，在搶灘階段完成頭部增長優勢的構築，並且逐漸跑贏行業整體水平，進一步鞏固優勢並回到“頭部強勢”階段；
穿越疫情，從其他板塊躍遷回到“頭部強勢”板塊的代表行業是瓶裝水。疫情後居民形成新的健康消費習慣，特別是渠道下沉與居家用水消費習慣的形成為行業開啟了增長空間，行業一舉逆轉頭部企業低增速的下滑趨勢，重新構建起頭部集中度與競爭優勢，回到“頭部強勢”通道。
戰略區間 A: 頭部強勢
包含9個大消費子行業，佔比約24%，對行業頭部企業來說——意味著自身的高速增長在這一階段能夠引領行業格局向更集中化發展，這些子行業的頭部效應愈發顯著，新銳品牌將較難對市場進行顛覆。子行業包括高階奢品類——奢侈品、黃金珠寶；包括體驗零售類——現制咖啡、現製茶飲、酒店等；品質消費類——瓶裝水、非高階汽車、家居傢俱；新增長點類——跨境電商。
類別一：高奢品類
奢侈品：疫情前受益於消費者高階生活方式追求和奢品線上渠道的增長，奢侈品頭部企業在17-19年取得了爆發增長。疫情後，整體行業也有高速的增長恢復傾向，主要歸因於疫情引導國內奢侈消費需求由海外採購 / 代購向國內消費轉移。其中，頭部集團性龍頭企業依託全品類品牌矩陣恢復速度比行業更快、韌性更強，但在全行業消費預期趨於謹慎、“理性消費主義”趨勢下，仍面臨較大挑戰。頭部企業短期內建議打保守仗——放慢門店擴張的步伐，更多專注於現有門店網路及運營最佳化，透過搭建全觸點數字化運營體系等方式提高單點效率。同時探索入門級奢品的電商渠道運營（重點在高潛力的社交 / 興趣電商）。
黃金珠寶：黃金珠寶兼具消費品和資產屬性，伴隨持續的地緣政治風險和美國加息影響，黃金作為避險資產熱度持續升溫，因此整體市場即便受疫情影響，20-23年增速仍取得穩健的小幅增長（比疫情前增長 0.6%）。但頭部企業增長則明顯較疫情前放緩，第二三梯隊品牌在市場供需兩熱的行情下快速跑馬圈地，企業領先優勢逐漸受到挑戰。洞察當前的珠寶消費變遷趨勢，頭部企業要立足於已有的品牌信任、門店覆蓋等優勢，向更年輕化、時尚化產品形象做延申，以研發創新競爭力闡釋品牌新溢價。
類別二：體驗消費
現制咖啡和現製茶飲：不同於持續衰落的傳統綜合性商超賣場，主打單品類、小店型的現製茶飲、咖啡的新式零售業態在疫情後迅猛發展，孵化出瑞幸、蜜雪冰城等多個“萬店品牌”。預計這一業務邏輯在未來三年仍將持續，更多圍繞消費者剛性需求、且能夠被“標準化”運營的細分賽道，將跑出優質的頭部企業並有萬店機會，引領行業增長與整合，比如零食店、滷味店、烘焙店、乳品店等。隨著渠道選擇的豐富，消費者的線下旅程不再為了“購買”，而是在於“體驗”，因此除了圍繞“吃”，還會有更豐富的體驗零售業態機會，比如體驗攝像、輕醫美等等，這些服務類子賽道能撬動更高的利潤空間。頭部企業需在極致高效的門店拓店與運營模式上打好地基，著重在精細化的消費體驗上做創新。
酒店 : 酒店行業雖然受疫情影響市場增速明顯較疫情前下滑，但頭部企業連鎖化趨勢持續加速，小體量、非連鎖的酒店在疫情承壓下加速出清或被收購。當前，旅遊市場已經高速地反彈恢復，“及時行樂”、“悅己主義”、“體 驗式消費”在疫情後更受消費者追捧，酒店市場將持續增長穩健，其中大連鎖、多品牌的頭部酒店企業將更為受益。對於頭部企業，破局多層次、差異化品牌矩陣運營，在端到端體驗中從“服務每一位使用者”向“經營每一位使用者”轉型在新時期至關重要。
類別三：品質消費
瓶裝水：作為剛需傳統品類，即使有眾多跨品類品牌從相鄰品類轉而切入（今麥郎、元氣森林等），也有眾多海外高階品牌佈局（如巴黎水、依雲等），但仍沒有阻礙頭部玩家持續高漲的勢頭， CR3市佔率增長近 10%。疫情以來的高速集中化主要歸因於大瓶家庭裝（1L 以上）瓶裝水產品需求高速滲透，頭部品牌抓住居家用水的需求高效主推，這種家庭化採購行為也加劇了消費者對品牌熟悉度、信任度的重視。疫情以後，消費者普遍開始期待迴歸功能本質、更高價效比的商品，這給頭部企業帶來了優質的發展土壤，傳統國產大牌在鞏固自身“品質信任”的基礎上，還要透過持續的產品創新，主動引領消費者的消費習慣變遷。
非高階汽車：疫情後行業增速和頭部企業增速較疫情前雙向提振，疫情需求擠壓釋放疊加整車降價趨勢刺激了消費，同時新能源汽車市場政策驅動下行業過剩後開始出清，頭部效應更為顯著。其中，疫情以來中國本土頭部品牌在非高階市場以突出的價效比取得市場份額顯著提升，大幅替代了合資品牌的需求，隨著價格戰告一段落，頭部車企要想穿越週期必將重新開啟盈利與高階化路線——在智慧化研發革新和產品矩陣延申上深耕，並探索強化產業鏈的垂直整合力度。
家居傢俱：受制於房地產市場低迷，疫情後整體行業增速尚未復甦，但行業內部出現明顯分化，頭部企業相較其他中小企業復甦增長顯著，行業集中度持續提升（但整體仍較為分散，CR5約 7.3%）。未來幾年整體行業環境預計仍呈現低速增長，頭部企業進一步擴大市場佔有率的制勝要義在於，一方面要“守正”——在經銷商賦能管理、消費者線上線下全觸點運營閉環上打磨能力，著重打通從內容 / 社交的營銷陣地到銷售渠道的轉化鏈路，另一方面要“出奇”——關注圍繞智慧化、人體工學等核心趨勢的新品類崛起機會，如智慧床墊、功能沙發、智慧馬桶等。
類別四：新增長點
跨境電商：我們將最近熱議的跨境電商納入考量，更多來探討中國消費出海的機會和方向。從這個角度看，回顧行業發展，已經走過傳統工貿、野蠻增長、平臺升級，到當前的商品能力深耕和品牌構建階段，精細化運營能力是今天跨境玩家的核心成功要素。回顧 2023年，新興平臺分流、極致價效比和全託管模式加劇競爭，乃至海外傳統出口目的地市場美歐的快速洗牌，都在提醒行業頭部企業，抓住自己的獨特競爭力。對於四小龍與平臺型跨境電商企業，賦能中國產能出海已經從單純的選品出海，到幫助賣家建立品牌、營銷與使用者洞察能力。而對於賣家來說，穩紮穩打實現商品出海到運營出海、品牌出海，乃至全渠道、製造與資本出海，策略致勝、卓越運營與穩紮底力，全鏈路能力升級也缺一不可。
戰略區間 B: 日漸均衡
4大子行業進入“日漸均衡”賽道區間，佔比約 11%，這些行業雖然頭部企業的增長中等但行業的集中度也在強化，這些行業往往處於中低速發展或抑制性收縮的時期，但已經有行業裡較為領先的企業把握住了結構性的機會，擴大了領先優勢形成新的品類格局。
子行業包括大家電、零售藥店、葡萄酒和嬰兒食品四個子行業在20年前還處於不同階段，根據疫情前後表現變遷，我們將其進一步分為兩類——頭部愈強類：大家電、葡萄酒；行業趨緩類：嬰兒食品和零售藥店。
類別一：復甦型行業
大家電：受益於租房裝修市場和全屋智慧化換裝的需求增長，海爾、美的、海信等頭部企業表現尤為出色——在以使用者為中心的目標引領下，從主推強勢大單品到套系化場景定製方案，高品質的智慧家庭生活場景近幾年在中國家庭加速落地。當前宏觀經濟波動、房地產市場不振等消極因素下，大家電行業將進入存量化博弈的新週期，存量部分的“極致使用者體驗增粘性”疊加增量部分的“高階品牌佈局提價值”，將成為衝破陰霾的唯一選擇。同時，各龍頭企業已經逐步構建了從市場端到供應鏈端的全域數字化競爭力，其他企業若要在下個週期實現躍升，需要在週期中著力夯實數字化內功。
葡萄酒：市場整體增速放緩，但頭部企業增長持續穩健，市場整體趨向集中。行業頭部企業除了產品品質穩定升級，更在變遷的渠道結構中更早地進行適應性變革——比如關注到線上渠道除了傳統電商平臺以外，團購、私域、社交 / 興趣電商平臺對市場的快速分食。同時它們也積極地向 C 端消費者經營做轉型，在消費者更加碎片化的消費決策鏈路中做好內容種草及會員運營，這也是未來幾年各葡萄酒企應投入的重點。
嬰兒食品：頭部玩家為嬰兒奶粉與輔食企業，過去奶粉頭部企業憑藉品牌與渠道觸點的規模優勢取得了較快的增長，CR5集中度持續走高，但在大環境生育率走低、整體市場下滑的情況下面臨著規模與利潤的雙重壓力。一方面，當前頭部玩家以嬰兒奶粉為主，而實際上嬰幼兒輔食的市場教育被疫情打亂節奏，市場滲透率仍然偏低，這個賽道上也湧現出一批優秀的新興國產品牌。另一方面，國家標準不斷完善，也推動新產品與新場景定義，深度觸達消費者將帶來新的業績增長點。渠道層面，母嬰品類的私域運營特點也將在直播熱潮中呈現新的增長潛力。
為了進一步理解此區間的15個子行業表現，我們將時間線回撥到疫情前的2017-2019年間，來對比疫情前後這些行業的表現差異。
- 我們進一步發現其中有7個子行業（高階美妝個護、運動鞋服服、烈酒、鞋履、服裝、便利店、裝潢）從表現更好的A、B區間滑落，除裝潢是從B區間進入到“膠著穩定”，其他6個都是直接從“頭部強勢”區間跌落。這些子行業的頭部企業受到疫情衝擊逐步喪失優勢，加速進入同質競爭的躍遷區間；
- 其中也有5個行業（功能飲料、大眾美妝個護、乳製品、啤酒、衣清家清）在疫情前就處在該區間，穿越疫情後如何構建差異化競爭力依然值得關注；
- 但也有3個子行業（保健品、小家電、包裝食品）的頭部企業在疫情後表現強勁，更加適應疫情後的新常態消費趨勢，獲得了更多的市場份額。
類別一：7大行業按規律回撥
1）受制於行業增速放緩
高階美妝個護<b>：高階市場的頭部企業和市場整體均在疫情後快速回落，經濟冷週期下的高階美妝企業業績增長乏力。使用者方面，高階美妝使用者年輕化趨勢凸顯，年輕消費者對於高階美妝的購買習慣已經發生了根本性變化——例如，從“大牌主義”的目的性消費到更隨機的 “體驗主義”消費，誰能滿足體驗價值誰就能收穫消費者。渠道方面，線下高階美妝市場萎縮更加顯著，尤其新興的本土頭部品牌大都以線上KOL種草為起點迅速線上上渠道完成獲客，高階商圈的品牌店無論在渠道定位和運營模式上都亟待革新。<span>
服裝與鞋履：疫情前後的行業集中度保持穩定，在消費政策拉動、國貨風潮到Z世代消費者崛起的多重利好刺激下，頭部企業仍能保持一定的增長，但相較於疫情前，這種增速已經明顯回落。究其原因，消費者信心在當前大環境下仍未穩定，直播及線上渠道的競爭加劇，以及新消費趨勢的輪番衝擊，也在一定程度上加深了行業未來的不確定性。我們建議頭部品牌抓住產品力，在品牌差異化上做新的升級，並儘快在數字化驅動下改善供應鏈與運營能力。
便利店：疫情打斷了便利店行業的高速增長，疫情後雖然也在恢復，但增速也未回到20年前的高位。規模效應大邏輯不變，下沉市場競爭與區域打法滲透讓行業來到競爭加劇的新時期。更挑剔和多變的消費者也給便利店行業的選品與供應鏈策略提出新挑戰。我們認為，在資源有限的條件下，便利店勢必走進更多中國消費者生活，企業應以精準選址與區域深耕的“穩健”策略夯實競爭優勢，在自有品牌趨勢下也要科學把握新品類、寬品線、淺品項的平衡點，留意社群服務創新及其他新的業態創新機會。
2) 頭部企業放緩
運動鞋服：作為前文提到的服裝與鞋履大類中最受矚目的賽道之一，運動鞋服頭部5家企業的集中度微幅收縮，代表企業增速較疫情前大幅降低。這一方面是 D2C風潮下，運動垂類市場（如瑜伽、跑步、戶外等）國貨新品牌的出現強勢分流頭部玩家的使用者關注度。另一方面，消費者的需求和習慣也確實發生了較大改變，健康、環保、個性化與本土文化為供給側的新玩家出現提供了足夠的養分。對此我們的建議是緊扣使用者洞察、尊重使用者體驗，以更加靈活的戰略和經營打法來捕捉快速變變化的消費動態。
烈酒：按市佔率排序的頭部企業仍是中國白酒為主導。疫情後高階化趨勢延續，但行業和頭部玩家都遇到不小挑戰，增速仍未恢復到疫情前水平。這背後也折射出烈酒市場趨勢給領先企業帶來的深化挑戰——頭部集中、流通網路分散、消費渠道分化進一步衝擊行業格局。對此我們建議頭部企業關注產品力升級與新品牌的打造來抓住新一代消費者的心智，同時關注渠道變化，在經銷網路深耕上採取更多元的組織形式打破傳統地域限制，從坐商模式轉向 C 端經營思路，形成白酒 / 烈酒行業獨特的新零售打法。
裝潢：行業頭部5家企業的增速已經恢復到疫情前，同時行業也在復甦也呈現較頭部企業更高的增速，這背後折射出行業仍然呈現高度的分散（CR5%不到 7.5%）。事實上，在2023年的社交媒體上，家居裝潢內容興趣使用者突破 1 億。這背後是走出疫情的地產銷售開始企穩，裝潢行業的整裝模式、線上線下融合趨勢在加速行業洗牌。深層次看，頭部企業如何打破高度分散的格局，如何將社交平臺曝光的流量精準轉化為銷售線索，如何以新模式打破行業的資訊差為消費者提供更好的體驗，都是行業接下來應著重關注的內容。
類別二：5個子行業保持穩定
運動與功能飲料：疫情後雖然有健身風潮、體育比賽迴歸等提振因素，但運動與功能飲料行業的挑戰仍然不小，特別是對頭部玩家而言。頭部5家企業的集中度從疫情前的 90%滑落到85%左右。這一方面是中國消費者對健康的追求開始反映到運動與功能飲料，更加關注成分和營養功效，期待更高含量的天然物質，而短期內行業供給仍存在不小缺口；另一方面是更加健康的生活方式讓一部分非運動場景的飲料消費驟降，其他豐富多元化的飲料品類（果汁、限制飲品等）的價格帶競爭進一步分散消費市場。因此，能否進一步基於定位細化在運動前中後找到特定人群，配合多樣化口碑與更復合功能，以更健康配方搶佔消費者心智，將成為下一階段的行業勝負手。
乳製品：行業集中度高且相對穩定，全國性、區域型、地方性乳企的格局穩固，但整體面臨了增長放緩的壓力，進入存量競爭格局。這也是近年來頭部乳企開始加速爭奪更精準化的消費心智（新品牌推出），並且加碼探索國際化與新賽道擴充（代餐、保健品賽道等）的重要原因。近年來行業也不乏新的玩家和新的品牌開始出圈，來回應消費者更高的健康和品質訴求，並滿足更細分的嬰兒、少兒、成人等不同群體需要。我們也看到消費回暖的大背景下，乳製品渠道下沉趨勢也開始顯現，也將帶來更強的增長動能。
家清衣清：行業整體較為穩定，從渠道為王到龍頭品牌穩固，當前階段市場基於細分的人群和場景需求更加精細地分化是主要的趨勢。渠道結構上，疫情效應逐步恢復後“線上線下雙主場”預計繼續維持，頭部企業重點發力點應聚焦集中度遠低於線下的線上渠道，一方面要抓住社交 / 興趣類電商提供的完整鏈路經營機會，打造細分場景爆品實現“品效合一”，一方面利用包裹卡等方式探索從公域向私域引流的機會，放大消費者全生命週期價值。
大眾美妝個護：行業整體格局高度分散且穩定，隨著“消費升級” 趨勢剎車，大眾消費迴歸，但本質上消費者追求的並非“絕對價效比”，而是既要好價又要產品功效 /品牌價值 / 圈層認可的“平價奢華”，比如我們看到“平替”式功效護膚品的大熱，但也要注意市場會很快的“去偽存真”，僅依靠線上營銷取得的大熱很難持久。未來頭部企業需重視在大眾精品品牌梯隊的產品研發與佈局，包括對國內新興品牌收購機會的關注。
啤酒：行業 CR5集中度從疫情前的70%上升到75%，並且在頭部企業增速絕對值，以及行業增速上慢慢恢復到疫情前水平，整體呈現向戰略棋盤右上角遷移的趨勢。這背後是疫情後人們的消費場景變化，啤酒即飲場景快速增長，產品質量升級和價格上漲帶動一波行業景氣。特別是高階化、精釀、無醇等新產品創新讓更多消費者開始接觸和樂意為啤酒買單。藉助這波熱潮，一方面是抓住精釀和即飲場景這樣順應高階化、場景化的消費大趨勢，另一方面也需要深入到細分人群中捕捉更加挑剔和細化的消費需求，不斷打磨供應鏈能力來提供價效比、質價比之選。
類別三：3個子行業向好發展
保健品：穿越疫情的三年，頭部企業的年均複合增速是疫情前的4倍，達到8.5%，將行業整體拉回至躍遷板塊。增量方面，中國消費者對健康意識和品質生活的追求進一步為行業增長夯實基礎；存量方面，行業監管趨嚴背景下，早期行業虛假宣傳和產品安全問題等亂象得以改善，行業洗牌加速，頭部企業獲得更大的市場空間。與歐美髮達國家相比，中國消費者的保健品購買指數意願仍處低位。而隨著中國消費者對保健品的理解日益加深、認知提高，企業需要在向好發展勢頭上更進一步，以產品品質為基石，上探更多元的品類和細分消費者需求，抓住老齡化、亞健康、上班族與運動人群新消費習慣等帶來的行業利好趨勢。
包裝食品：2023年的休閒零食行業在渠道變革和量販 /折扣零售的變局中熱鬧非凡。從零售所在的包裝食品行業來看，也折射出行業向好發展趨勢，頭部企業增速也恢復到比疫情前更高的水平。新銳品牌和新興渠道湧現的背景下，行業發展愈發體會到把握核心的消費趨勢的重要性，不論是風味零食、烘焙糕點、糖巧、餅乾還是冰淇淋，各個品類頭部玩家都在品質化、健康化、場景化、本地化等方向上做升級和探索，市場規模得以穩步壯大。我們判斷未來包裝食品和零食賽道仍將推動行業向戰略棋盤的右上角遷移，但是如何把握變化日益頻繁的消費需求，如何應對行業渠道深刻變化（如垂類折扣零售、直播、O2O新零售）帶來的挑戰，需要企業關注價值鏈全域性的能力深化，在消費和產業兩端構築足夠敏捷和強勁的能力引擎。
小家電：行業增速和頭部企業增速均超過疫情前水平，背後是小家電這一新興消費品類的更廣泛滲透，受到消費者對品質生活、創意生活的追求所驅動。這其中居家類、廚衛類、個護類是最受關注的小家電品類，在推動智慧家電與相關產業融合的背景下，與智慧家電一道也享受到政策支援的紅利影響。更進一步，行業頭部企業能否將小家電場景深化為新的生活習慣，如繼續作為智慧家居入口，開啟智慧生活生態，這仍需要更大和更持久的技術和產品投入。特別是對於國產品牌而言，打破產品同質化競爭，強化自主創新能力，將成為追趕戴森等國際領先品牌的關鍵，成功與否也將決定行業在戰略棋盤上的演進路徑。
戰略區間 D: 迭代搶灘
4 個子行業處於“迭代搶灘”區間，佔比 10%，這意味著這些行業正在處於創新發展或變革期，要麼是傳統頭部企業自我迭代出新增長，要麼是出現創新者或新玩家，而且迭代掉傳統企業發展成為了該行業的新頭部企業。
頭部企業增長較好，但由於大量新玩家湧入，其自身競爭壁壘不強，無法拉開比較優勢。
養老行業：本階段行業快速增長且格局分散，中國人口老齡化、少子化趨勢下，對比國外領先國家養老產業深化水平，養老行業還處在行業初期，本身行業高增速可期。頭部企業若要想取得更高市場份額一定要在模式和產品上創新先行，比如除了機構養老之外，在居家養老服務上尋找新的業務增量。同時，對使用者本身需求進一步細分——如針對低齡和高齡老年群體，以及對身體和心理需求的差異化服務。
寵物用品：行業由於整體起步較晚，整體漲勢迅猛，但頭部效應還未凸顯。當前寵物滲透率相較於已開發國家整體較低，養寵主力軍集中於有較高消費潛力的千禧一代、Z 世代，預期市場增長還將持續。頭部企業在眾多玩家中突出重圍的方式，需要一手抓渠道——興趣電商和寵物社交的線上滲透力，一手抓產品——從寵物食品大單品向寵物保健品再到向寵物智慧裝置延申。
高階汽車：隨著頭部車企的降價潮，高階汽車市場在疫情後高速復甦，但隨著國產高階電動車產品湧入市場壓縮了原BBA等老牌高階車份額，市場集中度並未有顯著增長。新能源車新時代，中國消費者“車輛煥新 / 升級”的願望依舊強烈，高階汽車的消費者年輕化趨勢明確，他們越來越“輕品牌”而“重體驗”，對中國高階品牌的認可度也在增強。因此無論是正在加速電動化轉型的外資老牌，還是正在全力提升品牌認同的國內新勢力，打造效能體驗、穩住價格優勢、持續提升使用者全生命週期運營水平都是制勝關鍵要素。
電商：疫情以來，受益於線下零售萎靡電商行業增速提升明顯，從傳統貨架式電商的寡頭市場，到各細分人群垂直電商市場，再到圍繞近場服務的社群電商和內容 / 興趣 / 直播的社交電商，所有能吸引的流量的平臺都能演化為電商平臺，電商市場本質上滲透速度在放緩、需求在分化，傳統頭部電商平臺獲取流量的難度越來越大。短期內，內容 / 興趣主導的社交電商和代表價效比的電商平臺成為發展的新勢力，消費K型分化仍是主流趨勢，傳統頭部平臺要想獲得增量市場，需要有更前沿的模式創新，藉助 AI 等技術尋找到與消費者溝通的新載體。
戰略區間 E: 戰略脫軌
5個子行業處於“戰略脫軌”區間，呈現出一定的增長勢頭，但是競爭格局正在被後發玩家蠶食，競爭力正逐步流失。
氣泡 / 碳酸飲料：無糖化、健康化的飲料消費趨勢下，元氣森林等新銳品牌開始撼動傳統大牌的高集中度市場，頭部品牌增長失速。產品創新是這些“攪局者”的第一生產力，再配合內容營銷高舉高打和高利潤空間的渠道鋪貨使其收穫了開創性勝利。但消費理性逐步迴歸的當下，同質化產品迭出、持續高溢價的難度加大，市場預計繼續迴歸深度渠道運營的本位能力之爭，抓住經銷商和線下營場能力才是第一要義。
餐飲：餐飲市場疫情後整體愈加分散，作為剛需消費，後疫情時代理性的消費者對平價高質的餐飲需求更加旺盛，頭部品牌溢價能力減弱，單靠“品牌”、靠“服務”等獲得持續流量已經成為過去式。當下，連鎖餐飲的頭部企業要繼續以差異化菜品、標準化運營和精準化選址來鞏固自身立身之本，這高度依賴於餐飲企業數字化運營及流程管理的能力。
預製菜：在2B預製菜市場爆發式增長之後，在疫情居家場景的催化下，2C消費市場也迎來新的增長契機，其中“即食” 市場已進入格局穩定成熟狀態，而“即熱”“即烹”“即配”市場仍在消費者心智培育的高速發展階段，頭部玩家均未形成巨無霸效應。潛在的龍頭企業，需重點圍繞人群特徵（如一人食、懶人餐、健康餐）和功能場景（如地域嚐鮮、快手正餐、減脂代餐）做產品定製，實現產品創新和品質口味的雙一流。
旅遊：疫情後的體驗主義經濟較好的反映在了旅遊市場的高速恢復上，尤其圍繞“新文旅”“特種兵”“citywalk”等的旅遊潮持續火熱，但與此同時，旅遊市場的結構性分化特徵同樣顯著——出行人次上升的同時，人均消費力大幅下降。預計旅遊的高景氣和高分化在 2024 年將繼續持續，頭部的出行平臺和旅行社企業面臨各大社交平臺、電商平臺的夾擊，未來的方向仍在於進一步打造精細化運營的旅遊體驗，比如利用垂類的旅行使用者模型，定製精準匹配遊客需求的高質量旅行攻略及食住行相關產品服務。
童裝：行業及頭部企業的增速都在放緩，對比疫情前資料均出現的大幅下滑，頭部 CR5集中度也從13.5% 回落到 11.7%，處在“失重”的邊緣。但從中國童裝行業的整體發展趨勢看，國產品牌的起步晚，從行業規律看仍有一定的成長空間。雖然面臨生育率低迷和人口老齡化挑戰，但大眾童裝的滲透率提升與居民消費水平的提升仍在理論上提供了童裝行業的增長動力。對此，我們建議頭部企業在品牌定位上更加精準化做重新定位，在大眾化童裝基本盤基礎上，上探中高階童裝市場機會。這既需要創新思維來提升產品質量與消費者體驗，包括獨特設計、IP 合作、親膚面料研發、兒童運動等細分場景深化，也需要在敏捷供應鏈和全渠道融合方面加深能力建設。
戰略區間 F: 發展失重
3個子行業處於“發展失重”區間，佔比 8%，無論行業自身還是行業頭部企業都已經發展失速。在行業的下行週期裡，頭部企業往往最先受到打擊，比如消費電子。而伴隨電商渠道加速滲透和居民消費預期的收縮，線下零售、商超賣場也都在面臨前所未有的挑戰。
線下零售與商超賣場：在電商衝擊下，疫情前的線下零售還得益於2016年阿里提出的新零售探索，經歷過一波快速發展，從巨頭到新玩家紛紛登場，來探索新模式、開闢新戰場。但穿越疫情，身邊的關店潮提醒著每個人，行業正在發生深刻變化。從資料看，不論是大行業範疇的線下零售，還是其中的子類商超賣場，行業增速與頭部企業增速均在下滑，其中商超賣場更是出現持續性的負增長。回顧零售行業演進規律，從雜貨店、大盒子超市、新一代百貨到如今的購物中心、折扣零售與會員店，衰落的是傳統的經營方式和過時的消費者體驗，而並非線下零售與商超賣場行業本身。事實上，線上線下協同發展和即時零售、體驗化和場景化零售、近場化和便利店化零售的趨勢愈加確定，未來的行業方向已經呼之欲出。
消費電子：行業及頭部企業仍在努力逆轉下行趨勢，行業CR5集中度也從疫情開始時的接近 70%，收縮到 68%以下，行業當前已經來到築底的關鍵期。行業的消費與科技兩大屬性決定，行業的新一輪增長需要把握消費需求的同時，在技術創新層面有所突破。消費側，市場需求已經開始在後疫情時代逐漸企穩，年輕一代消費者將釋放出需求潛力；而科技側也看到“新質生產力”等新一輪政策利好，在 AI 大模型賦能下，或將帶來智慧穿戴後，VR/AR 裝置、AIPC、AI 助手等新一代“殺手級”消費電子產品的想象空間。一言以蔽之，對消費者需求和使用者體驗的洞察與挖掘，在新一輪科技浪潮中持續創新，以可持續地方式探索新材料與節能設計，是引領新一輪消費電子行業上行週期的關鍵。
04、對企業當下發展的建議
洞悉躍遷規律
當前中國大消費市場正處在修復的關鍵期。在新一輪週期中，大多數企業不可避免地經歷“頭部強勢”、“日漸均衡”到 “膠著穩定”，在進一步分化中“搶灘”、“脫軌”或“失重”——少數企業搶灘成功，重回頭部強勢，實現基業長青。這啟示我們關注頭部企業在不同發展階段的躍遷規律，特別是對行業拐點訊號的把握，提前佈局和儲備下一輪競爭中所需要的戰略競爭力。
具體而言，科爾尼“戰略棋盤”提供一種思路，透過把握企業增速變化，並對比企業與行業增速，來判斷企業發展勢能與行業競爭格局的變化，為找到大消費演進路徑提供了一種兼顧前瞻性與可操作性的方法思路。
踏準增長共性
從上述行業結構及變遷方向的底層邏輯來看，後疫情時代將更加利好三類大消費子行業的頭部企業，某種程度上也代表著消費零售的行業趨勢。
資產屬性價值凸顯
高奢類以及疊加帶有資產屬性的消費品更加堅挺。受益於消費者高階生活方式追求和線上消費渠道的增長，高階消費品類的頭部企業普遍都在疫情前取得了超過 20% 快速增長，且在疫情後都有高速的增長恢復傾向 (CR5 增速超過 15%）。但不同子行業的行業特徵出現分化——具有資產屬性的黃金珠寶比一般奢侈品更具消費韌性。
體驗消費風頭正勁
受到線上消費習慣與新興消費渠道的高速滲透衝擊，線下零售已經進入體驗時代。主打單品類、小店型的現製茶飲、現制咖啡的新式零售業態迅猛發展，孵化出瑞幸、蜜雪冰城等多個“萬店品牌”，走向“頭部強勢”賽段。零售藥店在醫保改革背景下未來將有可能探索更多的店型店組佈局，同時抓住結構性機遇的頭部企業反而透過收購兼併獲得了更強的運營競爭力，描繪出戰略新局。這背後不僅是消費者更精細化的體驗追求，更是極致高效的門店拓店與運營方式。
此外，我們清晰地看到，“及時行樂”、“悅己主義”、“體驗式消費”在疫情後更受消費者追捧。除了圍繞“吃”，還會有更豐富的體驗零售業態機會，比如體驗攝像、輕醫美、理療保健等等，這些子賽道雖然消費頻次受限但卻能撬動更高的利潤空間。而酒店市場增長也將保持穩健，其中大連鎖、多品牌的酒店經營模式將在新時代更為受益。
新興消費習慣場景
疫情以後，我們發現消費者普遍開始期待迴歸功能本質、更高價效比的商品。頭部企業還需要透過持續的產品創新，及時把握住甚至引領消費習慣變遷。這其中最具代表性的行業便是瓶裝水以及小家電。如果前者是穿越疫情的健康習慣延續，後者則是新一代消費者“宅經濟”的消費習慣滲透。疫情期間圍繞“居家做飯糊弄學”的空氣炸鍋、榨汁機、洗碗機等取得了爆發式增長，頭部玩家不僅在這些品類以高品質產品拔得頭籌，還快速反饋市場需求迭代出各類多功能料理工具，牽引整個行業開啟新一輪增長。
聚焦破題關鍵
- 對於已經位於“頭部強勢”區間的頭部企業，要想穿越週期且屹立不倒，一方面要專注在業務全流程的運營細節提升上，苦功夫最難被競爭對手複製；此外還要基於已有的優勢能力，擴充第二乃至第三增長曲線，可以從平臺化的業務機會入手去做戰略思考，把能力進行開放、創造生態共贏的機會。
- 對於“日漸均衡”區間的頭部企業，必須在已經積累的發展勢能基礎上，在行業由衰轉盛的節點，把關鍵的獨有競爭力進行復制和效益擴增；而居於中長期內萎縮市場的企業（如嬰兒食品），則要著力做人群分層和更精細化的需求洞察，全面深耕圍繞這一人群的多元品類，並透過吸納兼併有價值的同業企業來打造綜合性集團企業。
- 對於“膠著穩定”區間眾多子行業的企業，要想殺出重 圍、躍遷成功，必須在差異化上下功夫，要麼深耕產品本身有差異性的“質價比”，在同類產品中做到品質功能最佳且價格最優，要麼在端到端使用者體驗服務上做到極致，在每一個觸點上都不漏掉任何一個潛在的忠誠消費者。
- 對於“迭代搶灘”和“戰略脫軌”區間行業的企業，在新玩家的高速湧入下，頭部企業絕不能固步自封，而要抓住消費者行為變遷的特徵，在不間斷的創新中培育消費者心智，穩住競爭優勢，並利用能力遷移積極探索新興子行業的業務機會。
- 對於“發展失重”區間的傳統線下零售頭部玩家，要接受一定程度傳統業務的萎縮（如商超賣場、百貨等），著力在頹勢之中保持盈利性增長，同時透過自營自建以及 CVC等方式積極佈局“體驗零售”——用零售基因構建專業化的體驗業態。
科爾尼戰略棋盤將幫助領先企業來洞悉躍遷規律，幫助企業找到並踏準增長共性，識別並聚焦破題要點，來共同解鎖推動中國大消費市場第五階段“下行與修復期”的發展之道。