解析ERP實施的八大誤區（轉）

從八個方面來說明ERP實施的困境
最近幾年來，ERP逐漸成為企業關注的焦點。國內ERP廠家也日漸增多。許多新的ERP品牌紛紛登臺亮相。這種喜人的景象預示著中國企業資訊化正在走向深入和全面的應用，ERP市場正在迅猛的發展。

　　ERP經過1998年國內廣大廠商和媒體的連續宣傳，為培育市場做了很好的鋪墊。然而國內ERP市場要真正成熟起來至少還需要2～3年的時間。目前國內的ERP市場，存在許多認識上的誤區值得我們關注。


誤區一：推廣靠直銷


　　由於ERP技術含量相對較高，諮詢成分要求很大，因此許多人直觀地認為直銷更能保證成功率，而一味推崇直銷。而事實上，任何一個產業其成熟的標誌不僅僅是規模化，還有一個重要的因素就是專業化的分工與協作。

　　專業化的渠道（包括諮詢服務中介）與廠商分工協作，才能確保廠商致力於研發產品和提供解決方案，形成自身的核心優勢；只有利用專業化的渠道才能更廣泛地貼近使用者的需求；只有利用專業化的渠道，才能促進市場規模化的推廣。當然，渠道要完成這一使命，需要有意識地進行調整、轉型和升級。特別是對於財務軟體廠商來說，原來的財務軟體渠道能否由單純的分銷和售後服務職能成功提升到諮詢和實施職能上來，這是他們向ERP供應商的轉型過程中需要重點考慮的問題之一。


誤區二：救命觀念


　　許多企業往往不認真考慮企業客觀條件和管理基礎，而是將上ERP當成企業救命良方。希望通過實施ERP，解決企業自身內部存在的一系列弊病。這是典型的對ERP認識不足。ERP對企業來說，其根本作用不在於救命，甚至也不在於治病，而是通過產品中融合的世界優秀企業的管理流程和管理思想，來優化企業內部資源配置，並確保資金流、物流、資訊流等充分共享和高效暢通。

　　企業自身體制上的問題需要通過企業重組改制去解決，企業自身組織結構和業務流程上的問題，需要通過企業結構重組和業務重組去解決。只有管理問題、資源優化利用效率問題等才需要ERP去提升。


誤區三：需求差別化


　　對於一個成熟的ERP市場來說，供應商的產品應該是供應商既有針對性又相對成熟。

　　那麼，什麼是針對性，什麼是相對成熟呢？

　　針對性不等同於專案定製，相對成熟不等同質化。一味要求產品差異化，要求產品個性化，並不符合市場規模化的經濟規律。因為一個產業要成熟，必須要有市場規模化，而市場規模化的前提是產品的標準化、規範化。

　　因此，有沒有標準化、規範化的ERP產品來滿足大多數企業的標準化需求，這是市場成熟的重要標誌之一。對於非標準化需求，不太可能由產品去滿足，而是由個別定製和提供行業解決方案去滿足。


誤區四：速成心理


　　國內企業對ERP有沒有清晰的規模化的需求？據CCID去年的數字統計，中國企業有1100萬家，其中資產在3000萬元～10億元之間的有100萬家，而已經實施ERP的還不到9%，單從這個數字來看，中國企業ERP的潛在市場規模就不小。但餘下的91%是不是都應該馬上運用ERP呢？這一點需要先來分析企業資訊化的現狀和實施的難易程度。中國大部分的企業都實施了財會電算化，這為實施ERP奠定了很好的基礎。然而財會電算化以後企業進一步的需求，細分來看，顯然有一個輕重緩急。據有關機構調查，財務之後，企業最急需的模組是業務部分，即採購、分銷、庫存，其次才是生產計劃、人力資源、電子商務等。

　　可見企業的需求有一個明顯的階段性遞升的特點。而不一定非要一步實現ERP。事實上，國內ERP實施成功率一直不高。其中一個重要原因是使用者的急於求成心理導致欲速則不達。


誤區五：不重視BPR


　　許多企業對BPR（業務流程重組）缺乏深入和動態的理解，沒有認識到BPR與ERP乃至企業變革之間的有效關聯。在沒有深入分析企業業務流程情況下，不經過必要的BPR程式作鋪墊就倉促上馬ERP，導致企業業務流程與ERP軟體的不匹配，從而使得ERP應用無法推動企業業務運作的效率提升；在沒有全面考慮企業發展戰略和自身管理體系的特點情況下，急於實施全面的BPR和ERP，結果由於未能處理好企業變革與企業發展的協調，從而給企業內部帶來較大動盪。

　　事實上，ERP應用必須高度注意企業基礎管理的規範性和業務流程的匹配性。這是實施ERP的前提。夯實基礎管理以求規範性，針對企業特點的BPR以求匹配性。同時，必須處理好BPR與ERP、企業變革與企業發展之間的動態平衡。根據企業長遠發展戰略制定整體的資訊化建設規劃，根據企業管理運作特點和變革需求，動態靈活地實施管理變革和流程重組。


誤區六：一切推倒重來


　　許多企業在引進ERP後，未能很好地處理好與原有系統的整合和有序利用。要麼徹底推翻原系統，代之以全面的ERP，使得企業資訊化建設出現較大反覆和動盪，企業ERP應用面臨重新磨合和一次性投資的風險，同時原有系統投資無法得到利用，造成投資浪費；要麼機械地保留原系統，ERP與原系統並行，由於系統之間不能一體化應用，導致一方面企業內部形成區域性的資訊孤島，另一方面ERP不能在企業全面應用，導致不能完全發揮系統效益。

　　因此企業在上ERP之前，必須對原有IT應用資源進行客觀評估，分析成敗得失，把新引入的ERP與原有系統結合考慮，以建立企業內部整合的資訊系統並最大發揮系統效益為目標。確保企業資訊化少走彎路，同時又儘可能節約投資。


誤區七：隊伍建設不足


　　許多企業由於在ERP建設過程中與供應商關係處理不當，要麼對供應商期望過高，把本應由企業自己主力承擔的工作比如企業變革需求、本應由各方協作的工作比如解決方案設計等一概委託供應商，從而導致ERP應用出現形式化趨向，不能深入企業實際；要麼把ERP建設看成是一個靜態的系統建設，不重視自身隊伍的培養，導致供應商實施隊伍撤出後，企業無所適從，系統很難發揮期望的效益，更別談系統的後續建設和發展了。


誤區八：封閉應用


　　許多企業誤以為ERP是一個相對封閉的應用系統，在規劃和設計企業全面資訊化戰略時，往往不能將其他系統，如CRM、SCM乃至EAP（企業應用門戶）、電子商務與之通盤考慮，從而使得企業資訊化起點不高，彈性發展的空間不夠，不能保證系統的持續擴充套件和升級。這一點對於國內有實力的、欲全面提升企業競爭力的大型企業來說，其意義尤為重要。

　　要注意ERP在企業應用規劃上決不要簡單地看成封閉的系統，開放性與融合性越來越成為一種趨勢。後臺ERP系統與前端CRM、SCM乃至EAP、EC的銜接與整合應用是確保ERP成為企業不可缺少的管理工具的重要途徑。

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