ERP軟體廠商如何選代理(轉)

ERP軟體廠商如何選代理
近幾年，對於管理軟體廠商來說，最大的驚喜莫過於中小企業管理軟體市場的啟動。蘊涵著340萬使用者的潛在空間，年均20-30%之間的增長速度，洶湧而來的資訊化熱情讓所有廠商為之心動，在“得渠道者得天下”的口號下，紛紛加大渠道開拓力度。

　　以神碼ERP為例，在正式引入渠道之後，培養了一批核心的專業ERP渠道，這些渠道商有相當一部分是從財務軟體代理轉變而來的，部分割槽域的渠道商半年簽單超過30家。通過渠道銷售的速度也從最初的月均七八單，增長到超過百單。

　　各大廠商用於渠道爭奪的產品分別有Kis、用友通、Business One等國內一線管理軟體產品。這些渠道產品的豐富以及中小企業管理軟體市場的啟動，不僅吸引了很多其他軟體代理，也使越來越多的硬體代理商湧入ERP代理的行列。然而，對於這些或從硬體代理，或從財務軟體代理轉型而來的新一代ERP代理商而言，最大的挑戰又是什麼？

　　新進入的ERP代理通常面臨著兩個問題，一個是如何選擇廠商的問題。如果選擇了一個成長性好並且專業的廠商作為合作伙伴，自然可以借勢而上，走上一條新的成長通道。反之則會拖累企業，不僅是資金上的佔用，更是企業時間的延誤。另一個則是如何轉型的問題，特別是對於從硬體代理轉型而來的代理商。軟體不同於硬體，從前期諮詢、規劃，到中期實施、培訓，到後期維護、服務，需要很強的專業知識，最大的不同是，軟體存在比硬體更多的變數，使得軟體代理經營成果難以確定。

　　就像管理軟體實施需要講究方法論一樣，代理商如何選擇ERP廠商，廠商又該如何選擇ERP代理，其實也是IT企業管理者關注的焦點。而選擇代理商的方法，恰恰是一個需要分步驟和程式的過程，總體說，就是要先認識自己，再認識代理商。

　　對於ERP廠商來講，依靠渠道合作伙伴，不僅能夠彌補業務推廣力度的不足，在全國各區域的當地市場站穩腳跟，積累更多的使用者資源；而且，可以充分集中力量進行產品的研發，促進其不斷完善和升級；另外，從長遠來看，加強ERP產業鏈的專業化細分，促進自身業務模式的創新和贏利來源的多樣化也是ERP廠商的著眼點。對於渠道商而言，與ERP廠商結盟，其意義則不僅僅在於降低研發成本和提高利潤率了。藉此把自己納入ERP產業鏈，並與上下游合作伙伴緊密協作、各司其職，使自己成為ERP產業鏈中不可或缺的一環，實現戰略角色轉換，這才是ERP渠道更深層的意義之所在。

　　定位三大能力

　　對於ERP廠商而言，他們開拓渠道的目的，是想借助渠道的三個方面的能力。

　　二次開發：ERP廠商在提供通用解決方案和平臺的基礎上，代理商根據使用者的個性需求，進行部分定製功能的二次開發。

　　銷售能力：由於國內市場巨大的空間，單一的廠商無法觸及所有的市場，藉助代理商的觸角，實現規模銷售。

　　服務能力：提供諮詢、規劃、實施、服務等增值能力。

　　譬如，SAP因為有足夠的影響力，所以希望其合作伙伴具有一定的開發能力以及諮詢服務能力，以此滿足高階使用者的需求；金蝶和用友由於採取分公司和渠道共存的模式，對於大部分地區，只開放其低端產品，所以對於代理商的要求，市場銷售能力重於服務能力；而對於從臺灣來的正航軟體而言，由於是完全成熟的ERP產品，其對代理商的要求是銷售能力和服務能力並重，以使其產品在大陸市場實現規模銷售和口碑累積；而那些處於提供2萬元以下ERP產品的開發商，則完全只看重銷售能力，因為開發商的目標，就是實現市場的大面積推廣和佔有。

　　從三種能力帶來的價值來看，二次開發和服務能力是能夠帶來長期、穩定的增值價值，對於代理商，要求也比較高，但相比較而言，二次開發蘊涵的不確定性因素更多一些，風險也更大一些，況且具備這些能力，同時也甘心成為代理商的企業，畢竟數量有限。而銷售能力的價值則是一次性的，當交易完成之後，或者是ERP廠商享有增值價值，或者是使用者對你不再需要或不再信任，代理商失去了持續銷售的可能。

　　站在代理商的角度，其實也應該認真考慮、認識、評估自身的這三方面能力，從而讓自己針對性、主動地去選擇合適的ERP產品代理，而不是被動、盲目地接受開發商資訊，導致自己走進代理的誤區。如果只是一個幾個人的公司，卻想做SAP專案，SAP允不允許暫且不提，企業的能力能不能滿足使用者的需求，會成為代理商很大的經營困擾，最終的結果有可能是進了貨，卻成為企業的庫存積壓，因為使用者不信任企業的服務能力，而市場卻是不等人的，不可能等到企業發展壯大，再來選擇。如果企業是一個地區頗具影響力的IT服務商，但又不想涉及二次開發這種風險和不確定因素都挺大的環節，那麼也不要去代理太低端的產品，這不僅影響到企業長期辛苦建立起來的品牌形象，而且給企業的邊際利益也不會大。恰恰像正航軟體，應該是眾多代理商理想的合作伙伴。因為它具有可預期的企業規模和市場佔有的成長空間，一定的企業實力，並且走純粹的渠道模式，既帶給企業穩定的銷售利潤，又帶給企業長期的增值價值。

　　長期戰略助渠道成長

　　任何一個有所作為代理商，和ERP廠商的合作，都希望擁有一個長期、穩定、持續的增長空間，這就需要代理商關注和考察企業長期的發展戰略和理念，而非將考察的重點放在企業的渠道策略和支援策略，更別因為開發企業某天推出一個概念或優惠活動，就匆忙跟進，套牢自己。

　　ERP廠商的長期戰略和理念對其合作伙伴影響深遠。開發企業產品研發投入、研發路線、產品專業性等產品戰略，將決定產品的市場契合度和競爭能力，從而決定代理商產品銷售以及諮詢、實施服務難度和成本；開發企業的現有品牌影響力、近期和遠期市場投入、以負責的態度耕耘市場還是以炒作的手段收割市場等市場戰略，將影響企業市場開拓難易和持續的銷售增長空間。開發企業價格體系、渠道利潤空間、長期的增值空間等價格體系，將決定代理商的根本利益——利潤。這些都將長期、持續、實實在在地影響代理商的發展空間和利益，而渠道策略和支援策略卻是可以持續加強或改變。

　　比如有些廠商就強呼叫戶實施的成功率，以成功案例的累積建立行業經驗和服務經驗，並以此傳授給合作伙伴，讓合作伙伴體系也擁有專業、系統、規範的服務標準，從而增強使用者應用的成功率，慢慢累積市場聲譽，實現持續銷售和發展。除此之外，他們還有一些額外的措施幫助使用者提高應用水平，同時降低代理商的服務成本，例如，正航軟體在中小企業管理軟體T357推出之際，就專門成立了Call Center服務部門，輔導使用者的ERP應用。對於代理商而言，這些都只是渠道的工具而已，然而卻可以體現一個企業理念，是否是在以長遠、負責的態度耕耘市場？這些判斷顯然對代理商的未來和發展顯得至關重要。

　　實地360度考察

　　實地考察的目的，是驗證ERP廠商宣傳和招商材料與實際情況是否一致。在一個蓬勃發展的市場內，必定會有許多浮躁的廠商，以超越實際的承諾和宣傳吸引代理商。這時候，就需要代理商保持清醒，以霧裡看花的眼光考察ERP廠商。

　　實地考察的重點，應該是：一、考察企業實力和規模，除了企業規模是否如自己預期之外，還應該瞭解這個企業正處於哪個階段，顯然，一個正處於成長中的企業應該是代理商的最佳選擇。二、廠商渠道政策和支援體系，廠商擁有多少技術支援人員、服務人員、研發人員，專業水平如何，這些都能從側面表現這個企業對渠道體系的支援力度。三、產品和技術，這是一個全面認識ERP廠商產品和技術的機會，也是代理商判斷產品競爭力的重要途徑。當然，在考察之前，代理商必須做的工作是：針對產品，在自身所在的區域進行詳細的調查，形成一手的資料，從而制定針對性的談判策略，並請廠商解答區域的市場運作、發展問題。總之，要帶著問題去，帶著答案回。

　　先了解自己，再瞭解廠商，最後對廠商進行一個360度的考察，在決定企業沉浮的抉擇過程中，代理商不僅僅應該保持理性和慎重，更要懂得策略和步驟，方能為企業贏得未來。

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