ERP故事：為什麼IT廠商要告使用者？(轉)

ERP故事：為什麼IT廠商要告使用者？
這是一個普通而又真實的ERP故事，它曾經失敗而又仍在艱難前行，其挫折的部分根源是曾經說過多次的ERP實施“大忌”，如為資訊化而資訊化、先BPR後ERP等。故事雖然普通卻又頗具代表性，國內不少企業雖然聲聲“ERP實施很成功”，但實際上卻可能買了10個ERP模組，最終只有兩三個模組執行良好。

　　失敗並不可怕，可怕的是重複犯同樣的錯誤。近十年來，國內為實施ERP交了難以統計的“學費”，遺憾的是，一些企業至今仍在“交學費”，仍在犯同樣的錯誤，K鋼鐵公司就是其中之一。通過深入剖析K鋼鐵公司實施ERP過程中犯的“大忌”，惟願正在實施ERP的企業能汲取其教訓，避免再交“學費”。

　　2005年2月1日，農曆臘月二十三，經過9個多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線執行，算是對農曆“小年”的慶賀;遺憾的是，僅僅過了一個星期，人力資源等模組就“下線”了。K鋼鐵公司實施的是SAP公司的R/3軟體，其人力資源(HR)和專案管理(PS)等模組由M公司實施，物料管理(MM)、銷售與分銷(SD)等模組由P公司實施。2005年春節後，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實施的尾款，否則其諮詢人員既不提供現場支援，也不提供電話支援;而K鋼鐵公司則要求M公司的諮詢顧問先提供支援至少是電話支援，等ERP真正上線後，再支付尾款。由於雙方互不相讓，最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發來律師函，要通過法律手段討回尾款;K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實施的人力資源和專案管理模組複製封裝後，改由P公司繼續實施。M公司什麼要狀告其客戶?K鋼鐵公司為什麼要“一女嫁二郎”，由兩個IT公司實施ERP?

　　被政府賦予“示範”重任

　　K鋼鐵公司實施ERP的故事得從2001年說起。2001年國家提出“資訊化帶動工業化，工業化促進資訊化”的戰略後，從中央到地方各級政府紛紛樹立各自的資訊化“樣板企業”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應中央號召組建了資訊辦，並計劃推出一批資訊化樣板企業，作為本省企業資訊化的示範點。但由於該省地處祖國的西南邊陲，企業資訊化水平普遍不高，於是省政府決定由政府出資儘快扶持一批資訊化示範企業。

　　K鋼鐵公司是西南地區最大的鋼鐵企業之一，固定資產過百億元，年銷售額近40億元，產品銷往德國、日本、新加坡、印尼、泰國、緬甸等國家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業成為該省的第一批資訊化示範企業，決定上馬實施ERP。此前，K鋼鐵公司的資訊化建設僅限於簡單OA和財務軟體，企業並無實施ERP的計劃，部分領導甚至不知道ERP是什麼，很多工人甚至沒有見過計算機。賦予K鋼鐵公司實施ERP的重任後，省政府領導親自帶隊到原國家經貿委“攻關”，並組織省內外專家進行調研。

　　2003年2月，在省政府領導的幫助下，K鋼鐵公司從原國家經貿委申請到了3000萬元的利息補貼，大約相當於2億元的貼息貸款。但後來K鋼鐵公司只從銀行申請了7000多萬元貸款，相當於國家貼息1000多萬元。為什麼到嘴邊的肉不吃呢?據瞭解，降低貸款額度是企業一個無奈的選擇。一方面，省政府領導希望專案儘快上馬;另一方面，貸款額度越大審批手續越多，審批時間也越長。為了避免夜長夢多，後來K鋼鐵公司主動降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP專案的計劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請了7500萬元貼息貸款。

　　實施ERP本應是企業提升管理水平的內在需求，是企業主導的資訊化專案;但K鋼鐵公司的ERP專案卻從一開始就帶有濃厚的“政績”色彩，從專案提出到申請國家貼息貸款無不受“政績”觀念驅動，從某種意義上說這已經為後來的挫折埋下了伏筆。

　　“一女嫁二郎”

　　經過長達一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟體，但由誰實施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題?M公司作為全球知名的管理諮詢服務商，此前已經為K鋼鐵公司做了戰略規劃，由M公司繼續實施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統的服務供應商之一，在鋼鐵行業有著豐富的ERP實施經驗;而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負責人很熟。經過反覆討論，最後K鋼鐵公司做出了一個從某種意義上說有點兒反常的舉動，由兩家公司共同實施ERP。按照分工，由M公司實施人力資源和專案管理兩個模組，由P公司實施財務管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質量管理等模組。

　　為什麼要“一女嫁二郎”呢?K鋼鐵公司一位負責人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優勢，又不影響與兩家公司的合作關係。專案談判時，兩家公司都同意共同組成專案組，兩家公司的實施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受專案組統一領導。”但業界一位資訊化專家卻對這種解釋提出了質疑，認為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競爭的公司共同實施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據透露，目前鋼鐵行業資訊化市場比較混亂，基本上是“關係營銷+專業營銷”。

　　按照慣例，500萬元以上的專案需要市長出面，1000萬元以上的專案需要副省級領匯出面，過億的專案往往需要省長、省委書記出面。他還透露，“陪標”也是當前鋼鐵行業招標中常見的現象。例如，某專案的實際價值可能只有1000萬元，而國外的一些軟體公司卻報價2000多萬元，為證明其報價的“合理性”，這些國外軟體公司就通過“關係”找一些根本沒有競爭力的小公司去“陪標”，報出五、六千萬元的天價，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價位。在K鋼鐵公司招標過程中，究竟有沒有企業去陪標，我們今天不得而知。

　　在扯皮中實施ERP

　　專案實施之初，不論M公司的諮詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計較本公司利益得失，堅決服從ERP專案組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種衝突、分歧就表現出來了，因為無條件地承擔一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實施成本，減少利潤。再加上實施方法、企業文化等的差異，在專案實施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調停。K鋼鐵公司ERP專案組的一位負責人感嘆地說，如果由一家公司實施ERP，可能會減少很多的扯皮、爭吵。“雖然人力資源和專案管理模組相對獨立，但與物料管理、銷售與分銷等模組之間仍然有著密切聯絡，於是一些看起來哪個公司幹都可以的工作，就變成了哪個公司都不願意乾的‘雞肋’。”

　　物料編碼就是其中一例。按照分工，專案管理模組由M公司實施，物料管理模組由P公司實施，但專案管理中也存在著物料編碼的工作，於是兩個公司就互相推諉，都認為專案管理中的物料編碼工作應由對方去做。

　　K鋼鐵公司把M公司和P公司的實施人員聚在一起協調，K鋼鐵公司的專案負責人說:“這項工作讓M公司做也合理，因為物料編碼是專案管理模組的一部分;讓P公司做也合理，因為不管哪種物料的管理，都屬於物料管理模組;大家要站在ERP實施團隊的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在專案實施之初都承諾服從專案組的領導。”扯來扯去，後來P公司答應做這項工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法後，P公司又覺得不合理，於是又開始扯皮。

　　最後，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個說法，M公司又不願意給出說法。在一次專案進度協調會上，K鋼鐵公司的專案負責人非常生氣地說:“大家不要扯皮了，要一切行動聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，專案組讓誰做都是應該的。”

　　M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR(業務流程再造)和ERP的銜接點也互相埋怨。M公司承擔了K鋼鐵公司前期的管理諮詢公司，但P公司認為其做得太巨集觀，並沒有實現真正意義上的BPR。如果把ERP實施比作一項建築工程的話，K鋼鐵公司是業主，M公司是工程設計方，P公司是工程建築方。但P公司認為M公司只做了概念設計，而沒有做工程設計;P公司在專案實施中不得不一邊做工程設計一邊施工，大大增加了專案實施成本。

　　M公司要狀告客戶

　　僅僅HR和專案管理兩個模組，M公司也沒有最終完成。經過近一年的緊張施工，2005年2月1日K鋼鐵公司的ERP終於正式上線執行，但僅僅一個星期後，HR模組就“下線”了。K鋼鐵公司ERP專案組負責人到人事處一看，簡直氣得暴跳如雷，因為發工資的一些基本資料居然需要用計算器計算後再輸入進去。該負責人生氣地說:“即使我自己開發一個工資管理系統也不至於如此，這叫什麼ERP系統，簡直是技術的倒退!”

　　但此時M公司的諮詢顧問已經回到北京，K鋼鐵公司多次打電話和發郵件要求M公司的諮詢顧問回去提供支援，但M公司既不提供現場支援也不提供電話支援，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付專案實施的尾款。

　　M公司認為，公司為客戶提供的管理諮詢部分已於2004年9月結束，並得到專案經理的簽字驗收，ERP部分的藍圖設計也於2004年11月結束，並得到K鋼鐵公司專案經理的簽字驗收，因而只有K鋼鐵公司支付專案尾款後，才能夠繼續提供電話支援。但K鋼鐵公司認為，K鋼鐵公司是一家年銷售額近40億元的大型鋼鐵企業，只要M公司提供滿意的服務絕對不會拖欠一分錢，但當前M公司提供的服務與其需求相差太遠;“在尾款還沒有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務，如果把尾款付清了，怎麼可能繼續提供服務呢?”

　　最後，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負責人警告說:“K鋼鐵公司的資訊化建設不會因為幾個人採取非常規做法而停滯不前，不論M公司是否繼續提供服務，K鋼鐵公司的資訊化建設都會大踏步前進。”3月初，K鋼鐵公司把由M公司實施的HR模組複製封存後，由P公司繼續實施，6月初HR模組再次上線執行。而M公司則選擇了用法律手段維護自己的權益，聲稱要把K鋼鐵公司告上法庭。據瞭解，今年5月M公司曾經給K鋼鐵公司發去了一份律師函，K鋼鐵公司沒有理睬;兩三個月過去了，M公司並沒有採取進一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對方的麻煩;“如果告上法庭，我們將向社會披露M公司所做的戰略規劃和HR模組的所有缺點”，這對M公司的聲譽將是沉重打擊。

　　諮詢顧問是否在偷懶

　　M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發展到與客戶要對簿公堂的地步呢?ERP實施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎太差，還是M公司沒有盡力?K鋼鐵公司認為，ERP實施不順利的部分原因是一些諮詢顧問沒有盡力甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP專案組的一位負責人說:“諮詢顧問是我們高薪請來的老師，針對某個具體問題，應先給我們講有幾種解決方案，每個方案有什麼優缺點，然後由業務人員根據需要選擇;但這些諮詢顧問開口就問‘你們說怎麼編碼’、‘你們想怎麼調整流程’?如果我們知道怎麼編碼、怎麼調整流程還需要你幹什麼?”另一方面，諮詢顧問也覺得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國企業，在專案實施中按照標準的流程，先徵求客戶需求，然後再結合本公司的方法提出解決方案，讓客戶覺得方案是自己提出來的。

　　專家認為，在專案實施初期造成K鋼鐵公司和諮詢顧問關係不和諧的主要原因是K鋼鐵公司資訊化經驗太欠缺。K鋼鐵公司可以說是在一窮二白的基礎上實施ERP，以前幾乎沒有和諮詢顧問打交道的經驗，因而對諮詢顧問的工作方法認識不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。

　　隨著專案實施的深入，K鋼鐵公司對諮詢顧問的依賴變得越來越強，有時候甚至乾脆“你說怎麼辦就怎麼辦”，放棄了企業的一些個性化需求。但當ERP一期專案臨近結束時，K鋼鐵公司又發現前面的一些流程做得並不合理，R/3軟體本身有很多支援K鋼鐵公司個性化需求的方法，但諮詢顧問並沒有告訴業務人員，專案組採取的方案並不是最佳方案，因而又懷疑個別諮詢顧問在偷懶。“針對某個問題，R/3軟體可能提供了七八種解決方法，但諮詢顧問只告訴了我們兩種。”針對使用者對實施人員工作能力的懷疑，M公司認為其已根據合同派遣了全職的實施顧問，除因為公司會議和培訓需要外，絕大多數時間都在客戶現場工作，在上線準備階段一名人力資源顧問甚至發著高燒為使用者做上線前的培訓工作。

　　在ERP實施中，客戶和軟體公司產生爭論在所難免。從產生爭論的根源看,主要有以下三種情形:第一種情形是，對客戶提出的問題，軟體本身就不具備解決能力。為了個別客戶的需要，而改動原始碼，IT廠商當然不樂意。

　　第二種情形是，軟體本身有這種功能，但負責專案實施的工程師不知道有此功能。南京某企業在實施ERP的時候，希望實現某項報表功能，而負責專案實施的工程師一口咬定無法實現此報表功能，雙方開始了無休止的扯皮;後來，供應方的高階工程師到現場一看，說:“根本不需要二次開發，我們的軟體本身就有這項報表功能，只不過國內的使用者沒有用過。”

　　第三種情況是，明明知道能實現此功能，但因為二次開發的工作量太大而不願意實施。在K鋼鐵公司的ERP實施中，個別諮詢顧問是偷懶，還是能力不夠，我們無從求證，因為目前並沒有考核諮詢顧問的客觀標準，諮詢顧問做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶自身的感覺去評判。

　　目前，K鋼鐵公司正在實施ERP二期專案，包括生產管理、質量管理等模組。K鋼鐵公司的ERP專案負責人表示:“有了ERP專案一期的經驗、教訓，ERP二期將實施的更加穩健。”

　　寫到此處，記者最大的願望，就是K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。

　　評論

　　還要交多少“學費”

　　失敗並不可怕，可怕的是重複犯同樣的錯誤，重複犯自己已經犯過的錯誤，重複犯別人已經犯過多次的錯誤。K鋼鐵公司在ERP實施中遭受挫折本無可厚非，可氣的是“犯”的錯誤太低階。早在四五年前，專家就反覆呼籲企業資訊化要企業主導，千萬不能把資訊化變成“政績工程”;而K鋼鐵公司實施ERP偏偏不是資訊化發展到一定階段的必然結果，而是政府培育“資訊化樣板”的產物。更可氣的是，K鋼鐵公司居然“一女嫁二郎”把一個資訊化專案交給兩家在世界各地對抗的公司去實施，格外增加了資訊化實施的風險。

　　人類發展的歷史，就是一部不斷汲取前人教訓然後開拓創新的歷史。如果不能汲取前人的教訓，今天我們也許仍處在茹毛飲血階段。資訊化也一樣，只有不斷汲取本企業和其他企業資訊化建設的經驗特別是教訓，才能不斷把資訊化推向前進。我們在“資訊化避免政績工程”、先BPR(業務流程調整)後ERP、業務部門主導等基本問題上已經交了太多的學費，遺憾的是至今仍有像K鋼鐵公司這樣的企業在交“學費”。“學費”究竟還要交多少?

　　當然，源源不斷地交“學費”除了企業自身的責任外，還有政府的責任。資訊化是一項新生事物，政府有義務總結先行者的經驗、教訓，然後通過廣泛的培訓傳遞給後來者。只有通過持續、廣泛的培訓，提升社會各界對資訊化的認識，才能避免在簡單問題上繼續載跟頭，繼續交毫無價值的“學費”。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20610/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。