BPM：ERP之後的管理軟體？(轉)

BPM：ERP之後的管理軟體？
從去年下半年開始，“南蝶北友”、SAPOracle以及Hyperion等管理軟體廠商，共同在中國唱起了新的三字經——BPM。BPM為“Business Performance Management”的縮寫，亦即“企業績效管理”。雖然BPM已被評論家喻為“企業的殺手級應用”，但其在中國企業的成功應用，還鮮有耳聞。

　　在美國，已經有BPM Partners、BPM Forum等專業組織向使用者提供BPM選型指導、實施諮詢，那麼，BPM的發展能否在中國催生一個新的軟體生態鏈？這會不會又是一輪新的“概念戰”？

　　■異軍突起

　　所謂BPM，就是管理者通過一定的方法和制度，確保企業及各子系統的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程。企業對戰略執行和企業績效管理的需求由來已久，但BPM市場的真正興起還是近幾年的事。BPM最早從BI(商業智慧)軟體發展而來，IDC在2002年1月的研究報告稱“BPM是BI的擴充套件”，並預測從2000年到2005年，BPM將保持24%的複合年增長率。然而，從Gartner提供的數字來看，即使在美國，到2002年底也只有不到10%的企業實施了BPM。

　　進入2004年，管理軟體廠商圍繞BPM展開的爭奪似乎進入了高潮。新的導火線是2002年美國總統布什頒佈的《薩班斯-奧克斯利企業責任法》(或稱《財會行業改革法》)。從2001年下半年開始，美國爆發了一系列財務醜聞，安然、世通、安達信等一大批名聲顯赫的大公司相繼“落馬”。為此，美國政府頒佈了這項頗為嚴厲的法律。依照該法第404節的要求，“每一家上市公司應制定一份證明公司內部財務控制得力的年度報告，該條款的實施時間是2004年6月”。這促使上市公司開始考慮採用BPM來實現公司業務的可控性和可見性，並催生了BPM的專業組織——BPM forum。由此，META集團判斷“BPM在2004年的增長速度將遠高於2003年”。

　　在中國，儘管沒有這些背景，但自加入WTO以來，國內企業的競爭壓力也在不斷加大，上市公司同樣面臨著更嚴格的監管，企業戰略的不確定性因素也在增加，關注戰略執行、關注績效考核的現代企業管理文化，正在越來越多的企業得到普及。
　■差異化路線

　　目前在歐美，BPM的蛋糕已被商業智慧、財務分析以及ERP等三類廠商瓜分。但在國內，則只有ERP廠商在孤軍奮戰：一方面，國內不存在獨立而有影響的純粹商業智慧、財務分析軟體廠商；另一方面，國內管理軟體廠商在財務管理領域浸淫已久，而BPM與財務管理、戰略管理存在緊密聯絡，這成為國內ERP廠商進軍BPM領域的重要前提。

　　不同BPM廠商提供的服務往往有很大的區別，傳統商業智慧軟體廠商的強項是提供BPM工具，在多種系統並存的環境中佔有優勢；財務分析軟體廠商提供BPM應用方案，由於功能僅侷限於財務領域而居於不利地位；而ERP軟體廠商的BPM則是ERP的自然延伸，由於具有廣泛的使用者基礎而在競爭中居於有利地位。ERP廠商是企業應用解決方案的提供者，BPM並非ERP廠商的核心業務。但市場的變化改變了一切，現在國外ERP的主流廠商SAP、Peoplesoft均已推出各自的BPM產品。

　　國內管理軟體廠商2003年對BPM的介入實際上存在三種方式：第一種是博科模式，沿襲商業智慧軟體的發展模式，強調BI技術，其代表為2003年10月27日推出的“FIW財務智慧倉”；第二種方式是用友模式，用友2003年與Hyperion展開合作，從財務分析應用的角度切入BPM，其代表為2003年8月26日釋出的企業績效分析管理軟體；第三種方式是金蝶模式，金蝶與Hyperion、Brio合作，從戰略企業管理的角度開發，於2003年11月18日推出金蝶k?3 v10。金蝶模式與Peoplesoft、Oracle等發展BPM的方式相似。

　　雖然選擇了各自不同的道路，但可以肯定：BPM作為一種管理理念，已被國內管理軟體廠商普遍接受。與ERP領域的產品同質化不同的是，國內廠商從一開始就選擇了差異化的路線，這有利於企業使用者根據自身需求選擇不同的產品和解決方案。
　■讓戰略落地

　　廠商的行為自然說明BPM存在其特有的價值。那麼BPM究竟能為企業帶來什麼價值？又如何實現這些價值？這才是使用者真正關心的焦點，也是衡量BPM方案優劣的準繩。如前所述，使用者如果僅僅要解決資料分析問題，那麼應該找商業智慧或業務分析廠商；如果是為了整合原有ERP來管理資料，則不僅要關注分析和報告，而且還要關注整個企業績效管理過程。金蝶公司首席戰略官金明將此喻為“讓戰略從紙上落地”。

　　META集團的調查也印證了這個說法。據META 2003年的市場分析報告，《薩班斯-奧克斯利企業責任法》是很多企業實施BPM的一個影響因素，但決不是最重要的原因，其他原因還包括：

　　1、便於更好地制訂決策(76%)；

　　2、提高計劃和報告的效率(66%)；

　　3、更好地進行資源配置(58%)；

　　4、提高企業的透明度，強化管理責任(44%)；

　　5、提高運營成本(42%)或收入的可預見性(34%)。

　　那麼，BPM如何讓戰略從紙上落地？企業績效管理專家認為：BPM通過將戰略轉化為可執行的語言，並將戰略分解為員工的日常工作，落實相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，並協助企業恰當地優化戰略。在具體實現上有6個環節，分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估和報告。6個環節環環相扣，通過應用平衡積分卡、戰略地圖、關鍵績效指標、管理駕駛艙等一系列相互關聯的工具，對戰略執行的整個過程予以全面監控。BPM將過去深藏在ERP等各種應用系統中的資料探勘出來，並以透明的方式實時反饋到各個決策和管理環節，從而使企業的戰略執行得到有效的控制。
　■ERP之後

　　值得討論的是，BPM的未來發展是否有個明確的方向？中國管理軟體廠商迎戰BPM的依託是什麼？BPM的最終實現目標究竟是什麼？

　　這個問題，對軟體企業而言，就是如何架構和實施BPM應用。軟體企業不可能閉門造車，必須以企業的需求為出發點——企業未來將如何考慮BPM？如果企業將BPM視為財務報告和分析的手段，則BPM必然朝著分析應用軟體的方向發展；如果企業將BPM視為整合企業應用，指導戰略執行的工具，則BPM必然朝著戰略企業管理的方向發展。

　　META集團專案總監John Van Decker通過對實施BPM的企業在實施BPM以後最想實施的專案進行調查，以此判斷BPM軟體未來的發展方向。結果，“CRM”成為75%的企業的首選，其次為HR、SCM和製造。而“ERP”未能成為首選的可能原因，是實施BPM的企業在運營管理環節已經基本解決ERP實施的問題。因此相對於戰略執行而言，CRM、HR、SCM等高階需求成為企業的首選。

　　這個調查與戰略企業管理的整體規劃是相符的。以金蝶為例，金蝶戰略企業管理解決方案分為3個層次：在最基礎的業務運營管理層，包含財務管理、物流、製造、客戶關係管理、人力資源、辦公自動化等；面向管理控制人員的商業智慧層，包括財務分析、物流分析、製造分析、人力資源分析以及客戶關係管理分析等；面向戰略管理人員的戰略企業管理層，通過提供企業戰略管理和戰略規劃的各種工具與方法，來實現目標管理、業務規劃、預算管理、管理監控、業務合併、投資者關係管理等功能。

　　BPM在歐美已經形成一個包括專業組織、諮詢服務商、軟體廠商的完整的生態鏈。但在中國，目前談BPM的機構、組織很多，但沒有一個統一的標準。BPM仍然停留在“國際先進的管理思想”的層次，可惜，這套思想並沒有特別精準的描述方式。另外，正因為市場處於不成熟的階段，而且市場增長速度有限，故此管理軟體廠商紛紛厲兵秣馬。而據Gartners的分析研究結果顯示，目前在BPM領域並沒有絕對領先的領導廠商，這也為各路軟體廠商開啟了想象的空間。由此可見，BPM軟體固然能夠為企業使用者帶來價值，但以國內市場的現狀來看，與ERP等產品不同，使用者還處於等待啟蒙的階段，這就要求管理軟體廠商以一種健康的心態看待市場，通過成熟的產品和應用，儘快讓使用者認識到BPM的價值所在。相反，如果廠商一味地以擴大市場份額為目的，急躁冒進，也許還將重蹈當年ERP市場的覆轍。

　　作者簡介：曾良，美國佐治亞理工學院(Georgia Institute of Technology)工商管理碩士，清華大學工學碩士，現任金蝶國際軟體集團市場部總經理。曾在中國和美國的商業智慧(BI)和ERP軟體領域從事10餘年的市場營銷、產品管理和推廣、技術和管理諮詢等工作。在加盟金蝶之前，曾擔任美國微策略公司(MicroStrategy? Inc.)的高階產品經理。

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